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市場一般認為，奧樂齊（ALDI）在中國零售市場所要構建出的護城河是“價廉”——中等品質商品低價賣這件事，不容易做，有門檻。

它需要品控、驗廠與商品設計能力；需要有優(yōu)質供應商的篩選，及提升現有供應商研發(fā)水平、買斷供應鏈并建立長期合作的能力；還需要有商品與渠道的推廣能力；只有具備這些能力，才能開發(fā)出屬于自己的優(yōu)勢產品與性價比。

《商業(yè)觀察家》最近再次看了奧樂齊中國門店運營，我們發(fā)現，在這“老生常談”的傳統(tǒng)優(yōu)勢外，奧樂齊于中國市場的一大亮點，其實是它的中國本土化做得相對不錯，核心內容主要有兩塊：1、市集化生鮮表達與豐富即食商品開發(fā)與供給。2、數字化能力落地。

對于一家進入中國僅6年（自中國首店開業(yè)）時間的外資零售品牌來講，能快速落地本地化供應鏈，并跟上中國的“數字化節(jié)奏”，這其實是不容易的。

一

菜場升級

由于中國社區(qū)菜市場的攤位費越來越貴，尤其是在高線市場，高租金之下，菜市場的售價現在不便宜了，同質化則越來越明顯，加上賣菜人群的老齡化，社區(qū)超市連鎖發(fā)展空間由此出現。

這也給了做社區(qū)折扣模式小業(yè)態(tài)的奧樂齊，一個連鎖發(fā)展機會。

實際上，不僅奧樂齊，在一線城市，像北京這樣的城市，也出現了很多中小品牌的社區(qū)超市連鎖，它們的客流與生意也都很不錯。

奧樂齊在這個過程中，則做出了自身的價值。它把“菜場升級”這件事做得很不錯。無論是本地化生鮮供應鏈的搭建，還是門店現場運營，還是生鮮加工商品開發(fā)，都提升菜場品質。

具體來講，生鮮品類，奧樂齊做的方向就是市集化表達，可以說是在對標社區(qū)菜市場，做社區(qū)菜市場的升級，從中來找連鎖化發(fā)展機會。

奧樂齊門店的動線，及空間布局，就是借鑒社區(qū)菜市場的“長條型”動線與空間布局，通道寬度跟菜市場都類似，力圖“還原”出菜場、市集的“游逛”體驗與“新鮮度”滿足。

區(qū)別在于，菜市場“長條型”通道兩旁的“售賣形式”是一個個有人值守的攤位式、“柜臺式”的售賣形態(tài)；奧樂齊則是無人化、自助式、預包裝化、周轉框開架式、工業(yè)化標準份的售賣形態(tài)。

而相比社區(qū)菜市場，奧樂齊做出的提升則在于：裝修升級了、衛(wèi)生管理升級了、氣味管理升級了、購物環(huán)境更舒適了、源頭直采能力升級了（社區(qū)菜場很多還是從本地批發(fā)市場采購）、包裝規(guī)格變大了（客單價提升了）、生鮮包裝化標準化售賣了（標準化支撐規(guī)模化發(fā)展，菜市場商品不標準，都是小攤小販售賣）、商品有更明晰的精選化品控標準了，以及整個生鮮流通工業(yè)化了，機器代替部分人力，部分解決了菜市場賣菜人群老齡化的問題。

在生鮮品項豐富度層面，奧樂齊的生鮮其實做得比較豐富。社區(qū)菜市場有的品項，它不缺，各個小分類，它都有。同時，奧樂齊也能做出一些社區(qū)菜市場沒有的品項，比如一些進口品項。

在奧樂齊的門店，蔬果SKU就有230-250支左右，冷鮮肉品SKU有70支左右（白豬、黑豬、牛、禽類，不含凍品），冷鮮水產SKU20支左右，蛋品8支左右，冷鮮中式面點SKU都有23支左右。而凍品，奧樂齊單店單橫式冷柜都有12條。

各個品類，奧樂齊都做出了一定的品質感與差異，比如牛肉，奧樂齊也想通過進口牛肉來做差異化（豬肉、禽類則比較難做出差異化來表現價格力），進而通過品質感的表現，奧樂齊相對來講，它對年輕客流的吸引力會更好。（豆制品可能相對更差一點，因為上海有清美食品，豆制品做得很強勢，很多上海消費者只認清美的豆制品。）

所以，生鮮品類其實能集中看出奧樂齊的中國本地化落地水平，在這一塊，奧樂齊還是做得不錯的，本地化的供應鏈已經搭建出來了，不少品類也做出了自己的特色，并形成了中國奧樂齊的一些獨特特征——可能全球的奧樂齊，在生鮮品類經營上，都沒有中國奧樂齊做得這么豐富，能這么好“還原”出市集的購物體驗。

二

即食

奧樂齊剛進入中國，就“篤定”了一件事——在中國做超市，如果不做生鮮與即食，不可能做出差異化。

生鮮之外，奧樂齊的另一個重點就是即食。

烘焙（現烤）、生鮮加工、熟食等，就社區(qū)業(yè)態(tài)來講，奧樂齊整體做得也比較豐富，SKU達到了200支左右。

跟奧樂齊剛進入中國時的差別可能在于，現在的奧樂齊有更多基于本地口味、中國地方特色口味的即食商品開發(fā)，也就是說更接地氣了，即食商品更具有中國特色了，或者說即食供應鏈本地化落地做得更好了。但依然保留了一些西式特征與SKU，如果奧樂齊的熟食完全是走中國的傳統(tǒng)品類模式，那基本上可能也做不出太多差異化與個性化。

烘焙品類，奧樂齊的目標應該還是沒變，就是要通過烘焙做出差異化，同時，也要賽過社區(qū)街邊面包店。

剛進入中國，奧樂齊門店是沒有現烤區(qū)與電烤箱的——電烤箱對電的要求很高，上這樣的設備，日常運營成本肯定會增加。但是后續(xù)，奧樂齊就加了電烤箱，這使得奧樂齊烘焙區(qū)面積擴大了近一倍，進而支撐了奧樂齊面包想要把面包店“比下去”的策略——奧樂齊的面包要做到比面包店更便宜，還要一樣好吃，或者要更好吃。

城市社區(qū)商圈的面包店通常都是小鋪面，租金不便宜，因為鋪面小，損耗也高，所以面包店的毛利是很高的。奧樂齊烘焙區(qū)，有可能做出性價比優(yōu)勢，進而表現出折扣業(yè)態(tài)的價格力。

日配品類，奧樂齊給點面積也比較大，做的也比較豐富，由于消費者對日配品類的鮮度等品質要求越來越高，日配品類當下也具有越來越大的引流能力。

同時，奧樂齊也敢于推廣一些趨勢品、潮流品。

比如，果汁品類，奧樂齊也在推HPP工藝產品，相比NFC工藝，HPP工藝是果汁業(yè)未來的一個發(fā)展趨勢，它的好處是：低溫高壓、保證了營養(yǎng)成本，更重要的是，HPP產品線會更加寬。

但HPP前期可能也存在不成熟與要“爬坡”的情況，因此，需要零售商敢于嘗試、敢于推廣。

包裝食品，奧樂齊當下跟各大零售品牌一樣，在追求干凈配料表。

非食品類，奧樂齊SKU不多，精選能力比較強，以自有品牌為主打，奧樂齊的自有品牌能把價格做得很低，這體現了奧樂齊的買手能力。

三

空間

奧樂齊門店的空間布局，比較緊湊，比較合理。

生鮮+即食的面積，目測看，占到了門店面積的三分之二，非食品類就幾排貨架，整個門店都是以生鮮、即食、食品經營為主。

奧樂齊是一家生鮮食品超市。它的空間都是基于生鮮食品的

奧樂齊的收銀，以自助收銀為主。這有助于節(jié)省人工——社區(qū)業(yè)態(tài)的第一大成本項是人力成本。

同時，這可能也體現了奧樂齊的用戶定位。

年輕人更喜歡、更接受自助收銀方式結賬。

過去，在一些主要服務中老年客群的超市品牌中，它們設置的自助收銀區(qū)，中老年客群都不愿意用，而寧愿排隊人工收銀結賬。出現的一個現象就是：人工收銀排長隊，自助收銀區(qū)卻沒什么人用。

但是現在一些主要服務年輕客流的超市品牌門店中，比如鮮風生活，你會發(fā)現反過來了，人工收銀通道反而沒有多少人結賬，有時甚至是空的。年輕人則都是直接奔向自助收銀區(qū)去結賬。

所以，年輕客流比重大不大也直接關系到用工成本，還關系到盜損貨損成本——在中國，年輕人一般不“偷盜”，用自助收銀的“盜損”風險由此也比較低，這對于社區(qū)業(yè)態(tài)的成本模型，其實也比較重要。

社區(qū)業(yè)態(tài)由于是做小業(yè)態(tài)，不太可能像大店那樣去投資很多防盜損設備。過去，“盜損”成本可能會占到社區(qū)業(yè)態(tài)利潤率1-2個點左右。

四

數字化

奧樂齊的全渠道做得不錯，它現在的線上到家訂單能占到總單量的30%左右，比絕大多數中國區(qū)域超市零售商的線上訂單占比，都要高10個點以上。

這可能跟奧樂齊的用戶定位有關，奧樂齊可能想做更年輕一點的客群，年輕人會更接受西方生活方式，與更愿意嘗試西方的食品。

而線上的用戶群則都比較年輕。所以，奧樂齊從一開始就決心做線上，它們認為線上用戶市場是增量市場。

除了線上到家，奧樂齊還做線上社群，它的社群也開展得不錯，每周搞社群抽獎。

而基于全渠道線上數字化運營，這也為奧樂齊帶來兩個領域方向價值。

一是，會員價值。有線上全渠道的觸點與運營，就能增加顧客的消費與互動頻次，而頻次帶來會員粘性。

二是，數字供應鏈價值?；谟脩舳说臄底只梢愿珳手笇Ш蠖诉x品、商品開發(fā)、訂貨、供需匹配與控損。

數字化能力強的零售商，它的供應鏈就有可能從“現售”模型變成“預售”模型——通過數字化就能提前精準預估出需求，而預售的流通效率一定會比現售高。

可以這么說，在外資零售品牌中，奧樂齊與沃爾瑪都算跟上了中國數字化發(fā)展節(jié)奏的零售品牌，在數字化能力一塊是超過絕大多數本土超市零售商的品牌。

商業(yè)觀察家

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