▲這是靈獸第1641篇原創(chuàng)文章

便利店“變大”的現(xiàn)象，其實(shí)折射出整個(gè)行業(yè)對消費(fèi)需求、渠道效率、業(yè)態(tài)邊界的重新認(rèn)知。

作者/十里

ID/lingshouke

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便利店“變大”

“以前，我這店就是個(gè)‘補(bǔ)給站’。下班的年輕人進(jìn)來拿瓶水、買個(gè)面包，或者半夜餓了的來碗泡面。流水不高不低，餓不死，也發(fā)不了財(cái)?！?/p>

張富在北京西五環(huán)外經(jīng)營著一家60多平方米的夫妻便利店。他向《靈獸》描述過去幾年的生意狀況。最近兩年，他明顯察覺到，身邊的消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生變化?！爸車娜?，尤其是年輕人，回家做飯的越來越多。來我這兒買零食飲料的次數(shù)在減少，可我又沒菜賣。”

張富的困境并非個(gè)例，而是整個(gè)小型零售業(yè)態(tài)共同壓力的縮影。當(dāng)消費(fèi)者行為模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，這些扎根于社區(qū)“毛細(xì)血管”的便利店，往往最早感受到市場的變化。

為應(yīng)對變化，張富做出了一個(gè)決定：他盤下了隔壁空置的鋪面，將小店面積擴(kuò)大到近一百五十平方米。貨架重新規(guī)劃，最顯眼的位置擺上了包裝好的蔬菜、水果和冷鮮肉，甚至添置了一臺小型現(xiàn)烤面包機(jī)。

張富的調(diào)整，正是這場行業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影：便利店正在從單一的功能節(jié)點(diǎn)，向更具“社區(qū)超市”的業(yè)態(tài)演變。

近年來，尤其是日本便利店經(jīng)歷一場集體性的業(yè)態(tài)升級——即“變大”，或稱“超市化”。

以2024年2月7-11在千葉縣推出的首家“SIP商店”為例，這家門店的銷售面積接近290平方米，約為標(biāo)準(zhǔn)門店的1.8倍；商品數(shù)量擴(kuò)充至5300個(gè)SKU，比常規(guī)店多出2000種。同時(shí)，冷凍食品SKU從標(biāo)準(zhǔn)店的約80個(gè)大幅增加到263個(gè)。

而商品組合策略也隨之調(diào)整，不再由自有品牌“Seven Premium”一統(tǒng)天下，引入了更多知名品牌的暢銷產(chǎn)品，極大豐富了價(jià)格帶和選擇空間。

更值得注意的是，SIP商店在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出“家庭化、全場景”的服務(wù)意圖。比如，設(shè)立了兒童游戲區(qū)和哺乳區(qū)——這是傳統(tǒng)便利店極為罕見的配置。

這場“增重”運(yùn)動(dòng)并非7-11一家的嘗試，而是整個(gè)行業(yè)的共振。羅森（Lawson）、MINI STOP等品牌也在擴(kuò)充生鮮、冷凍食品品類，并調(diào)整門店模型，以適應(yīng)家庭化、一站式購物的需求。

類似趨勢在其他市場同樣得到驗(yàn)證。GS25、CU等便利店品牌的新開門店面積持續(xù)增加，品類結(jié)構(gòu)也在向超市化靠攏。

“我這兒折騰最大的問題就是進(jìn)貨，”張富坦言，“煙酒飲料的渠道都熟，但菜和肉太麻煩。量小，批發(fā)市場不給好價(jià)錢；量大了賣不出去就砸手里了。每天都得提心吊膽?！?/p>

其實(shí)，便利店“變大”的背后，是對傳統(tǒng)坪效的反思。當(dāng)門店數(shù)量趨于飽和，單店收入到達(dá)天花板，“變大”成為突破瓶頸的路徑。通過引入生鮮、家庭裝等高客單價(jià)商品，提升顧客單次消費(fèi)額，企業(yè)試圖在坪效上尋求新的增長空間。

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為何“變大”？

便利店的這場自我調(diào)整，并非源于主動(dòng)求新，而更多是外部壓力下的結(jié)果。

首先，是消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變。

“以前我這兒就三四十個(gè)平方，賣點(diǎn)飲料零食，大家買了就走?，F(xiàn)在，不加點(diǎn)生鮮、熟食、日用品，根本留不住人。”張富的感受很直觀，“每次有顧客來問‘有沒有水果、冷凍食品’，我都覺得壓力很大。小店不變大、品類不豐富，連‘便利’都談不上了?！?/p>

一位長期觀察零售賽道的投資人向《靈獸》表示，“隨著家庭消費(fèi)回歸，單一的‘即食’需求不再主導(dǎo)市場。這意味著，‘便利’正在被重塑，會從過去的時(shí)間便利性，擴(kuò)展到了功能便利性?！?/p>

消費(fèi)者逐漸希望在一次購物中解決更多生活所需，這對傳統(tǒng)便利店有限的空間和狹窄的品類，構(gòu)成了直接挑戰(zhàn)。

其次，來自坪效模型的內(nèi)在壓力。

當(dāng)門店數(shù)量趨于飽和、單店?duì)I收觸頂之后，頭部品牌必須尋求新的增長點(diǎn)。其經(jīng)營邏輯，正從最大化“交易頻次”，轉(zhuǎn)向最大化“單客價(jià)值”和提升坪效成為核心，“變大”是實(shí)現(xiàn)它的最直接的路徑之一。

這種經(jīng)營上的壓力，張富感同身受。“房租、水電每年都漲，但光靠賣水賣零食，一個(gè)顧客身上就賺一兩塊錢，根本頂不住?！彼a(bǔ)充道，“必須想辦法讓他們一次多買點(diǎn)兒，或者買點(diǎn)兒利潤高些的東西。”

而通過擴(kuò)大面積、疊加更多高毛利商品、豐富SKU，不僅能提升客單價(jià)，還能延長顧客停留時(shí)間，增強(qiáng)門店的社區(qū)黏性。

舉例來看，7-11在日本的SIP商店是這一邏輯的體現(xiàn)，其面積是標(biāo)準(zhǔn)店的1.8倍，SKU數(shù)量也大幅增加。一位相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示：“我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者希望便利店不僅僅是應(yīng)急采購，更是日常生活的補(bǔ)給站。門店面積擴(kuò)大后，家庭用戶比例明顯提升，平均客單價(jià)也隨之增長?！?/p>

再次，是外部競爭格局的重塑。

當(dāng)前風(fēng)頭正勁的即時(shí)零售、前置倉等業(yè)態(tài)，都在從不同維度分流便利店的市場。這種壓力的核心，是跨維度的競爭，對手不再是便利店同行。

一位東京7-11的加盟店主坦言：“現(xiàn)在最不希望在我店附近開業(yè)的，不是全家也不是羅森，而是My Basket?！?/p>

My Basket是永旺集團(tuán)自2005年便開始運(yùn)營的業(yè)態(tài)，其模式是：不做24小時(shí)營業(yè)以降低人工成本，專注高密度滲透居民區(qū)，核心是依托集團(tuán)供應(yīng)鏈的低價(jià)生鮮和自有品牌。它不僅賣即食便當(dāng)，也賣食材，直接覆蓋了家庭餐桌的需求。

此外，它甚至?xí)x擇在便利店倒閉的鋪位上開店，接收其原有的社區(qū)流量。數(shù)據(jù)顯示，每開出一家My Basket，周邊便利店的客流可能會流失10%-20%。

張富雖然沒見過My Basket，但他對這種來自“圈外”的對手，有著同樣的體感?！艾F(xiàn)在不比以前，大家都習(xí)慣了在手機(jī)上買菜、點(diǎn)外賣。我只有靠品類和新鮮度留住老顧客，空間小了根本拼不過那些大超市?！比绻憷瓴煌ㄟ^擴(kuò)容和升級來豐富自身的功能，便可能被邊緣化。

最后，供應(yīng)鏈能力成為“變大”的底層支撐。

連鎖品牌的規(guī)?；瘮U(kuò)張，使其能夠整合上游資源，拿到更低的采購價(jià)格，并通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營降低成本，讓門店擴(kuò)容在經(jīng)濟(jì)上變得可行。在這里，供應(yīng)鏈能力正從一個(gè)“后臺支持”部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可以被前臺感知的“核心競爭力”。這種體系化的能力，是便利店敢于增加生鮮、冷凍等高周轉(zhuǎn)品類的基礎(chǔ)。

便利店變大，是市場需求、經(jīng)營邏輯和競爭環(huán)境共同作用下的必然結(jié)果。它們正試圖打破“小而快”的傳統(tǒng)模式，向一個(gè)“全而精”的新型零售空間調(diào)整。

正如張富所說：“我不知道什么叫超市化，我只知道，今天貨架上少一棵蔥，明天就可能少一個(gè)老客?！?/p>

3

啟發(fā)

日本便利店的這場調(diào)整，在中國零售業(yè)引起了不少關(guān)注。表面上看，只是門店面積和商品結(jié)構(gòu)的變化，實(shí)際上卻透露出行業(yè)對“便利”二字的新理解。無論是東京的7-11，還是北京張富的小店，這種變化背后，其實(shí)都在回應(yīng)一個(gè)始終未變的問題：消費(fèi)者究竟要什么。

上述長期觀察零售賽道的投資人向《靈獸》指出，曾經(jīng)用來區(qū)分“便利店”、“超市”和“社區(qū)店”的清晰邊界，正在被打破。“現(xiàn)在的消費(fèi)者更在意能不能把需要的東西一次性買齊，門頭上寫什么已經(jīng)沒那么重要了?！?/p>

同樣的，張富的感受也是如此：“顧客現(xiàn)在不問你是不是便利店，就問你有沒有他要的東西。我要是連個(gè)雞蛋、一棵蔥都沒有，還怎么談便利？”

過去，零售企業(yè)熱衷于強(qiáng)調(diào)自身的業(yè)態(tài)身份，但在實(shí)際經(jīng)營中，消費(fèi)者的需求往往遠(yuǎn)比這些標(biāo)簽復(fù)雜得多。那些業(yè)態(tài)邊界分明的門店，反而容易錯(cuò)失一部分實(shí)際需求。對于門店來說，能否解決消費(fèi)者的實(shí)際問題，遠(yuǎn)比自我標(biāo)簽重要得多。與其說便利店在“變大”，不如說是“邊界感”在變小。

而門店的變化只是表象，更深層的調(diào)整，其實(shí)發(fā)生在供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈能力，已經(jīng)成為零售企業(yè)拉開差距的核心要素。

My Basket能夠在日本社區(qū)站穩(wěn)腳跟，依靠的是永旺集團(tuán)強(qiáng)大的集采和物流能力；7-11 SIP店敢于做生鮮，底氣同樣來自伊藤洋華堂成熟的供應(yīng)鏈。張富也有切身體驗(yàn)：“我挺羨慕那些連鎖品牌，供應(yīng)鏈做得好、貨源充足，想上什么新產(chǎn)品都很快。顧客問我要什么特色冷凍食品，我也想進(jìn)，但小店資源有限，只能看著大店熱鬧，轉(zhuǎn)型或者加盟的成本又會變高。”

其實(shí)，供應(yīng)鏈從后臺走向前臺，已經(jīng)成為品牌與消費(fèi)者建立信任的直接路徑。供應(yīng)鏈不只是支撐商品的流轉(zhuǎn)，更是零售企業(yè)應(yīng)對市場變化、快速調(diào)整商品結(jié)構(gòu)的底氣。

有意思的是，真正改變行業(yè)格局的，往往并不是傳統(tǒng)意義上的對手。上述投資人提到，“如今最大的風(fēng)險(xiǎn)，早就不是來自你熟悉的競爭對手，而是那些你一開始沒太在意的新物種。”

這種“跨圈競爭”已經(jīng)變得越來越常見。社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售平臺、甚至短視頻電商，隨時(shí)可能對線下零售發(fā)起沖擊。同時(shí)，這位投資人表示，現(xiàn)在看零售賽道，最關(guān)注的反而是那些不那么“正統(tǒng)”的新進(jìn)入者，因?yàn)樗麄兺苡萌碌姆绞綕M足用戶需求，打破原有的格局。

從東京到北京，從張富的夫妻店到7-11的創(chuàng)新門店，便利店“變大”的現(xiàn)象，其實(shí)折射出整個(gè)行業(yè)對消費(fèi)需求、渠道效率、業(yè)態(tài)邊界的重新認(rèn)知。

這場行業(yè)調(diào)整，遠(yuǎn)未結(jié)束。便利店的空間還在擴(kuò)大，商品結(jié)構(gòu)還在變化，供應(yīng)鏈能力還在拉開差距，新的競爭者還在不斷出現(xiàn)。對于中國零售業(yè)來說，不管是門店老板，還是投資人，都在觀察、試探、調(diào)整，試圖在變局中找到自己的位置。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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