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前段時間去深圳出差，和房產(chǎn)經(jīng)紀人老張吃了頓飯，兩個人三個菜，筷子還沒動幾次，老張就悶了大半瓶老白干。

他說，現(xiàn)在房產(chǎn)經(jīng)紀太難干了。

老張干房產(chǎn)經(jīng)紀人十幾年，店長當了七八年，算是行業(yè)老兵，疫情最難的時候都熬過來了，但最近兩年，他有些堅持不下去。

拿最近來說，上個月老張的門店帶了30多組客戶，從早7點蹲到晚上11點，腿都快跑斷了，最后一個成交的都沒有。

老張的門店，論專業(yè)水平是區(qū)域內(nèi)比較高的一家，有個客戶，他足足跟了5個月，從學區(qū)、貸款、稅費方案全給對方理得明明白白，結(jié)果因為價格，沒談攏。

最讓老張難繃的，是手下幾個得力干將接連離職，其中一個愛徒，手把手教了三年。

老張說，心里難受，但也能理解。有時候幾個月都開不了單，在深圳這樣的城市，根本活不下去。

酒過三巡，剩下的只有安慰。

老張的情況不是孤例。

當前，二手房市場的成交周期已不再如往年那般緊湊，掛牌后的等待時間被大幅拉長，對買賣雙方都提出了更高的耐心要求。

與此同時，相比五年前，門店減少速度加快、資深從業(yè)者流失更為顯著。

房產(chǎn)交易進入買方市場，買房人話語權(quán)逐漸提升，這是好事。但這無疑給房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)帶來了更多的挑戰(zhàn)。

一方面，客戶決策碎片化，精細化，服務難度提升。另一方面，成單周期延長，門店經(jīng)營壓力驟增。

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當然，“難”并不是沒辦法解決。

在房產(chǎn)經(jīng)紀這個行業(yè)里，有三個角色最關(guān)鍵：

平臺、經(jīng)紀門店、消費者。

過去大家一直關(guān)注的是“客戶滿意”、“用戶體驗”，平臺和門店也更多是圍繞C端在優(yōu)化服務。

可現(xiàn)在看來，如果店東都經(jīng)營困難、經(jīng)紀人都待不住，那服務質(zhì)量根本無從談起。

想讓行業(yè)好轉(zhuǎn)，讓服務者對行業(yè)有看長的信心，也有提供優(yōu)質(zhì)服務的能力，二者缺一不可。

6月10日，貝殼在成都舉辦了一場“看見好服務”助力門店發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)布會。

會上，貝殼正式發(fā)布了“1+5個2”戰(zhàn)略體系，并宣布將投入4億元專項資源對店東好。

具體來說，“1+5個2”戰(zhàn)略體系包括：

• 1個組織：區(qū)域共治理事會；

• 5個方向：機制建設(shè)、公平透明、服務承諾、業(yè)務助力、榮譽打造。
  

• 每個方向下做2件事，推出包括門店積分制、品效商圈、服務承諾、風險兜底等在內(nèi)的10項重點舉措。

可以理解為，貝殼希望通過這樣的系列舉措達成構(gòu)建良好生態(tài)、提升店東收入、助力門店經(jīng)營三大目標，而目標的底層邏輯，就是“對店東好”。

平臺服務好店東，店東服務好經(jīng)紀人，經(jīng)紀人才能服務好消費者，消費者最終信賴、選擇平臺，實現(xiàn)服務的正向循環(huán)。

4億的投入也并非靠資源拉動短期結(jié)果，而是把那些藏在系統(tǒng)里“跑不動”的地方，一個個找出來、修好。

我認為，這也是對整個房產(chǎn)經(jīng)紀生態(tài)的一次重構(gòu)。

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其實，在房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)的鏈條上，最棘手的矛盾，不是C端和B端之間，而是存在于B端和B端之間。

同區(qū)域之間，房產(chǎn)經(jīng)紀門店的競爭往往是殘酷的，A店做成了一單，意味著B店業(yè)務的流失。

這種矛盾，也會耗費門店的人力、財力、精力，導致服務能力下降，引發(fā)門店與消費者之間的矛盾。

曾經(jīng)，C21成都“興百居家樂福店”與成都“鏈家燎原店”，就是這樣兩家“火藥味”十足的門店。

兩家店經(jīng)營十多年的社區(qū)老店，由于長時間的資源競爭，導致門店之間互不信任，從不合作。門店經(jīng)紀人搶單時有發(fā)生，經(jīng)常打價格戰(zhàn)，也導致兩個門店效益普遍偏差，客訴較為頻繁。

轉(zhuǎn)折點，是去年貝殼珠江“區(qū)域共治理事會”的成立。

原本互不信任兩家門店，在珠江理事會的推動下通過3次登門、6次溝通、1次一笑泯恩仇團建，走向熟悉。

熟絡之后，店長達成共識，對各自經(jīng)紀人進行約束，價格戰(zhàn)內(nèi)卷的現(xiàn)象緩解，同步建立共同的資源交流群。

緊接著，在這個基礎(chǔ)上，一些跨店業(yè)務開始慢慢出現(xiàn)。

比如A店接到了一個客戶，但門店沒人手維護，就會求助B店，或者一些客戶訴求與B店的專業(yè)更對口，A店也會選擇將業(yè)務分享給B店。

業(yè)績則由雙方店長在共治理事會提前約定，共同分成。

競爭，走向了合作。

因為這種合作模式，客戶的每項訴求都能被更及時、更專業(yè)地響應，服務體驗大幅提升，好評率也隨之躍升。

最終，在這種“你房我售、我房你售”的模式下，兩家門店業(yè)績突飛猛進。

正式確立合作的次月，C21成都興百居家樂福店，中盤業(yè)績就超過30單，直接助力當月百萬業(yè)績目標達成。

區(qū)域共治理事會的建立，實質(zhì)上是平臺通過機制重構(gòu)，有效打破了同業(yè)間“卷而無效”的競爭困境。

如果在一套體系中，競爭雙方之間始終是以一方損失為代價的“零和博弈”，沒有相關(guān)的制度平衡，那最終一定會陷入低質(zhì)內(nèi)卷。

即便是某方勝利，也是慘勝，這對于雙方而言都是沒有意義的。

貝殼做法的本質(zhì)，實際上是用規(guī)則設(shè)計，將“零和博弈”變?yōu)椤罢筒┺摹薄?/p>

將經(jīng)紀人之間的對立，轉(zhuǎn)換為雙方優(yōu)質(zhì)交易流程的共同建設(shè)，變成利益共同體，發(fā)揮1+1>2效果。

貝殼希望從根源上解決房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)鏈條上三個可能出現(xiàn)的“矛盾”：

• 規(guī)則重建——用“共治生態(tài)”終結(jié)無序競爭

• 動力重構(gòu)——用物質(zhì)、榮譽雙激勵，告別服務躺平

• 能力進化——用清晰服務標準，引領(lǐng)專業(yè)升級

當然，僅靠“區(qū)域共治理事會”這樣大的框架，很難全面促成多門店之間共贏，它還需要更細節(jié)的激勵、兜底制度去維護。

在這方面，貝殼的制度建設(shè)已經(jīng)非常完善。

比如，在一線經(jīng)營者壓力聚焦的品質(zhì)賠付環(huán)節(jié)，貝殼堅定地采用“先C后B、賠付共擔”的方式，積極站在壓力第一環(huán)，最大程度保障服務者的作業(yè)安全和經(jīng)濟利益。

再比如，在有針對性對門店經(jīng)營進行扶持方面，通過門店積分制規(guī)則的設(shè)計，那些能夠提升業(yè)績、主動合作、維護品質(zhì)的門店都可獲得相應的權(quán)益，并成為真金白銀的收入；

在正式發(fā)布前，這套機制貝殼實踐得很成熟了。

截至2025年6月，貝殼在全國已建立1899個區(qū)域共治理事會，534個品效商圈，門店積分制已累積覆蓋門店超過12000家，發(fā)放權(quán)益值超1.1億，實現(xiàn)了多門店協(xié)同作業(yè)和資源共享。

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門店間共贏的進一步，就是房產(chǎn)經(jīng)紀人與客戶共贏。

其實上面我們已經(jīng)提到，在打破內(nèi)卷的過程中，房產(chǎn)服務的質(zhì)量是和外部環(huán)境的穩(wěn)定、從業(yè)者收入的可持續(xù)增長同步提升的，“溫飽”問題得到了解決，一些專業(yè)的經(jīng)紀人也有動力留下來，為客戶提供更好的服務。

有一組數(shù)據(jù)很能說明問題：

截至2025年3月，在北京鏈家10年以上從業(yè)經(jīng)歷的專業(yè)經(jīng)紀人，流失率僅2%，遠低于行業(yè)平均水平。

另外，在門店積分制中，除了合作積分，門店的積分還和業(yè)績與客訴情況直接掛鉤。對于一些業(yè)績多，客訴少、合作暢的門店，就能獲得“高星評級”。

門店評星越高，享受到來自平臺的補貼和權(quán)益越多。

有了更多補貼和權(quán)益，門店店東更能把“對經(jīng)紀人好”的理念落實為具體動作，如：

外出交流學習、加強對經(jīng)紀人專業(yè)能力的培養(yǎng)，同時積極擴張門店面積、提高員工福利、組織團隊建設(shè)、獎勵店內(nèi)標桿。

像成都的唐店長就是如此。

作為8星沖刺9星的店東，去年他斥資55萬元升級店面，同時升級員工辦公硬件，實行雙休，自發(fā)建立了一套“同店重客制度”，避免店內(nèi)經(jīng)紀人發(fā)生利益沖突。

相當于在終端環(huán)節(jié)對貝殼的共贏制度給到了實際的呈現(xiàn)。

成效非常顯著，唐店長門店團隊人數(shù)擴充到了55人，新人來了、老人留下了，整個隊伍業(yè)務能力扎實。門店非?？粗氐淖赓U業(yè)務，從當初的一個月2單，穩(wěn)定提升至一個月50單以上。

門店客訴率也是直線下降，還收獲了客戶送來的錦旗。

通過建立目標，以及相應的激勵機制，門店主動提升業(yè)務能力，從而客戶享受到了更好的買房、租房體驗。

在整個鏈條中，貝殼通過“1+5個2”戰(zhàn)略體系為門店提供向上的動力，和看長的底氣。

平臺做好對店東的賦能，店東主動提升經(jīng)紀人的服務水平，經(jīng)紀人為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務，消費者對行業(yè)更具好感與信賴、重新選擇平臺。

最終，構(gòu)成了多方發(fā)展的正循環(huán)。

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最后一個問題，站在客戶的角度上，沒有價格戰(zhàn)是否少了“實惠”？我們不妨想一想，買房、租房請經(jīng)紀人，說到底為了兩個字：

服務。

高質(zhì)量的服務，能省去大量時間成本、學習成本，找到真正合適自己的房子。只有高質(zhì)量的服務，才是值得買單的。

貝殼讓B端活得更好，是對行業(yè)的一種正向引導，從而實現(xiàn)B/C雙端的利益最大化。

它不是偏向于交易中的某一方，而是追求一種尺度，構(gòu)建多贏。

“雙邊市場理論” 指出，平臺價值取決于兩端用戶的規(guī)模與互動頻率。若平臺過度偏向會導致另一端流失，形成“破窗效應"，最終陷入"兩端失血"的困局。

有些時候，面對競爭，服務平臺方往往出于經(jīng)濟考量，或者因為難度問題，選擇偏袒客戶，選擇短效刺激。比如外賣行業(yè)、打車平臺，瘋狂補貼客戶，短期獲得大量訂單。

結(jié)果是什么呢？

商家利潤被侵蝕，預制菜外賣橫飛，司機利益被侵蝕，服務越來越不用心......房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，也有偏向門店，容忍虛假房源發(fā)布，侵蝕用戶信任的案例。

但短期偏袒某一方，最終只會加劇B /C端矛盾。

貝殼的做法，充分利他，通過解決房產(chǎn)經(jīng)紀人的生存難題，提升服務能力，去解決房產(chǎn)服務行業(yè)的難題，用多贏模式收獲發(fā)展韌性。

在這個過程中，貝殼實現(xiàn)了身份的轉(zhuǎn)變，從B /C端的撮合者，變成了一個服務生態(tài)的構(gòu)建者，本身也獲得了長足的發(fā)展空間，利他終究利己。

正視行業(yè)痛點，積極探索長效解決方案。

或許，這才是服務平臺，應該做的事。

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