對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這個(gè)業(yè)務(wù)模式實(shí)在過于復(fù)雜，又過于“撿鋼镚”。

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作者 | 賈陽 羅立璇

七鮮小廚是什么？

劉強(qiáng)東在6月溝通會上透露過，不靠賣飯菜，京東外賣要靠“供應(yīng)鏈”賺錢。這個(gè)與美團(tuán)“不同的商業(yè)模式”，終于顯露了真容。

7月22日，位于北京東城區(qū)長保大廈內(nèi)一樓的“七鮮小廚”門店正式開放營業(yè)。從媒體發(fā)布的現(xiàn)場照片來看，店內(nèi)配備了多臺炒菜機(jī)，主打新鮮現(xiàn)炒，以外賣、自提兩種形式銷售。

這一門店也已經(jīng)進(jìn)駐京東APP秒送頻道，該店上線了28件菜品，包括小炒、意面、蓋飯、燒烤等，單件商品折后價(jià)格集中在12元~18元區(qū)間。

以此店為契機(jī)，京東宣布，將會在3年內(nèi)投入超百億資金，在全國范圍建設(shè)超過10000家七鮮小廚。而且，他們還會投入10億現(xiàn)金，啟動(dòng)“菜品合伙人計(jì)劃”，面向全國餐飲品牌與個(gè)體廚師，為1000道招牌菜招募合伙人。

在這些品牌和廚師競選勝出、成為每道菜品的合伙人后，可直接獲得100萬元現(xiàn)金保底分成，后續(xù)該菜品的銷售分成上不封頂。具體分成多少，京東并未公布。

根據(jù)觀點(diǎn)網(wǎng)，京東表示，只要消費(fèi)者有需求，七鮮小廚不排除入駐其他平臺，并強(qiáng)調(diào)該模式不與餐廳及外賣平臺競爭，亦不限定單一平臺經(jīng)營。

七鮮小廚的負(fù)責(zé)人劉斌將七鮮小廚定位為“品質(zhì)餐飲制作品臺”，并將其視為“餐飲外賣市場15年以來最大的供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新”。他對36kr表示，七鮮小廚的目標(biāo)是，“和優(yōu)秀的餐飲商家一起，從‘幽靈外賣’、‘黑外賣’手里奪回本屬于他們的生意?！?/p>

劉斌在媒體溝通會上強(qiáng)調(diào)，他們不是二房東，不是簡單地租一個(gè)地方，讓品牌自己運(yùn)營、自負(fù)盈虧。

七鮮小廚“向前一步”參與到了食材供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，后續(xù)的租金、選址、人力、運(yùn)營成本都由京東負(fù)責(zé)，餐飲商家只需要提供菜品開發(fā)。

從劉斌的描述中，這種模式更像是一種讓消費(fèi)者放心的“現(xiàn)炒預(yù)制菜”。調(diào)味品、米面糧油，可以復(fù)用京東現(xiàn)有優(yōu)勢，用中糧、中鹽、益海嘉里等大品牌。

肉類和凈菜，則由工廠端完成洗切和集中生產(chǎn)、密封包裝，京東會進(jìn)行嚴(yán)格的出廠檢測，用冷鏈運(yùn)輸配送到門店。具體的制作過程，則是根據(jù)菜品合伙人的菜譜，來制作出餐。劉斌解釋，在門店省去了洗切配環(huán)節(jié)，能從源頭上規(guī)避傳統(tǒng)餐廳容易出現(xiàn)的衛(wèi)生問題。

針對幽靈外賣，他們將產(chǎn)品定價(jià)為10-20元“吃飽一頓飯”，并且在選址時(shí)會更多選擇幽靈外賣訂單密集的地區(qū)開店。

劉斌非常強(qiáng)調(diào)七鮮小廚希望通過改進(jìn)供應(yīng)鏈，來做增量市場。“我們希望競爭的市場，絕不是客單價(jià)在30元、50元以上的正餐餐廳”。七鮮小廚也會考慮合伙人的老店布局，幫助他們做增量，“而不是搶奪存量生意”。

這多少聽起來有點(diǎn)讓人疑惑：和幽靈外賣一樣的價(jià)格和選址，還需要這么多知名餐飲品牌加入，京東自己下場做菜，真的能賺到錢嗎？

供應(yīng)鏈的生意，有那么好做嗎？

7月23日下午，京東官方微信號發(fā)文解讀了七鮮小廚的運(yùn)營模式。

京東稱，七鮮小廚定位合營品質(zhì)餐飲制作平臺，并認(rèn)為是餐飲外賣市場15年來，最大的供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新。

作為餐飲制平臺，七鮮小廚與餐飲商家的關(guān)系是，先面向餐飲商家、個(gè)體廚師進(jìn)行菜品招募，一起研發(fā)好吃的菜品，上線到七鮮小廚；再通過七鮮小廚把菜品賣到全國各地，菜品合伙人能持續(xù)享受到銷售分成，獲得更多的銷售和利潤。

“這個(gè)模式，我們和嘉和一品、紫燕百味雞、樸大叔拌飯等商家聊下來，大家都非常認(rèn)可。”

文中稱，七鮮小廚的食材都是預(yù)制的，已經(jīng)洗凈切好，開袋現(xiàn)炒。

這個(gè)操作很容易聯(lián)系到十年前中餐連鎖曾經(jīng)很火的一個(gè)概念，中央廚房。很多知名餐飲料連鎖企業(yè)都做嘗試，但沒幾年就發(fā)現(xiàn)，中餐要走通這個(gè)模式很難。

這次出現(xiàn)在七鮮小廚合伙人名單中的嘉和一品，在只有幾十家門店的時(shí)候，就開始嘗試做中央廚房。

2012年，嘉和一品投資1.5億建成第三代智能化中央廚房，產(chǎn)能可支持300-500家門店，問題是幾年后，嘉和一品的門店數(shù)也只有百家左右，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。

2016年，嘉和一品把中央廚房資產(chǎn)賣給了新希望六合，此后嘉和一品的中央廚房開始為商超和其他餐飲品牌提供代加工服務(wù)。

單一品牌做供應(yīng)鏈嘗試的成功案例不多，大家熟悉的也只有海底撈和9毛9。

不過，就算有海底撈一千多家門店支撐，其供應(yīng)鏈公司頤海國際去年?duì)I收也只有65.4億元。

旗下有多個(gè)品牌的9毛9沒有把供應(yīng)鏈公司剝離，去年其加上門營收的總營收首破60億。

對于京東來說，這個(gè)業(yè)務(wù)的前景顯然不夠大。

一位餐飲連鎖企業(yè)創(chuàng)始人曾對20社說，這種投資供應(yīng)鏈的工廠模式餐飲連鎖，很快就會陷入供需矛盾中。

和高度標(biāo)準(zhǔn)化的肯德基、麥當(dāng)勞不同，中餐連鎖最大的問題就是門店數(shù)量達(dá)不到工廠的產(chǎn)能需求。

麥當(dāng)勞目前在中國的門店數(shù)字已經(jīng)超過7000家，而海底撈全球門店總數(shù)也只有1368家。

七鮮小廚背靠京東外賣的流量，以及在不同地區(qū)，集合不同餐飲品牌的經(jīng)營模式，確實(shí)可以突破過去單品牌工廠模式的供需求矛盾。

不過，對于互聯(lián)網(wǎng)公司，這個(gè)業(yè)務(wù)模式實(shí)在過于復(fù)雜，又過于“撿鋼镚”。

七鮮小廚對京東有什么意義

京東殺入外賣，最開始的旗幟就是聲討幽靈外賣、低劣餐飲。這是平臺型外賣的痛點(diǎn)。這場輿論聲討，對帶動(dòng)京東外賣業(yè)務(wù)，事半而功倍。

京東指責(zé)美團(tuán)“幽靈外賣”，來自京東黑板報(bào)

而這個(gè)終于揭開神秘面紗的京東特色自營外賣，同樣是抓著這個(gè)點(diǎn)。對京東而言，“七鮮小廚”是一個(gè)形象工程，承擔(dān)著提升平臺整體形象、履行劉強(qiáng)東“品質(zhì)”承諾的使命。

京東黑板報(bào)稱，想“通過市場化的競爭，讓幽靈外賣在這個(gè)行業(yè)里徹底出局”，而答案就是親自下場，自營，搶占幽靈外賣的生態(tài)位。

這在某種程度上，能夠提供相對穩(wěn)定的、有自己平臺特色的供給。

要知道，京東上一波補(bǔ)貼活動(dòng)，沖單的主力是連鎖茶飲店。這是一種供給溢出的社會基礎(chǔ)設(shè)施，消費(fèi)不分嚴(yán)格時(shí)段。而餐飲品類，有更明顯的波峰波谷，人們集中在早中晚攝入正餐熱量。這部分供給的豐富性和穩(wěn)定性，京東還差美團(tuán)、餓了么一大截，是需要長期深耕的。

而有了能占領(lǐng)用戶心智的供給，才能夠不靠補(bǔ)貼，給平臺帶來穩(wěn)定的基礎(chǔ)單量，維持騎手和外賣系統(tǒng)正向運(yùn)轉(zhuǎn)。

而七鮮小廚的價(jià)格定位，“10-20元吃飽一頓飯”，更是非常明顯，對打的目標(biāo)就是拼好飯。

點(diǎn)開美團(tuán)拼好飯的主頁，如今首頁推薦流出現(xiàn)的大都是品牌連鎖店的餐品，包括蜜雪冰城、農(nóng)耕記、南城香、夸父炸串等等，價(jià)格普遍在10-20塊區(qū)間。這跟美團(tuán)拼好飯最新推出的一個(gè)“萬家品牌”計(jì)劃有關(guān)，聯(lián)合品牌商家設(shè)計(jì)、定制套餐。

可以看到，在“低價(jià)+放心”這個(gè)競爭點(diǎn)上，平臺之間的競爭已經(jīng)來到了一個(gè)新的層次。

此前美團(tuán)還推出了“浣熊食堂”，本質(zhì)上也是要做食材供應(yīng)鏈+品牌餐飲+明廚亮灶。但美團(tuán)的模式依然是平臺型，經(jīng)營實(shí)體是入駐的各個(gè)商家。最“重”投入的部分，就是對“可視可溯”的投入了。

來自美團(tuán)官方微信號

浣熊食堂號稱要建1200家，從去年12月試點(diǎn)至今，全國也就只開了10家左右。

而京東的“七鮮小廚”，要比這些都“重”得多。

首先是供應(yīng)鏈。美團(tuán)已經(jīng)有相對成熟的快驢做供應(yīng)鏈支持，而京東雖然有冷鏈物流、七鮮超市生鮮等積累，在餐飲生鮮供應(yīng)鏈這塊，也是新手。就像京東快遞和外賣配送一樣，別看只是半天和半小時(shí)的區(qū)別，組織、業(yè)務(wù)形式需要從頭重構(gòu)。

其次，選址、開店、運(yùn)營全盤自營，這相當(dāng)于在已經(jīng)供給非常過剩的市場，一家家去拓新店。店鋪成本、人員成本會越來越高。對了，按照京東承諾，還要避開合作商家的門店。這又增加了開店難度。

“萬店”的目標(biāo)太過遠(yuǎn)大。目前國內(nèi)的萬店品牌，蜜雪冰城、華萊士、肯德基、麥當(dāng)勞、絕味鴨脖、正新雞排、瑞幸，沒有一家是中式正餐。共同的特點(diǎn)是供應(yīng)鏈復(fù)雜度低、客單價(jià)不高。七鮮小廚的萬店目標(biāo)，難度可想而知。

最后，還有一個(gè)非常難的利益平衡問題。在當(dāng)下，包括餐飲的各類供給，都大于需求，因此平臺攜用戶以令上游，甚至自己吃掉全產(chǎn)業(yè)鏈，能夠執(zhí)行。但是，平臺做為裁判，下場做運(yùn)動(dòng)員，這種行為往往是為業(yè)內(nèi)詬病的。京東需要平衡好這一點(diǎn)，警惕口碑反噬。

而如果順利，外賣自營業(yè)務(wù)在整體盤子中扮演一個(gè)模式探索者和鯰魚的角色，是最理想的結(jié)果。

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