《美浪》獲悉，日前，資生堂集團(tuán)公布了2025年第一季度財(cái)報(bào)。從直觀數(shù)據(jù)來看，資生堂交出了一份看似還不錯(cuò)的財(cái)報(bào)。

凈銷售額同比下滑8.5%，但營業(yè)利潤扭虧為盈，歸屬于母公司股東的凈利潤達(dá)到37億日元。

繼去年連續(xù)多個(gè)季度承壓之后，資生堂在2025年第一季度實(shí)現(xiàn)扭虧，算是開了個(gè)好頭。

不過，表面回暖背后，依然是資生堂集團(tuán)持續(xù)調(diào)整與重組的結(jié)果：核心營業(yè)利潤同比減少27.2%，中國與旅游零售板塊同比下滑13.6%。

高端護(hù)膚需求疲軟，醉象品牌銷售驟降超過六成。在多個(gè)業(yè)務(wù)面臨壓力的同時(shí)，資生堂通過組織合并、費(fèi)用控制和品牌聚焦勉強(qiáng)維持了盈利模型。

這場短暫的回暖，尚未明確指向長期增長，卻已顯露出資生堂在周期中尋求“自救”的路徑。

一季度盈利，資生堂交卷

在外部消費(fèi)尚未明顯復(fù)蘇的背景下，資生堂的盈利并不直接來自銷量恢復(fù)，而更多依靠內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，本季度，集團(tuán)核心營業(yè)利潤同比下滑27.2%，為83億日元，但其經(jīng)營基礎(chǔ)依然脆弱，現(xiàn)金回流能力未徹底修復(fù)。

來自資生堂

對(duì)資生堂來說，這場財(cái)務(wù)回穩(wěn)，是靠“節(jié)流”而非“開源”實(shí)現(xiàn)的。

報(bào)告期內(nèi)，中國與旅游零售板塊收入同比下降13.6%，其中線下百貨渠道持續(xù)疲軟、高端護(hù)膚品需求低迷是主因。醉象品牌下滑超60%，成為拖累北美業(yè)績的關(guān)鍵變量。

與此同時(shí)，資生堂在多個(gè)市場推動(dòng)成本優(yōu)化與效率改革：通過提前退休計(jì)劃降低人力支出，提升數(shù)字營銷的效率，集中資源于核心品牌。

來自資生堂

在日本本土市場，這一策略尤為顯著，盡管銷售因渠道庫存調(diào)整有所下滑，季度期內(nèi)銷售額為742億日元（約36億元人民幣），但憑借組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與生產(chǎn)力提升，核心利潤率從7.2%躍升至15.3%。

營收減少但利潤回升，顯示出資生堂當(dāng)前更傾向于“保底式運(yùn)營”而非追求高速增長。

即便在日本這樣傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場，增長也更多源自成本優(yōu)化而非市場擴(kuò)容。某種程度上說，資生堂正在用一套低風(fēng)險(xiǎn)模型熬過周期，但這并不等于擺脫周期。

重組當(dāng)口，資生堂自我更新

在扭虧的同時(shí)，資生堂的另一場深刻調(diào)整也正同步展開。

今年第一季度起，資生堂正式對(duì)中國與旅游零售業(yè)務(wù)實(shí)施運(yùn)營和管理架構(gòu)重組，合并為“中國與旅游零售業(yè)務(wù)”新板塊，由梅津利信統(tǒng)籌管理。

外界認(rèn)為，這項(xiàng)架構(gòu)整合不僅是應(yīng)對(duì)中國消費(fèi)恢復(fù)不及預(yù)期的權(quán)宜之計(jì)，更是資生堂在全球業(yè)務(wù)層面一次帶有轉(zhuǎn)型意味的主動(dòng)出牌。

根據(jù)資生堂中期“2025-2026行動(dòng)計(jì)劃”，中國與旅游零售已被列為“重建可持續(xù)盈利”的優(yōu)先戰(zhàn)場。

但從數(shù)據(jù)來看，中國市場當(dāng)前依舊承壓。一季度，中國與旅游零售收入為750億日元，同比下滑103億日元，是所有區(qū)域中跌幅最顯著的板塊之一。

財(cái)報(bào)指出，高端護(hù)膚需求仍低迷，百貨等傳統(tǒng)渠道不振，對(duì)SHISEIDO等品牌形成實(shí)質(zhì)性影響；與此同時(shí)，旅游零售端的中國境外消費(fèi)未見明顯回暖，海南免稅市場更呈現(xiàn)出流量與單筆客單“雙低”的困境。

不過，這一板塊也并非全線失守。以CPB和NARS為代表的高端品牌，在婦女節(jié)等節(jié)點(diǎn)的電商銷售仍有一定增長，但本品牌SHISEIDO資生堂則受線下渠道疲軟拖累，業(yè)績明顯“遇冷”。

盡管由于旅游零售業(yè)務(wù)低迷導(dǎo)致資生堂中國業(yè)績大幅下滑，資生堂仍然強(qiáng)調(diào)已通過降低固定成本和提高營銷投資效率，對(duì)盈利情況進(jìn)行修復(fù)。

總體來看，在新架構(gòu)下，資生堂品牌端的策略執(zhí)行與渠道管理趨于一體，也意味著資生堂正在試圖打破“線上線下”“本地游客與出境客”的傳統(tǒng)劃分，以更貼近亞洲消費(fèi)者行為的方式重構(gòu)區(qū)域運(yùn)營邏輯。

品牌資產(chǎn)的整理同樣在加速。一季度，集團(tuán)提出將80%以上的營銷預(yù)算投入至“Core 3”及“Next 5”重點(diǎn)品牌，前者包括SHISEIDO、Clé de Peau Beauté與NARS，是資生堂當(dāng)下的營收主力；后者如怡麗絲爾、防曬與香水，則被視為下一輪增長蓄水池。

值得注意的是，被集團(tuán)寄予厚望的醉象品牌（Drunk Elephant）在美洲市場出現(xiàn)了斷崖式下滑，一季度同比下降超過60%，成為資生堂全球業(yè)務(wù)中最大“失速項(xiàng)”。

截至目前，資生堂已確認(rèn)將重整該品牌產(chǎn)品線，并著手美洲區(qū)門店精簡與團(tuán)隊(duì)換血，以圖在2026年之前扭轉(zhuǎn)虧損。

與之對(duì)應(yīng)，美洲區(qū)首席執(zhí)行官Ron Gee已于4月辭任，職位暫由EMEA負(fù)責(zé)人Alberto Noé代理。此舉亦被視為資生堂重構(gòu)管理體系、整合內(nèi)外部資源的開端。

從架構(gòu)到品牌，從渠道到人事，資生堂這場自救遠(yuǎn)未結(jié)束。在周期性壓力之下，這種高度集中式的“資源重配”策略，既是保守的過冬方案，也是在為新一輪增長奠基。

資生堂不靠“奇跡”

就目前而言，架構(gòu)重組完成只是起點(diǎn)，資生堂真正的挑戰(zhàn)，是如何在全球市場高度波動(dòng)的背景下，建立一個(gè)更具韌性的盈利模型。

一季度財(cái)報(bào)中，資生堂集團(tuán)表示當(dāng)前仍維持對(duì)2025財(cái)年的全年預(yù)期：凈銷售額同比小幅增長、核心營業(yè)利潤目標(biāo)365億日元。

為了支撐這一目標(biāo)，資生堂并未押注短期反彈，而是期望通過“深蹲式”的結(jié)構(gòu)優(yōu)化在全局層面鋪開改革。

報(bào)告期內(nèi)，全球成本結(jié)構(gòu)改革已實(shí)現(xiàn)70億日元減支效果，核心動(dòng)作包括采購地本地化、生產(chǎn)基地調(diào)整、庫存前置、定價(jià)優(yōu)化與固定費(fèi)用壓縮等。

這一邏輯也延伸至最具壓力的美洲板塊。在經(jīng)歷連續(xù)幾個(gè)季度下滑后，集團(tuán)已將美洲定為“改革優(yōu)先區(qū)”，由EMEA區(qū)CEO Alberto Noé兼任該區(qū)域負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)重建任務(wù)。

醉象品牌將在2024年Q2至Q4陸續(xù)推出新品，提出以“多點(diǎn)位重新鏈接消費(fèi)者”；NARS則通過底妝類目創(chuàng)新和地區(qū)專屬限量系列強(qiáng)化品牌價(jià)值。

與此同時(shí)，資生堂美洲業(yè)務(wù)正在圍繞品牌架構(gòu)、制造效率與組織文化，推進(jìn)更深層的“成本治理”——目標(biāo)是在2026年前將核心營業(yè)利潤由負(fù)轉(zhuǎn)正。

在CPB、SHISEIDO等品牌的推動(dòng)下，2025年下半年集團(tuán)表示預(yù)期可實(shí)現(xiàn)約10%的銷售同比提升，試圖在核心品牌新品落地的節(jié)奏中搶回增長主動(dòng)權(quán)。

對(duì)資生堂來說，這種近似于“持倉”的戰(zhàn)略路徑，在某種意義上也反映出它對(duì)新周期的認(rèn)知：當(dāng)下不以求快為要，而是用集中、集約的方式，延長耐力，等待趨勢(shì)反轉(zhuǎn)。