文來源：聯(lián)商專欄，作者：映山紅，編輯：娜娜。本文經(jīng)授權轉載，如需轉載請聯(lián)系文章原出處。

步入2025年，山姆和盒馬的這場商業(yè)競爭呈現(xiàn)出“高端對攻+下沉收割”的雙線作戰(zhàn)態(tài)勢，兩家企業(yè)秉持著截然不同的商業(yè)哲學，在市場中縱橫捭闔，不斷重構著中國零售的版圖，為行業(yè)帶來了前所未有的變革與沖擊。這些業(yè)態(tài)創(chuàng)新的背后，本質上是山姆和盒馬在重構“人貨場”關系，以消費者為中心，根據(jù)消費者的需求和行為習慣，重新構建商品、購物場景和消費者之間的聯(lián)系。

今天，我們通過聚焦在下沉市場的布局和打法，來一窺山姆和盒馬不同的發(fā)展邏輯。

1

下沉市場成零售巨頭爭奪新戰(zhàn)場

下沉市場，一般指三線及以下城市、縣鎮(zhèn)與農(nóng)村地區(qū)市場。無論覆蓋區(qū)域，或人口比例，這個市場都是中國消費市場最大組成部分。從消費潛力來看，“千億縣”隊伍不斷擴容，成為構建縣域商業(yè)體系、助力縣域消費崛起的經(jīng)濟基礎。以山姆為例，2020年7月，山姆首次深入縣級市江蘇昆山店，開業(yè)當天創(chuàng)下彼時山姆新店營業(yè)額紀錄。這充分顯示出下沉市場消費者對于高品質商品的強烈需求和消費能力。

盒馬在下沉市場同樣成績斐然，盒馬2024年新開的72家門店中，30%位于三線及縣城城市，這一比例創(chuàng)下五年新高。盒馬鮮生徐州門店月銷售額達4500萬元，超過部分一線城市門店；長三角的義烏、常熟、諸暨等消費數(shù)據(jù)也創(chuàng)歷史新高。

然而，下沉市場并非一片坦途。這里消費習慣、生活方式、文化觀念千域千面。在商品需求上，消費者既追求性價比，又渴望品質生活的升級。傳統(tǒng)商超在下沉市場面臨生鮮經(jīng)營能力差、常規(guī)商品同質化競爭激烈、數(shù)字化能力差等問題。同時，下沉市場物流成本高、需求分散，對于零售商的供應鏈體系和運營模式都提出了嚴峻挑戰(zhàn)。

當下，中國零售業(yè)格局正經(jīng)歷深刻變革。一二線城市市場逐漸飽和，三四線城市及縣域市場成為零售巨頭爭奪的新戰(zhàn)場。盒馬鮮生年初啟動大規(guī)模招聘計劃，將觸角延伸至泰興、宿州、鎮(zhèn)江等三四線城市，內(nèi)部人士稱“這還不夠瘋狂”；而山姆會員商店2025年原計劃新增8家門店，實際進度遠超預期，半年內(nèi)已落地合肥、嘉興、武漢等6店，更將目光投向張家港、晉江等全國百強縣頭部區(qū)域。

兩大零售巨頭同步向下，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭正在中國縣域經(jīng)濟腹地悄然上演。

2

下沉動因：市場變局下的生存邏輯

傳統(tǒng)零售的撤退為新興巨頭讓出了賽道。例如2024年，永輝超市關閉超200家門店，2025年預計還將關停200+家左右，轉型調(diào)整期至少需要3年時間。區(qū)域性超市同樣收縮戰(zhàn)線，“新玩家少，老玩家退”的局面在全國各城市已成現(xiàn)實。這片暫時被傳統(tǒng)商超遺留下的市場真空，成為盒馬與山姆加速下沉的首要動因。

另外，消費升級的浪潮已席卷下沉市場。2024年盒馬在江蘇徐州新店開業(yè)首月即實現(xiàn)4500萬元銷售額，創(chuàng)下區(qū)域紀錄；這些數(shù)據(jù)徹底打破了“下沉市場消費力不足”的陳舊認知。

企業(yè)內(nèi)生發(fā)展需求同樣推動戰(zhàn)略轉向。盒馬歷經(jīng)七年虧損，2024年終于實現(xiàn)整體盈利，完成“止血”目標后急需規(guī)模擴張攤薄成本。山姆中國區(qū)銷售額突破千億后，單店突破36.7億元的年業(yè)績已達傳統(tǒng)大賣場的十幾倍，進一步擴張成為維持增長勢頭的必然選擇。同時數(shù)字化能力成熟(盒馬線上銷售占比63%)與會員體系完善(山姆會員費收入增長35%)也為市場下沉提供了技術基礎。

3

山姆和盒馬下沉策略的異同

對山姆而言，山姆擁有強大的全球化采購網(wǎng)絡，堪稱“零售界聯(lián)合國”。這種全球資源整合能力為山姆筑起了一道堅固的護城河，使其能夠為會員提供豐富多樣的全球優(yōu)質商品。例如，山姆可以從世界各地采購到高品質的牛排、葡萄酒等商品。

但在下沉市場，山姆面臨著本土化適配的挑戰(zhàn)。在三四線城市，消費者的消費習慣和需求與一線城市存在較大差異。例如大包裝的意大利面對于家庭人口較少、飲食習慣不同的三四線消費者來說，可能并不實用。山姆需要思考如何調(diào)整商品種類和包裝規(guī)格，讓這些商品更好地適應本土市場，滿足不同地區(qū)消費者的需求。

另外，山姆以260元的會員費構筑起一道“付費墻”，篩選出高凈值客群，其會員續(xù)卡率高達80%。但在下沉市場，消費者對于價格更為敏感，如何在保證會員權益的同時，讓會員體系更具性價比，吸引更多下沉市場消費者加入，是山姆需要解決的問題。

盒馬則采用多業(yè)態(tài)下沉布局的策略。盒馬鮮生作為基本盤，展現(xiàn)出傳統(tǒng)商超難以企及的數(shù)字化運營能力，線上訂單占比達63%，30分鐘極速配送網(wǎng)絡覆蓋全國大部分一二線城市，智能補貨系統(tǒng)將庫存周轉天數(shù)大幅壓縮。在下沉市場，盒馬鮮生抓住高消費力人群，滿足他們對于高品質、便捷購物的需求。

而盒馬NB折扣店則劍指下沉市場，以社區(qū)折扣店的形式，通過“大牌平替+社區(qū)服務”的組合拳，為當?shù)叵M者提供了兼具品質與價格優(yōu)勢的商品。在商品選品上，充分考慮下沉市場消費者的需求和消費習慣，主打日常生活剛需品，如米面糧油、日用品等，同時引入一些大牌平替商品，讓消費者能夠以較低的價格享受到高品質的產(chǎn)品。

那么，山姆和盒馬的下沉策略有哪些異同呢？

山姆和盒馬的相同點在于：

1、均重視商品品質：山姆和盒馬在下沉市場都注重為消費者提供高品質的商品。山姆憑借全球采購網(wǎng)絡，引入世界各地的優(yōu)質商品；盒馬則通過訂單式“農(nóng)業(yè)直采”等模式，從源頭把控商品品質，并且在供應鏈管理中利用數(shù)字化手段確保商品的新鮮度和質量。

2、均關注會員體系：兩家都深知會員體系對于零售業(yè)務的重要性。山姆通過會員費篩選高凈值客群，提供優(yōu)質服務維持高續(xù)卡率；盒馬則通過創(chuàng)新會員權益，將會員體系與本地生活服務嫁接，吸引不同客群加入會員。

山姆和盒馬的不同點在于：

1、市場切入方式不同：山姆主要以其成熟的會員店模式，逐步向經(jīng)濟實力較強的縣域市場拓展，如在昆山、張家港等地開店。而盒馬采用多業(yè)態(tài)協(xié)同的方式，盒馬鮮生和盒馬NB折扣店分別針對不同客群和市場層次進行下沉布局。

2、供應鏈側重不同：山姆依靠全球供應鏈優(yōu)勢，為會員提供豐富的全球商品；盒馬則更強調(diào)本地化供應鏈，通過訂單式“農(nóng)業(yè)直采”和區(qū)域冷鏈中心建設，快速響應本地市場需求，提供新鮮、適配的商品。

3、區(qū)域滲透不同：盒馬的下沉業(yè)績呈現(xiàn)明顯區(qū)域分化。在消費力強勁的華東縣域表現(xiàn)亮眼：無錫NB首店單日百萬銷售額，德清、張家港等新店穩(wěn)步增長但部分消費基礎薄弱區(qū)域遭遇挑戰(zhàn)，用戶反映配送時效延長、價格敏感度凸顯。山姆的縣域滲透力則令人側目，張家港等縣級市首月會員滲透率即逼近成熟市場，驗證高端下沉模式的可行性。

4

對行業(yè)的五個啟示

山姆和盒馬在下沉市場的競爭與發(fā)展，為中國零售業(yè)帶來了新的思路和方向。其他零售商只有不斷學習、創(chuàng)新，才能在下沉市場這片充滿機遇與挑戰(zhàn)的藍海中找到自己的立足之地。就山姆和盒馬的下沉策略對其他零售商的啟示，筆者認為主要在以下幾點值得借鑒：

1、精準定位客群：山姆和盒馬在下沉市場都對客群進行了精準定位。其他零售商在下沉之前也應深入調(diào)研不同區(qū)域、不同消費層次的客群需求，根據(jù)自身優(yōu)勢確定目標客群。例如，針對下沉市場中追求品質生活的年輕客群，可以引入時尚、個性化的商品；針對價格敏感型客群，則重點打造高性價比的商品組合。

2、優(yōu)化供應鏈：下沉市場對供應鏈提出了更高的要求。零售商應學習盒馬的本地化供應鏈建設經(jīng)驗，加強與本地供應商合作，建立區(qū)域物流中心，提高配送效率，降低物流成本和商品損耗率。同時，也可以借鑒山姆的全球供應鏈思維，在條件允許的情況下，引入一些具有特色的全球商品，豐富商品種類。

3、注重數(shù)字化運營：盒馬在數(shù)字化運營方面的成果顯著，為其他零售商提供了很好的借鑒。通過數(shù)字化手段，可以優(yōu)化庫存管理、提升線上訂單處理效率、了解消費者需求偏好等。零售商應加大在數(shù)字化技術方面的投入，建立線上線下融合的銷售模式，提升消費者購物體驗。

4、差異化定位是生存根基：盒馬以數(shù)字化普惠民生，山姆以會員制服務精英，二者避免同質化競爭。傳統(tǒng)商超需明確自身核心價值，如胖東來以極致服務+品質零售成為區(qū)域標桿，永輝“胖改”正是對此的效仿。

5、供應鏈深度決定下沉高度：無論是山姆的全球直采體系，還是盒馬的數(shù)字化供應鏈，降本增效才是下沉核心。區(qū)域零售商可聯(lián)合本地農(nóng)戶建立生鮮直采網(wǎng)絡，降低成本。

5

山姆與盒馬的下沉之戰(zhàn)，本質是零售業(yè)從規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造轉型的縮影。盒馬用數(shù)字化重構社區(qū)生活半徑，山姆以會員經(jīng)濟激活縣域消費潛力，二者殊途同歸——將品質消費的種子播撒至更廣闊市場。2025年，在中國下沉市場這片藍海既容得下巨輪的航行，也需要小船的穿梭。

零售業(yè)的終極競爭從不在貨架之間，而在能否洞察每個家庭灶臺的溫度、每個消費者未言明的期待。當縣域居民工作日在盒馬搶購日日鮮系列商品，周末去山姆選購全球好貨改善生活，這種消費分層的奇妙融合，恰是中國零售業(yè)最具生命力的進化圖景。