受 訪|尹鍇 阿里巴巴人才發(fā)展高級專家

采 訪|齊卿

整 理|朱羽斐

人工智能（AI）正以前所未有的速度重塑著企業(yè)的運營模式與人才發(fā)展格局。在這場深刻的技術(shù)革命面前，企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展作為連接員工成長與組織目標(biāo)的關(guān)鍵橋梁，正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。阿里巴巴作為行業(yè)巨頭，其在 AI 時代的培訓(xùn)實踐與人才發(fā)展戰(zhàn)略備受矚目。

我們邀請了阿里巴巴才發(fā)展高級專家尹鍇，深入剖析阿里巴巴在 AI 時代的企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展轉(zhuǎn)型、人才能力重塑等關(guān)鍵議題上的思考與行動，期望為更多企業(yè)在 AI 浪潮中的破局與發(fā)展提供借鑒與啟示。

AI對培訓(xùn)部門

職能的沖擊與重塑

中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在培訓(xùn)與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象，在AI時代，培訓(xùn)與業(yè)務(wù)如何借助AI工具創(chuàng)造價值？

尹鍇：生成式 AI 的廣泛應(yīng)用，確實從根本上改變了知識傳遞的模式，使得傳統(tǒng)意義上培訓(xùn)部門作為“知識中介”的角色大幅弱化。在數(shù)字化程度較高的企業(yè)，結(jié)構(gòu)化的知識和業(yè)務(wù)信息可以被整合進企業(yè)知識庫并與大模型結(jié)合，員工通過智能問答就能便捷地獲取信息。這意味著，以往那種以知識講授為核心的常規(guī)培訓(xùn)，其必要性會顯著降低。

然而，這并非意味著培訓(xùn)部門失去了價值，而是其職能和重心發(fā)生了轉(zhuǎn)型。我們的角色正從單純的“知識傳遞者”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸悄芑瘜W(xué)習(xí)生態(tài)的設(shè)計者和賦能者”。具體來說：

1.聚焦“二次創(chuàng)作”與價值提煉：AI 能高效生成內(nèi)容初稿，但培訓(xùn)部門的專業(yè)價值體現(xiàn)在對這些內(nèi)容的“二次創(chuàng)作”上——判斷其業(yè)務(wù)合理性、信息準(zhǔn)確性與場景適用性，更重要的是融入深刻的業(yè)務(wù)洞察和企業(yè)文化精髓，將 AI 的“素材”打磨成真正符合企業(yè)需求的“精品”。

2.深耕“人文交互”與體驗設(shè)計：當(dāng)知識獲取日益便捷，員工更需要深度的學(xué)習(xí)體驗、情感的共鳴以及團隊間的互動。因此，培訓(xùn)部門需要更側(cè)重于設(shè)計和組織如工作坊、情景模擬、行動學(xué)習(xí)等體驗式學(xué)習(xí)項目。這些項目旨在創(chuàng)造“當(dāng)下的體驗沖擊”，激發(fā)學(xué)員深度反思和共創(chuàng)智慧，這是 AI 難以替代的。我們更像是“學(xué)習(xí)體驗設(shè)計師”。

3.強化“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”與“組織情感連接”：在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、教練輔導(dǎo)、團隊文化建設(shè)、員工情感關(guān)懷等領(lǐng)域，人的因素至關(guān)重要。這些工作需要深度的人際互動、情感洞察和價值觀引導(dǎo)，AI 可以作為輔助工具提供信息和萃取案例，但核心的“人性洞察”和“情感連接”仍需由專業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展團隊來主導(dǎo)和推動。

CBR：在 AI 時代，員工可能面臨無法精準(zhǔn)識別學(xué)習(xí)需求和職業(yè)發(fā)展方向不清晰的問題，這是否意味著培訓(xùn)仍有存在的必要？

尹鍇：員工的成長需求，尤其是在職業(yè)發(fā)展方向和新知識獲取方面，是持續(xù)存在的，AI 時代甚至?xí)觿∵@種需求，因為技能迭代太快。新人需要引導(dǎo)，在職員工也需要不斷更新知識體系。

傳統(tǒng)上，這部分工作可能由 HR 或培訓(xùn)部門承擔(dān)。但在 AI 時代，我認(rèn)為會發(fā)生一些變化：

1.業(yè)務(wù)主管的角色強化：業(yè)務(wù)部門和員工的直接主管，因其對業(yè)務(wù)和員工個人情況的深入了解，將在員工的專業(yè)發(fā)展指導(dǎo)上扮演更核心的角色。他們更清楚員工需要學(xué)習(xí)什么才能匹配業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.學(xué)習(xí)與發(fā)展部門的戰(zhàn)略升級：培訓(xùn)部門的價值，將更多體現(xiàn)在更高層面。例如，我們可以成為“數(shù)據(jù)驅(qū)動的人才發(fā)展專家”，借助 AI 分析整個團隊的能力缺口，識別關(guān)鍵人才和崗位的需求，設(shè)計更精準(zhǔn)、個性化的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑和職業(yè)發(fā)展建議。我們不再只是被動響應(yīng)需求，而是主動洞察和規(guī)劃。

3.協(xié)同共建學(xué)習(xí)生態(tài)：培訓(xùn)部門可以聯(lián)合業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門，共同打造企業(yè)級的 AI 學(xué)習(xí)生態(tài)。這個生態(tài)系統(tǒng)能夠整合內(nèi)外部資源，利用 AI 為員工提供個性化、智能化的學(xué)習(xí)支持，幫助員工更好地識別和滿足自身學(xué)習(xí)需求。

4.聚焦核心“人本”價值：正如之前提到的，培訓(xùn)和 HR 在團隊凝聚力建設(shè)、人際互動促進、組織文化傳承等方面的價值會更加凸顯。這些依賴深度人際理解和情感連接的領(lǐng)域，是 AI 難以替代的，也是組織健康發(fā)展的基石。

人才

能力畫像的重構(gòu)

CBR：AI 的發(fā)展會如何重塑崗位能力模型？AI 時代關(guān)鍵人才的能力畫像是什么樣的？

尹鍇：在 AI 時代，靜態(tài)的崗位能力模型已經(jīng)失去了意義，因為它難以跟上業(yè)務(wù)和技能要求的快速變化。我更傾向于探討關(guān)鍵人才在 AI 時代需要發(fā)展和組合具備的一系列核心素養(yǎng)。當(dāng)然，要求個體在所有方面都達到頂尖水平是不現(xiàn)實的，但以下這些能力方向，對于在 AI 時代保持競爭力至關(guān)重要：

1.AI 技術(shù)素養(yǎng)：這不僅僅是知道幾個 AI 工具，而是要理解 AI 的基本原理、核心能力和局限性。只有這樣，才能判斷在什么場景下、如何有效地利用 AI。

2.人機協(xié)作能力：這包括能清晰地向 AI 下達指令，引導(dǎo) AI 產(chǎn)出高質(zhì)量、符合目標(biāo)的內(nèi)容，并能與 AI 形成高效的配合，讓 AI 成為工作的得力助手。

3.批判性思維與驗證能力：AI 會產(chǎn)生“幻覺”，輸出看似正確實則錯誤的信息。因此，員工具備審辨、質(zhì)疑、驗證 AI 產(chǎn)出的能力至關(guān)重要，不能盲從 AI。這背后是對專業(yè)知識的扎實掌握。

4.持續(xù)學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力：AI 技術(shù)日新月異，新的應(yīng)用層出不窮。保持好奇心，快速學(xué)習(xí)新知識、新工具，并將其應(yīng)用于實際工作，是 AI 時代人才的必備素質(zhì)。

5.創(chuàng)新思維與解決復(fù)雜問題的能力：AI 可以處理很多常規(guī)任務(wù)，但面對復(fù)雜、模糊、需要創(chuàng)造性解決方案的問題時，人的創(chuàng)新思維就顯得尤為重要。如何利用 AI 作為工具，去探索新的可能性，解決更復(fù)雜的問題，是高階人才的核心價值。

6.溝通協(xié)作能力：AI 可能會改變團隊協(xié)作的方式，但人與人之間的溝通、協(xié)作、共情能力，在驅(qū)動創(chuàng)新、達成共識、凝聚團隊方面，其重要性不降反升。

CBR：這是否意味著在AI時代仍需通過傳統(tǒng)方式強化專業(yè)能力培養(yǎng)？

尹鍇：絕對是的。扎實的專業(yè)功底，或者說領(lǐng)域知識，在 AI 時代不僅沒有過時，反而更加重要。它是我們與 AI 協(xié)作的“壓艙石”。理由很簡單：

1.識別 AI 的“一本正經(jīng)的胡說八道”：AI 可能會犯錯，甚至編造信息。只有具備深厚的專業(yè)知識，才能敏銳地發(fā)現(xiàn) AI 產(chǎn)出中的偏差、謬誤，進行有效的甄別和糾偏。

2.提出高質(zhì)量的問題和指令：你向 AI 提問的深度和廣度，決定了 AI 能給你多大價值的回應(yīng)。專業(yè)知識能幫助你更精準(zhǔn)地定義問題，給出更有效的指令，引導(dǎo) AI 進行深度思考和創(chuàng)造。

3.完成高價值的“最后一公里”：AI 可以輔助完成大量工作，但在很多領(lǐng)域，尤其是需要高度專業(yè)判斷、創(chuàng)新和責(zé)任承擔(dān)的環(huán)節(jié)，仍然需要人類專家來把控方向，完成最終的高價值輸出。

至于培養(yǎng)方式，我認(rèn)為不是單純回歸傳統(tǒng)，而是傳統(tǒng)方式與 AI 賦能的有機結(jié)合。扎實的業(yè)務(wù)實戰(zhàn)、參與高質(zhì)量的專家研討、結(jié)構(gòu)化的課程體系依然重要，它們幫助構(gòu)建系統(tǒng)性的知識框架和批判性思維。同時，AI 可以作為強大的學(xué)習(xí)伴侶和認(rèn)知增強工具，提升學(xué)習(xí)效率并深化理解互動。

所以，不是要拋棄傳統(tǒng)，而是要用 AI 讓傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式煥發(fā)新的生命力，變得更高效、更個性化、更具深度。

AI時代的

復(fù)合型人才培養(yǎng)

CBR：AI的應(yīng)用對現(xiàn)有崗位的工作，產(chǎn)生了哪些變化？

尹鍇：AI 的應(yīng)用正在改變現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容和邊界，一個明顯趨勢是“崗位的融合”與“能力的泛化”。許多原本需要高度專業(yè)化技能或大量人工投入的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在可以由 AI 輔助甚至部分替代，這使得個體能夠承擔(dān)更廣泛的職責(zé)，崗位間的界限也因此變得模糊。以軟件開發(fā)領(lǐng)域為例，這個趨勢日漸明顯：

產(chǎn)品經(jīng)理：過去，產(chǎn)品經(jīng)理在完成需求分析后，需要與前端工程師溝通界面原型、流程設(shè)計，再與后端工程師溝通功能實現(xiàn)。現(xiàn)在，借助 AI 工具，產(chǎn)品經(jīng)理可以直接生成高保真原型、繪制流程圖，甚至完成一些基礎(chǔ)的前端任務(wù)。這不僅提升了效率，產(chǎn)品經(jīng)理通過 AI 生成的直觀原型與業(yè)務(wù)方、開發(fā)團隊溝通，也能極大減少因抽象描述帶來的理解偏差。

業(yè)務(wù)運營人員：部分業(yè)務(wù)運營人員可以利用 AI 代碼生成工具，快速開發(fā)和迭代一些輕量級的業(yè)務(wù)需求或獨立模塊，而無需完全依賴后端排期，提升了響應(yīng)速度和自主性。

后端開發(fā)人員：后端工程師在 AI 的輔助下，可以增強對業(yè)務(wù)邏輯的理解和需求洞察，從而更直接地對接業(yè)務(wù)需求，甚至在某些場景下，部分承擔(dān)起產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，縮短了溝通鏈條。

這種變革的本質(zhì)是崗位能力的重構(gòu)與融合。它要求技術(shù)開發(fā)人員不僅僅懂技術(shù)，還要強化業(yè)務(wù)敏感度和產(chǎn)品思維；產(chǎn)品經(jīng)理則需要掌握 AI 協(xié)同工作的能力，并對技術(shù)實現(xiàn)有更深入的理解。最終的目標(biāo)是培養(yǎng)出更多具備跨領(lǐng)域解決問題能力的復(fù)合型人才。

CBR：阿里巴巴是如何推動非技術(shù)人員學(xué)習(xí)和應(yīng)用AI，培養(yǎng)復(fù)合型人才的？

尹鍇：在阿里巴巴，我們深刻認(rèn)識到 AI 是普惠性的技術(shù)，賦能非技術(shù)人員學(xué)習(xí)和應(yīng)用 AI，培養(yǎng)其成為復(fù)合型人才是我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的重要組成部分。我們主要通過以下幾個方面系統(tǒng)性地推進：

1.意識與文化塑造：首先是“布道”。通過高管發(fā)聲、內(nèi)部宣傳、趨勢解讀、成功案例分享等多種形式，持續(xù)提升全體員工，尤其是非技術(shù)人員對 AI 價值和潛力的認(rèn)知，營造擁抱 AI、探索 AI 的文化氛圍。

2.體系化課程賦能：我們開發(fā)了面向非技術(shù)背景員工的 AI 系列課程。這套課程體系旨在幫助他們理解 AI 的基礎(chǔ)概念、工作原理（以非技術(shù)語言解讀）、能力邊界、主流工具、AI 的影響和未來，以及更重要的——如何與 AI 高效協(xié)作，掌握提示詞工程等實用技巧。

3.實踐案例的挖掘與共享：我們積極挖掘內(nèi)部員工在實際工作中應(yīng)用 AI 提升效率、解決問題的真實案例，并通過內(nèi)部平臺、專題分享會、線下工作坊、直播等方式進行推廣。這能讓員工看到 AI 的實際應(yīng)用價值，并從同伴的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。

4.場景驅(qū)動的創(chuàng)新激勵：我們舉辦了 AI 應(yīng)用創(chuàng)新大賽等活動，鼓勵員工結(jié)合自身工作場景，主動思考和探索 AI 的應(yīng)用點，并分享使用心得和方法論。優(yōu)秀的創(chuàng)意和實踐會得到獎勵和推廣。

5.智能化學(xué)習(xí)平臺與工具支持 ：我們也在探索構(gòu)建內(nèi)部的 AI 知識網(wǎng)絡(luò)和學(xué)習(xí)平臺。例如，通過將內(nèi)部知識庫、學(xué)習(xí)平臺與大模型相結(jié)合，打造“內(nèi)網(wǎng) AI 搜索”“AI 助教”或“業(yè)務(wù) AI 助理”，為員工提供隨時隨地的、精準(zhǔn)的 AI 支持，降低他們應(yīng)用 AI 的門檻。

很多人對我們?yōu)榉羌夹g(shù)員工提供的 AI 課程體系比較感興趣，這個循序漸進的進階路徑大致分為四個階段：

第一階段是“AI 基礎(chǔ)認(rèn)知”，幫助員工理解 AI 的本質(zhì)、核心工作原理以及能力邊界，建立對 AI 的理性認(rèn)知。

第二階段是“讓 AI 成為工作助手”，通過真實案例展示 AI 在工作場景中的應(yīng)用價值，并學(xué)習(xí)如何像領(lǐng)導(dǎo)團隊一樣領(lǐng)導(dǎo) AI 。

第三階段是“如何與 AI 對話”，聚焦于提升與 AI 高效溝通的實戰(zhàn)技能，例如提示詞工程的底層邏輯和針對不同場景、工具的使用技巧。

第四階段是“AI 的影響和未來”，進行前瞻性探討，包括生成式 AI 的技術(shù)革命定位、AGI 的實現(xiàn)路徑、AI 對人的影響以及個人在 AI 時代的進化策略。

當(dāng)然，這套課程體系提供的是一個通用性的入門框架，真正的深入應(yīng)用和價值創(chuàng)造，還需要員工將所學(xué)與具體的業(yè)務(wù)場景緊密結(jié)合，通過持續(xù)的業(yè)務(wù)實踐和探索來深化。

隨著 AI 技術(shù)的演進，我們的課程體系也在不斷迭代更新。

如何看待

“超級員工”

CBR：對于阿里來說，更愿意培養(yǎng)“超級員工”還是強化組織能力？更傾向小團隊負(fù)責(zé)制還是保持大兵團作戰(zhàn)？管理者應(yīng)如何重新定義角色？需要加強哪些能力？

尹鍇：這兩者并不矛盾。我們樂于看到員工通過 AI 大幅提升個人效率和能力，成為某個領(lǐng)域的“超級個體”。例如，一個普通程序員在 AI 輔助下，編碼效率和質(zhì)量可能大幅提升；一個行業(yè)運營小二借助 AI，數(shù)據(jù)分析和洞察能力也可能遠(yuǎn)超從前。

然而，個體能力再強也存在邊界，AI 本身也有其局限性。面對真正復(fù)雜的系統(tǒng)工程、底層的技術(shù)攻堅，或是需要大規(guī)模協(xié)作的商業(yè)項目時，單純依賴某個“超級員工”或 AI 都是不夠的。這時，組織化的協(xié)同作戰(zhàn)能力就顯得至關(guān)重要。

AI 的價值不僅在于提升個體，更在于優(yōu)化團隊協(xié)同的效率和質(zhì)量。例如，AI 可以幫助團隊成員更好地共享信息、理解彼此的工作，從而實現(xiàn)更流暢高效的合作。

在團隊運作模式層面，AI 的加持確實可能在短期內(nèi)催生更多“一人企業(yè)”或高度敏捷的小團隊，它們能夠快速響應(yīng)市場變化，完成一些以往需要更大規(guī)模團隊才能承擔(dān)的任務(wù)。

但從長期和規(guī)?；l(fā)展的角度看，復(fù)雜的商業(yè)創(chuàng)新和持續(xù)的市場領(lǐng)導(dǎo)力，依然需要強大的組織能力作為支撐。這包括共享的技術(shù)平臺、成熟的流程體系以及深厚的企業(yè)文化等。這些是小團隊難以獨立構(gòu)建的。

因此，企業(yè)需要在激發(fā)個體和小團隊活力的同時，持續(xù)建設(shè)和強化組織平臺能力，找到一個最佳的平衡點。

AI 時代對管理者的挑戰(zhàn)尤為突出，“去中介化”趨勢將加速淘汰缺乏核心價值、僅依賴信息傳遞的管理者。

未來，管理者的核心價值將更多地體現(xiàn)在戰(zhàn)略引領(lǐng)、團隊賦能和文化塑造上。他們需要具備敏銳的戰(zhàn)略眼光，看清 AI 對業(yè)務(wù)的深遠(yuǎn)影響，為團隊指明方向。隨著 AI 接管更多流程化工作，管理者的重心必須轉(zhuǎn)向激發(fā)團隊潛能，營造創(chuàng)新氛圍，幫助成員掌握與 AI 高效協(xié)作的技能，并通過教練輔導(dǎo)和資源支持，將 AI 的效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為團隊的整體戰(zhàn)斗力。此外，技術(shù)越是發(fā)展，對人的關(guān)懷和文化建設(shè)就越重要。管理者需要投入更多精力關(guān)注員工的成長與感受，傳遞企業(yè)價值觀，打造有凝聚力的團隊。最后，管理者自身必須成為擁抱 AI、驅(qū)動變革的表率，主動學(xué)習(xí)，理解 AI 如何重塑業(yè)務(wù)與管理，并帶領(lǐng)團隊抓住 AI 帶來的機遇。

因此，我們的目標(biāo)并非在“超級員工”和“強大組織”之間做簡單取舍，而是要雙管齊下：既要大力培養(yǎng)能夠駕馭 AI 的“超級員工”，也要同步構(gòu)建和強化能夠支撐這些人才發(fā)揮最大價值、促進高效協(xié)同的組織能力與先進管理體系。

人才梯隊建設(shè)

CBR：AI時代，企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建適配AI時代的人才梯隊？是否需要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬旁u估維度？

尹鍇：隨著 AI 日益普及，許多基礎(chǔ)性、重復(fù)性的知識與技能逐漸可由 AI 高效處理，企業(yè)在人才的選拔與培養(yǎng)上，應(yīng)更加聚焦于那些 AI 難以替代的核心人類素養(yǎng)與高階認(rèn)知能力。我認(rèn)為，未來關(guān)鍵人才應(yīng)重點發(fā)展以下幾方面的特質(zhì)與能力：

• 技術(shù)敏感度與好奇心

• 快速學(xué)習(xí)與應(yīng)用能力

• 跨學(xué)科整合與創(chuàng)新能力

• 批判性思維與獨立判斷能力

• 溝通與協(xié)作能力

對于具備上述核心素質(zhì)的人才，即使其在特定專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗尚淺，也能在 AI 的輔助下，快速達到甚至超越傳統(tǒng)模式下的中級水平。例如，過去一個新人可能需要 3 到 6 個月才能獨立完成一些工作，現(xiàn)在通過 AI 賦能，這個周期可能縮短到 1 到 3 個月就能達到相當(dāng)?shù)氖炀毝?，能夠處理常?guī)任務(wù)。

因此，在培養(yǎng)方式上，我們更加強調(diào)“實戰(zhàn)練兵”，即讓人才在真實的項目中歷練成長，并由經(jīng)驗豐富的資深員工提供精準(zhǔn)指導(dǎo)；同時，AI 則扮演著強大的“智能副駕”或“虛擬教練”角色，提供全方位的即時支持與賦能，形成三位一體的加速成長路徑。

除了引進新人才，對現(xiàn)有員工的技能升級和轉(zhuǎn)型也至關(guān)重要。我們需要為他們提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機會和資源，幫助他們掌握 AI 技能，適應(yīng)新的工作模式，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的再次成長。

總而言之，AI 時代的人才梯隊建設(shè)，是一個動態(tài)的、以能力為核心、技術(shù)賦能的過程。它要求我們更加關(guān)注人的底層潛能和成長性，而非僅僅是過去的經(jīng)驗和靜態(tài)的知識。

本文以阿里巴巴實踐為例，深入探討了 AI 時代企業(yè)人才培養(yǎng)的轉(zhuǎn)型路徑，為我們揭示了幾個關(guān)鍵的變革方向：

• 學(xué)習(xí)發(fā)展部門的從傳統(tǒng)的知識傳遞者，向智能化學(xué)習(xí)生態(tài)的設(shè)計者、賦能者和價值提煉者轉(zhuǎn)變，更加聚焦于“二次創(chuàng)作”、體驗設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織情感連接。

• 除了技術(shù)素養(yǎng)、AI 協(xié)作能力、批判性思維和持續(xù)學(xué)習(xí)能力外，創(chuàng)新思維、復(fù)雜問題解決能力和高效溝通協(xié)作能力成為AI 時代關(guān)鍵人才畫像中愈發(fā)重要的組成部分。

• 通過意識塑造、體系化課程、實踐分享、創(chuàng)新激勵及智能化平臺工具支持，賦能包括非技術(shù)人員在內(nèi)的全體員工掌握 AI，實現(xiàn)復(fù)合型人才培養(yǎng)。

• 鼓勵 AI 賦能的超級個體崛起，同時強調(diào)組織協(xié)同與平臺支撐的重要性，并對管理者角色提出了新的要求。

希望這些來自實踐一線的洞察，能為更多企業(yè)在 AI 浪潮中進行人才培養(yǎng)與組織發(fā)展工作，提供有益的借鑒與啟示。