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文丨槳聲

今天，阿里巴巴再次揮動(dòng)“組織手術(shù)刀”，將餓了么、飛豬并入中國(guó)電商事業(yè)群，由阿里巴巴合伙人、阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡統(tǒng)領(lǐng)。

這是繼2024年11月阿里整合淘寶天貓、1688、閑魚等業(yè)務(wù)后的又一次重大調(diào)整。

圖片來源：阿里巴巴1688批發(fā)網(wǎng)官網(wǎng)截圖

表面上看，這是阿里對(duì)京東、美團(tuán)的“防守反擊”，搶占即時(shí)零售的市場(chǎng)份額；深層來看，折射出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從“野蠻分拆”到“生態(tài)協(xié)同”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

過去幾年，阿里曾一度推崇“分而治之”的管理哲學(xué)，各業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，甚至相互競(jìng)爭(zhēng)。

然而，當(dāng)京東以高頻外賣帶動(dòng)低頻電商，美團(tuán)以即時(shí)零售蠶食傳統(tǒng)電商份額時(shí)，這一市場(chǎng)格局的變化，傳遞出一個(gè)信號(hào)：阿里“單兵作戰(zhàn)”的電商時(shí)代將成為過去式，生態(tài)協(xié)同才是未來。

從“分”到“合”：阿里為何此時(shí)選擇生態(tài)整合？

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)曾經(jīng)歷過“拆分狂潮”。

2015年，阿里推行“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)線獨(dú)立發(fā)展，甚至“內(nèi)部賽馬”。餓了么、飛豬、高德等業(yè)務(wù)一度自成體系，試圖在各自領(lǐng)域單點(diǎn)突破。

然而，這種模式在增長(zhǎng)紅利期尚可“跑馬圈地”，但在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，卻暴露出資源分散、協(xié)同不足的致命弱點(diǎn)。2023年財(cái)報(bào)顯示，阿里本地生活服務(wù)（含餓了么、高德、飛豬等）虧損達(dá)98億元，而美團(tuán)到店及酒旅業(yè)務(wù)卻實(shí)現(xiàn)197億元經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

更讓阿里警覺的是，京東自2024年進(jìn)軍外賣市場(chǎng)后，日訂單量迅速突破2500萬(wàn)單，并帶動(dòng)核心電商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。根據(jù)京東2024年第四季度及全年財(cái)報(bào)顯示，京東APP用戶停留時(shí)長(zhǎng)有明顯提升，直播用戶停留時(shí)長(zhǎng)增至38分鐘，低頻品類（如家電、3C）的轉(zhuǎn)化率顯著提高。

圖片來源：京東App截圖

京東的成功給阿里敲響警鐘：在用戶時(shí)間碎片化的今天，單一業(yè)務(wù)難以形成“護(hù)城河”，高頻+低頻場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，才能構(gòu)建更深的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

阿里此次調(diào)整的核心邏輯，正是將餓了么的即時(shí)配送、飛豬的酒旅服務(wù)與淘系電商流量深度融合，打造“遠(yuǎn)場(chǎng)+近場(chǎng)”的全場(chǎng)景消費(fèi)生態(tài)。

有意思的是，隨著近期新一輪“外賣大戰(zhàn)”打響，對(duì)于阿里而言，餓了么的并入，使其能有勇氣第一時(shí)間躬身入局。

同時(shí)，借助阿里的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，餓了么能夠獲得更多的商家資源池和流量入口，其騎手的調(diào)度效率和履約體驗(yàn)，也可以借助阿里成熟的本地生活基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化能力得到提升和優(yōu)化。

蔣凡掛帥，協(xié)同作戰(zhàn)：阿里如何破局即時(shí)零售？

此次調(diào)整中，最值得關(guān)注的角色是蔣凡。

這名曾主導(dǎo)淘寶“All in無(wú)線”戰(zhàn)略的悍將，如今成為阿里電商生態(tài)的“總指揮”。他的任務(wù)很明確：讓餓了么、飛豬與淘系業(yè)務(wù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，而非簡(jiǎn)單疊加。

淘寶閃購(gòu)與餓了么的協(xié)同已初見成效。

今年4月底，阿里宣布淘寶天貓旗下即時(shí)零售業(yè)務(wù)“小時(shí)達(dá)”正式升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，并打通餓了么供應(yīng)鏈。根據(jù)餓了么方面公布的數(shù)據(jù)，短短一個(gè)月內(nèi)，餓了么與淘寶閃購(gòu)日訂單量突破4000萬(wàn)，其中非餐飲類訂單占比高達(dá)75%。

這意味著，阿里正在將外賣業(yè)務(wù)從單純的“送餐”，升級(jí)為“萬(wàn)物即時(shí)達(dá)”，直接對(duì)標(biāo)美團(tuán)閃購(gòu)和京東到家。

飛豬的并入，則瞄準(zhǔn)了美團(tuán)的另一塊高利潤(rùn)業(yè)務(wù)——酒旅。

根據(jù)Fastdata發(fā)布的《2024中國(guó)出境游市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)告》顯示，截至2024年7月，飛豬在出境游市場(chǎng)中以29.6%的份額排名第二；在出境自由行市場(chǎng)，飛豬占比44.3%位居第一，且用戶群體偏年輕化。若能借助淘寶的流量?jī)?yōu)勢(shì)，推出“旅行+購(gòu)物”的交叉營(yíng)銷模式，阿里將有機(jī)會(huì)在美團(tuán)的核心腹地“撕開一道口子”。

值得注意的是，阿里并未采取“一刀切”的整合方式。根據(jù)6月23日阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布的全員郵件，并入中國(guó)電商事業(yè)群的餓了么與飛豬兩大業(yè)務(wù)，仍保持獨(dú)立公司化運(yùn)營(yíng)。

讓餓了么、飛豬保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，僅在戰(zhàn)略目標(biāo)和資源調(diào)度上統(tǒng)一。這種“形散神聚”的模式，既能避免文化沖突，又能最大化協(xié)同效應(yīng)。

超級(jí)APP的野望：阿里能否重塑消費(fèi)生態(tài)？

此次調(diào)整背后，隱藏著阿里更大的野心——將淘寶打造成一個(gè)超級(jí)APP，涵蓋電商、外賣、酒旅、本地生活等全場(chǎng)景服務(wù)。

圖片來源：淘寶App截圖

這一思路與京東、美團(tuán)不謀而合。

京東通過外賣業(yè)務(wù)提升用戶活躍度，并順勢(shì)切入酒旅市場(chǎng)；美團(tuán)則從外賣擴(kuò)展到閃購(gòu)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，甚至試水電商。互聯(lián)網(wǎng)巨頭們都在做同一件事：搶占用戶的全天候消費(fèi)場(chǎng)景。

對(duì)于阿里而言，超級(jí)APP的構(gòu)建并非易事。

若能成功整合，阿里的生態(tài)優(yōu)勢(shì)將遠(yuǎn)超單一業(yè)務(wù)玩家：用戶可以在淘寶完成從點(diǎn)外賣到訂機(jī)票，再到購(gòu)物的全流程消費(fèi)，平臺(tái)粘性將大幅提升。

阿里的這次調(diào)整，絕非簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)優(yōu)化，而是一場(chǎng)關(guān)乎未來生存的生態(tài)重構(gòu)。在京東、美團(tuán)的夾擊下，阿里放下“帝國(guó)思維”，轉(zhuǎn)向“用戶思維”——消費(fèi)者要的早已不是割裂的服務(wù)，而是無(wú)縫銜接的體驗(yàn)。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)沒有退路。如果整合成功，阿里將重新奪回消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的制高點(diǎn)；如果失敗，則可能被京東、美團(tuán)進(jìn)一步蠶食市場(chǎng)份額。無(wú)論如何，這場(chǎng)調(diào)整，標(biāo)志著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的新階段。

對(duì)于用戶而言，像阿里這樣的生態(tài)整合，主要有兩種聲音。

有網(wǎng)友認(rèn)為，幾家互聯(lián)網(wǎng)大頭“輪流做東”，不開拓新業(yè)務(wù)做大蛋糕，不深耕存量市場(chǎng)做精做細(xì)，反而內(nèi)卷廝殺，攪亂成熟市場(chǎng)；也有人認(rèn)為，用戶將是最大的受益者，“在這場(chǎng)多維度體驗(yàn)升級(jí)的競(jìng)賽中，最終的贏家，或許是那些最普通的消費(fèi)者”。

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