題要：一張打卡紙，十五元代勞費，每月一萬四千次的虛假出勤，撕開了中國式兄弟情義的華麗外袍。

北京亦莊京東總部，“戰(zhàn)斗戰(zhàn)斗，只做第一”的紅色橫幅在六月的熱風(fēng)中高懸。

6月17日，618購物節(jié)前夕，劉強東面對鏡頭重申經(jīng)營理念：“最低的成本絕不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上?！彼家荒臧雰?nèi)已為員工漲薪七次，“收入最低的人也能漲50%”。

就在三天前，他在一場小范圍分享會上坦言：“最近五年是京東失落的五年”，同時宣布啟動六個創(chuàng)新項目，并首次透露即將進軍酒旅行業(yè)。

這場講話中，他反復(fù)提及“兄弟”——這個被他賦予過江湖義氣、道德光環(huán)，又在資本擴張中不斷重構(gòu)的詞匯。從創(chuàng)業(yè)初期的“共患難”，到如今的“業(yè)績不好不是兄弟”，這場持續(xù)二十年的“兄弟敘事”，早已超越企業(yè)管理范疇，成為透視中國商業(yè)倫理與勞資關(guān)系的棱鏡。

1、

劉強東口中的“兄弟”二字，在京東發(fā)展史上經(jīng)歷了耐人尋味的蛻變。

“兄弟”一詞的起點，是劉強東與中關(guān)村柜臺伙計們擠在10平方米出租屋里的歲月。2003年非典期間，12名員工自愿留守，用宿舍電話接單送貨，成為京東早期“兄弟文化”的圖騰。

這段故事被反復(fù)講述，與“寒門逆襲”“江湖義氣”深度綁定，塑造了京東“草根企業(yè)”的道德人設(shè)。2014年上市前夕，超400名核心員工獲期權(quán)獎勵，部分人實現(xiàn)階層躍遷，兄弟文化達到情感巔峰。

2018年，他豪邁宣告：“京東永遠不會開除任何一個兄弟?！边@句話為京東的企業(yè)文化涂上一層江湖義氣的色彩，將勞資關(guān)系裝進傳統(tǒng)倫理的溫暖框架。

勞動契約被賦予親情色彩，員工付出的不再僅是專業(yè)技能，還有情感勞動與忠誠度。這種“擬親化”管理模式，在中國企業(yè)界并不鮮見。

上市后的京東，兄弟文化逐漸褪去江湖底色。2018年明州事件后，劉強東的道歉信強調(diào)“守護兄弟”，但同年取消快遞員底薪的決策卻暴露了情感話語與資本邏輯的裂痕。

2021年，京東物流上市招股書中，“兄弟”一詞出現(xiàn)47次，但同年推出的“末位淘汰制”已悄然將兄弟標準與KPI掛鉤。

轉(zhuǎn)變發(fā)生在2024年5月。面對拼多多凈利潤246%的同比增長，京東71億元的凈利潤僅及其四分之一，劉強東在高管會上重劃邊界：“不想拼沒錯，但你不是我的兄弟，是路人?！?/p>

他對此解釋說：“什么叫路人？就你既不是我的朋友，也不是我的兄弟，也不是我的敵人，我們不是一路人，我們不是一家人，我們不應(yīng)該在一起共事?！?/p>

我們梳理出“京東兄弟宇宙”的演變軌跡：2022年“所有成功都離不開兄弟們的努力支持”，2023年“我不會躺平，我希望兄弟們絕不躺平”，直到2024年的“不拼搏不是兄弟”。

溫情面紗被資本邏輯撕下。當企業(yè)面臨增長困境，“兄弟”一詞從情感共同體標志蛻變?yōu)榭冃н_摩克利斯之劍。身份認同變成有條件的資格，歸屬感化為績效考核的籌碼。

2、

在劉強東發(fā)表“兄弟論”的同時，一組荒誕數(shù)據(jù)浮出水面：

京東內(nèi)部每月竟有1.4萬人次找人代打卡。一條成熟的產(chǎn)業(yè)鏈已然形成——代打卡一次收費15元，一個人可同時為20人提供“服務(wù)”。

更富戲劇性的是考勤制度的反彈。京東將午休時間由兩小時壓縮至一小時，取消午休熄燈傳統(tǒng)。那些曾經(jīng)在工位上安然午睡的員工，突然被置于刺眼的燈光下。

制度與人情的拉鋸戰(zhàn)在辦公區(qū)上演。有員工在社交媒體吐槽泄憤：過去松散管理形成的舒適區(qū)被打破，養(yǎng)老般的工作節(jié)奏不復(fù)存在。

而舞臺的另一側(cè)，劉強東正慷慨宣布漲薪計劃：采銷人員現(xiàn)金薪酬最低漲幅20%，平均達50%，最高可達100%。同時承諾兩年內(nèi)實現(xiàn)全體采銷人員年薪20薪的目標。

2025年6月的最新數(shù)據(jù)顯示，京東福利體系仍在擴張：達達員工薪酬升至19薪，明年將達20薪；京東外賣為全職騎手繳納五險一金，為兼職者提供商業(yè)保險；超6000名員工通過“我在京東上大學(xué)”項目提升學(xué)歷。

鐵腕與懷柔并舉的管理策略，構(gòu)成中國企業(yè)治理的獨特風(fēng)景。一邊是“淘汰出局”的震懾，一邊是“20薪”的誘惑，員工在“路人”與“兄弟”的身份夾縫中尋找生存空間。

當“兄弟”變?yōu)榭冃撕?，當情義遭遇資本邏輯，京東員工的身份認同正在經(jīng)歷艱難重構(gòu)。那些被劃為“路人”的群體，面臨的不只是職業(yè)危機，更是情感聯(lián)結(jié)的斷裂與自我價值的質(zhì)疑。

3、

劉強東深諳中國式管理的精髓：用擬家族化關(guān)系降低組織成本。

從“東哥”的稱謂到“五年以上老員工醫(yī)藥費全包”，情感紐帶曾是京東早期凝聚力的核心。但情感綁定的另一面是權(quán)力不對等——當企業(yè)家掌握“兄弟”的定義權(quán)時，溫情可能淪為績效的遮羞布。

2025年6月17日，京東總部。面對即將到來的618大戰(zhàn)，劉強東的講話透露出微妙轉(zhuǎn)變：“最低的成本絕不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上，不能給員工盡可能少的工資，不交五險一金。”

他援引胖東來創(chuàng)始人于東來的案例：“他的商品做的極致好，性價比極致高，充分信任員工，員工也是真心的喜歡這份工作?！?/p>

在技術(shù)賦能的話語體系中，劉強東勾勒出新平衡點：通過人工智能、機器人等技術(shù)降本增效，而非壓榨人力。他算了一筆效率賬：庫存周轉(zhuǎn)每優(yōu)化1天釋放100億現(xiàn)金流，優(yōu)化5天即得500億真金白銀。

“京東的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)是57天，而行業(yè)平均是120天。59天的效率優(yōu)勢，意味著我們不需要壓榨供貨商?！奔夹g(shù)邏輯正在替代人情邏輯，成為京東成本控制的新敘事。

這些表述與三個月前劉強東朋友圈的呼吁形成呼應(yīng)。2025年3月，他直言：“我們所學(xué)的知識、商業(yè)模式、技術(shù)算法都不應(yīng)該是用來壓榨社會最底層的兄弟們的！”當時他曬出京東快遞員的退休福利：1200多名退休快遞員可領(lǐng)取數(shù)十萬公積金，享受月均5350元退休金和醫(yī)保全覆蓋。

這些轉(zhuǎn)變顯示，在經(jīng)歷兄弟論風(fēng)波后，京東正嘗試在效率與人性間尋找新支點。

組織行為學(xué)中的“受害者三角戲”理論在此顯現(xiàn)：沖突中，弱勢方自認“受害者”，強勢方扮演“壓迫者”，雙方都在期待“拯救者”出現(xiàn)。這種心態(tài)導(dǎo)致責(zé)任推諉與相互指責(zé)，加深組織裂痕

4、

當資本試圖用情感話語彌補制度缺陷時，反而陷入更深的合法性危機。真正的勞動者尊嚴，應(yīng)建立在勞資權(quán)力對等、社會保障完善的制度根基之上在兄弟情義與冰冷績效之間，是否存在第三條道路？

京東的探索提供了一些啟示。五險一金繳納金額超千億，設(shè)立1.57億元員工救助基金，投入220億元改善員工居住條件——這些數(shù)據(jù)指向制度化保障的可能。

京東物流為行業(yè)樹立了標桿：2021年實現(xiàn)全體快遞員五險一金覆蓋，2025年3月起又將此福利延伸至外賣騎手。這種“福利競爭”正在重塑行業(yè)生態(tài)，推動平臺企業(yè)從價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)升級至員工權(quán)益保障的競爭。

老舍在《駱駝祥子》中的描寫令人警醒：“祥子一直以為努力拉車，就會擁有一輛屬于自己的黃包車，而祥子到死都認為他未能過上好日子，是因為拉車不夠努力?！碑斊髽I(yè)困境被歸咎于個體拼搏不足時，歷史的循環(huán)似乎正在重演。

“做企業(yè)不是做兄弟”的呼聲背后，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的呼喚。關(guān)懷不是講兄弟義氣，做兄弟可以講義氣，但做企業(yè)必須講規(guī)則。

而講規(guī)則并不意味著將員工利益“吃干榨盡”。理想的平衡點在于建立既尊重市場規(guī)律又體現(xiàn)人文關(guān)懷的制度框架。如阿里巴巴“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值排序，或華為將沖突制度化的紅藍軍機制，都提供了不同視角的解決方案。

美國心理學(xué)家卡倫·霍尼在《我們內(nèi)心的沖突》中的觀點值得深思：“主動去體驗沖突，確實有可能會讓人覺得很難過，但這卻是一種才能，而且非常珍貴?！?/p>

資本重寫了情義的模樣，卻未能抹去人們對尊嚴的渴望。當算法替代了稱兄道弟的寒暄，當績效指標覆蓋了江湖義氣的承諾，那些照進現(xiàn)實的退休金和意外險，或許才是這個轉(zhuǎn)型時代最笨拙也最真誠的情書。

二十年前，劉強東和兄弟們擠在宿舍接單時，或許相信“兄弟”是一輩子的承諾。二十年后，當京東001號快遞員金宜財感慨“東哥讓我從送貨員變成被尊重的人”，這份尊重若要超越個人情懷成為普遍現(xiàn)實，需要的不是更多“東哥式”宣言，而是一場觸及生產(chǎn)關(guān)系本質(zhì)的革命。

5、

兄弟論爭議，折射出中國企業(yè)管理文化的深層困境。京東模式曾被看作日系企業(yè)“擬親文化”的本土化實踐，卻缺乏相應(yīng)的嚴格績效管理配套。

這種過分情感化的管理，用情感模糊了企業(yè)制度的存在，使員工為公司做貢獻從本分變成了情分，也使企業(yè)正常的保障關(guān)懷從本分變成了情分。

當人情管理遭遇增長瓶頸，京東并非孤例。中國企業(yè)在急速擴張期往往依賴情感紐帶維系團隊，但當規(guī)模膨脹至幾十萬人，當市場從藍海變紅海，傳統(tǒng)人情治理必然讓位于現(xiàn)代科層制度。

中國社會正經(jīng)歷從熟人江湖到契約社會的轉(zhuǎn)型陣痛。企業(yè)家站在傳統(tǒng)與現(xiàn)代的斷層線上，成為撕裂傳統(tǒng)的第一把刀鋒。劉強東的兄弟再定義，恰是這場宏大轉(zhuǎn)型的微觀呈現(xiàn)。

京東的管理困境，本質(zhì)上是中國企業(yè)成長必經(jīng)的陣痛。