半個(gè)月前，大眾汽車集團(tuán)（中國）董事長兼CEO貝瑞德提前拿到了他的下一任期的合同，時(shí)間到2028年7月。

盡管2025年上半年，大眾汽車集團(tuán)在中國市場的銷量仍然承壓，但這樣似乎更能證明董事會(huì)投下信任票的價(jià)值——首先，管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定意味著對(duì)中國市場的信心和長期主義；其次，貝瑞德在過去三年的變革，得到了認(rèn)可。

或許是中國汽車市場的競爭節(jié)奏，讓時(shí)間的感知變得模糊。事實(shí)上，跨國車企在中國市場的增長，直到2021年還在刷新著紀(jì)錄。

但2023年的上海車展，當(dāng)跨國車企的高管們重新回到闊別已久的中國市場時(shí)，一些銷量數(shù)字所無法呈現(xiàn)的改變，讓他們意識(shí)到了中國的巨大變化，和問題的嚴(yán)重。

這或許也是大眾汽車集團(tuán)CEO奧博穆會(huì)感慨：“我們對(duì)世界的變化太遲鈍了。”

最近在接受德國媒體采訪時(shí)，奧博穆說：“我們?cè)诠诓旧咸闪颂?。我們的商業(yè)模式——即在本地研發(fā)生產(chǎn)并銷往全球，在過去的幾十年來一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好?！?/p>

而像豐田鉑智3X、日產(chǎn)N7這些新車背后的新的商業(yè)模式，正在讓大眾、豐田們看到希望。

從“適應(yīng)本土”到“融入本土”

如果說2019年，時(shí)任豐田社長豐田章男到訪中國，體驗(yàn)共享單車、無人超市，更多還是一種對(duì)中國新生事物與變化的“體驗(yàn)”，那么2023年上海車展，CTO中嶋裕樹所說“在中國的開發(fā)，一定要在中國執(zhí)行”就是一種強(qiáng)烈且明確的信號(hào)了。

四個(gè)月后，豐田位于常熟的“豐田汽車研發(fā)中心（中國）有限公司”正式更名為“豐田智能電動(dòng)汽車研發(fā)中心（中國）有限公司”（簡稱IEM by TOYOTA）。而我們?cè)诮裉炜吹降呢S田鉑智3X和bZ5就是新體制的具象呈現(xiàn)。

其實(shí)合資品牌的本土化并不是今天才開始，早在1992年，上海大眾與德國大眾就聯(lián)合開發(fā)了桑塔納2000，相比于巴西市場的原型車進(jìn)行了軸距拉長；再往后以“國民神車”朗逸為代表，中國市場上活躍了一系列“中國特供車”。

但它們和如今的豐田鉑智3X、日產(chǎn)N7，以及大眾即將在明年上市的ID.AURA、ID. ERA和ID. EVO，有什么不同？

過去，合資品牌的本土化更像是一種“適應(yīng)本土”化，以零部件國產(chǎn)、適應(yīng)性開發(fā)、基于全球車型的軸距加長、外觀微調(diào)為主，而哪怕是中國專屬產(chǎn)品，也同樣是基于全球技術(shù)，并且開發(fā)、驗(yàn)證的流程要返回海外總部。

但這意味著，在中國當(dāng)下的競爭環(huán)境里，哪怕團(tuán)隊(duì)完全認(rèn)知到市場需求的變化，在一個(gè)已經(jīng)被“框定“范圍的全球技術(shù)平臺(tái)下，開發(fā)適應(yīng)本土需求的產(chǎn)品總會(huì)限制。而研發(fā)流程在中歐之間反復(fù)往返，也使得效率難以提升。

此外，全球車型在中國市場的定價(jià)，也需要“照顧”全球市場，要分擔(dān)全球研發(fā)成本、計(jì)算全生命周期的利潤預(yù)期，再制定價(jià)格。但“內(nèi)卷”的中國市場，某種意義上來說“上牌桌”比“賺錢”更重要，一味固守原有的價(jià)格體系，本田S7/P7的慘痛教訓(xùn)就是現(xiàn)實(shí)的例子。

所以豐田改變了策略。以“客戶期待”的價(jià)格減去成本，得出利潤，而不是以“利潤+成本”得出定價(jià)，這兩者邏輯是相反的。后者的利潤與成本，是企業(yè)從自身角度設(shè)定的，而前者則是從市場反推得來。

于是，我們可以看到一臺(tái)擁有激光雷達(dá)的豐田純電SUV售價(jià)不到15萬元，雖然“最便宜激光雷達(dá)車”的名號(hào)很快被搶走，但也足夠說明問題。

當(dāng)然，這樣的定價(jià)邏輯很大程度上也意味著成本的壓縮，為此豐田建立了全新的研發(fā)體制與流程，同時(shí)在滿足豐田標(biāo)準(zhǔn)的前提下，進(jìn)一步發(fā)掘本土供應(yīng)商的潛力。

這并不容易，IEM by TOYOTA總經(jīng)理小西良樹講述了開發(fā)鉑智3X時(shí)的經(jīng)歷：“以前卡羅拉的模具在日本開發(fā)，但我們現(xiàn)在開發(fā)鉑智3X的時(shí)候，與中國供應(yīng)商溝通模具時(shí)就發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和日本完全不同，因此我們進(jìn)行了非常多的探討，才得以與中國伙伴一起推出符合豐田標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品?！?/p>

為了適應(yīng)本土，豐田建立了Regional-Chief Engineer（RCE）制度的產(chǎn)物，即由中國人擔(dān)任研發(fā)負(fù)責(zé)人的體制。

在RCE制度下，中國的首席工程師要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)負(fù)最大的責(zé)任，而且他們不僅僅是在研發(fā)中心做科研性工作，還要前往經(jīng)銷店與一線溝通，了解用戶的喜好與想法，對(duì)車型從研發(fā)到銷售整體負(fù)責(zé)。

過去，合資公司的“研發(fā)-銷售”體制更像是一種“我不要你覺得，我要我覺得，聽我的”，銷售公司只能拿“現(xiàn)成”的產(chǎn)品來賣，很難在研發(fā)初期就充分介入。但RCE制度使得終端市場的需求可以更早地進(jìn)入到研發(fā)流程，真正制造出“感動(dòng)用戶”而不是“感動(dòng)工程師”的產(chǎn)品。

甚至在這種體制下，全球車型在中國的換代也被充分放權(quán)。小西良樹透露，在年初豐田執(zhí)行董事們討論新一代全球車型的產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，佐藤社長就直接提出，中國市場不能受全球車型的影響，而要與中國伙伴一起制造更好的汽車。

大眾也同樣采取了類似的變革。在合肥，大眾建立了大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC），并且將中國產(chǎn)品的決策權(quán)從狼堡轉(zhuǎn)移至中國，還實(shí)現(xiàn)了在大眾標(biāo)準(zhǔn)下，零部件生產(chǎn)、測(cè)試、認(rèn)證的完全本土化。這意味著整體的研發(fā)、決策被前置到了本土市場，同時(shí)CARIAD中國、酷睿程這些本土研發(fā)能力，可以更早地接入到產(chǎn)品開發(fā)中。

盡管大眾的下一代本土產(chǎn)品尚未正式發(fā)布，但我們可以從當(dāng)下在售的途觀L PRO、全新一代邁騰的智能化能力的對(duì)比中，看到“融入本土”的巨大價(jià)值，這就像是從“修修補(bǔ)補(bǔ)”，變成了“推倒重建”。

當(dāng)下的全球車平臺(tái)，中國團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行“修補(bǔ)”式的智能化更新，通過一些技術(shù)方式接入如卓馭駕駛輔助、副駕娛樂屏等功能；但未來CMP平臺(tái)、CEA架構(gòu)可以更高效地承載城市NOA、更強(qiáng)的智能化表現(xiàn)，底層架構(gòu)的迭代可以帶來更豐富的想象空間。

重新回到擅長的軌道

2022年，哪吒汽車成為新勢(shì)力銷量冠軍，但3年之后，這家企業(yè)幾乎已經(jīng)站在了倒閉的邊緣。從2023年開始掀起的價(jià)格戰(zhàn)，在某種程度上也再次改變了中國汽車市場的格局。

最近，中國國家創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略研究會(huì)學(xué)術(shù)委員會(huì)常務(wù)副主席黃奇帆在一場論壇上指出，中國汽車制造業(yè)上半年產(chǎn)值利潤率只有5%，三千萬輛汽車賣出來的利潤還不如豐田一家。

反“內(nèi)卷”也好，叫?！皟r(jià)格戰(zhàn)”也罷，本質(zhì)上，汽車制造業(yè)仍然是一個(gè)需要長期主義的事情，而開公司做買賣，也從來不是不賺錢的慈善事業(yè)。

這是合資品牌的底氣所在。

張勇曾說，2023年哪吒銷量下滑的主要原因是為了毛利率轉(zhuǎn)正，沒有深度參與價(jià)格戰(zhàn)。但有沒有一種可能，即便深度參與了價(jià)格戰(zhàn)，哪吒的血槽也未必能消耗這么久？

當(dāng)市場進(jìn)入到“深水區(qū)”的時(shí)候，“冰箱彩電大沙發(fā)”的沖擊力在減弱，而品牌的可靠、企業(yè)的良性發(fā)展越來越成為左右用戶選擇的關(guān)鍵。

背靠全球市場的“蓄水池”，在中國積累多年的品牌沉淀與體系能力，讓合資品牌只需要補(bǔ)上具備競爭力的產(chǎn)品，就可以很快贏回市場。

對(duì)于新勢(shì)力來說，往往一款新車總被視為“最后一張牌”，但 頭部合資品牌靠著燃油車市場的穩(wěn)定，龐大規(guī)模的攤銷、供應(yīng)鏈的成熟所帶來的利潤，至少?zèng)]有“倒閉”的風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)至今日，大眾朗逸、日產(chǎn)軒逸仍然排在月銷榜單的前十，而和銷量接近、售價(jià)卻貴出不止一倍的小米SU7相比，你猜誰賺錢？

就像市場上常說的梗：沒有賣不出去的車，只有賣不出去的價(jià)格。對(duì)于合資品牌來說，這意味著戰(zhàn)略上的進(jìn)退自如，在產(chǎn)品處于劣勢(shì)的時(shí)候可以通過犧牲部分利潤換回銷量，而在產(chǎn)品迭代后，又可以重新補(bǔ)足盈利能力。

別克GL8就是一個(gè)典型。

2022年秋天，騰勢(shì)D9推出，但在上市的第一年里并沒有明顯沖擊到GL8的銷量，因?yàn)槭袌龅姆e累與口碑仍然是GL8的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)；當(dāng)然，隨著騰勢(shì)D9的規(guī)模累積，GL8在之后的銷量也受到了影響，但通過價(jià)格調(diào)整，也依然保持著一定銷量。

而隨著GL8的插混車型推出，很快GL8家族就找回了對(duì)騰勢(shì)D9的銷量優(yōu)勢(shì)，今年上半年的月均銷量已經(jīng)與當(dāng)年“巔峰時(shí)刻”相差不多。當(dāng)新勢(shì)力還需要花費(fèi)大量成本讓用戶認(rèn)識(shí)的時(shí)候，GL8開出去商務(wù)接待就是一個(gè)永遠(yuǎn)不會(huì)出錯(cuò)的選擇。

比亞迪為什么不怕打“價(jià)格戰(zhàn)”？背后的邏輯其實(shí)是一樣的，大公司擁有更強(qiáng)的“容錯(cuò)率”、更強(qiáng)的品牌認(rèn)知度、更強(qiáng)的穩(wěn)定性，“價(jià)格戰(zhàn)”越猛烈，用戶越會(huì)向大企業(yè)聚攏。站在消費(fèi)者的角度，當(dāng)日產(chǎn)也有了“大沙發(fā)”，當(dāng)豐田也有了激光雷達(dá)和體驗(yàn)不錯(cuò)的輔助駕駛，一句“日產(chǎn)、豐田不會(huì)跑路”就足以讓很多人決心下單。

利潤與規(guī)模的多選題

幾天之前，三菱汽車終止了與沈陽航天三菱的合資關(guān)系，繼結(jié)束廣汽三菱整車生產(chǎn)后，進(jìn)一步結(jié)束了發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)，徹底退出中國市場。而再早些時(shí)候，停產(chǎn)已久的廣汽菲克也正式宣告破產(chǎn)。

對(duì)于一些早已邊緣化的合資企業(yè)，退出中國市場或許是一個(gè)最好的選擇。但大眾、奔馳、寶馬、通用、本田、日產(chǎn)這些頭部企業(yè)，中國市場的業(yè)績占到了全球市場的30%甚至更多，它們必須要做好利潤與規(guī)模的多選題。

“市場份額并非大眾的最重要目標(biāo)，單純依靠降價(jià)推動(dòng)銷售，最終將損害品牌價(jià)值?！必惾鸬碌谋響B(tài)代表了大多數(shù)跨國車企面對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”時(shí)的選擇，但哪怕是奔馳這樣的豪華品牌，維持規(guī)模也是保證體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)的重要一環(huán)，畢竟不是誰都像法拉利一樣可以把汽車賣成奢侈品。

大眾選擇將燃油車業(yè)務(wù)的穩(wěn)健盈利，投入到集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，事實(shí)上在中國市場大規(guī)模的投入，很多是來自于市場利潤，而非德國總部的現(xiàn)金流。而通用汽車在中國，通過戰(zhàn)略優(yōu)化和新能源產(chǎn)品陣容的擴(kuò)充，已經(jīng)從2024年第四季度以來，重新回到盈利的軌道。

當(dāng)然，出口也是一種潛在的選擇。幾乎已經(jīng)在市場上沒有存在感的悅達(dá)起亞，卻在今年上半年收獲了同比16.5%的增長，出口業(yè)務(wù)已經(jīng)成為重要支柱。而大眾、日產(chǎn)也都在計(jì)劃將中國打造成為面向合適海外地區(qū)的出口基地，以更好地利用現(xiàn)有產(chǎn)能。

大公司視點(diǎn)

也許“功勞簿”不會(huì)再有了，但對(duì)于合資品牌來說，一旦它們完成了調(diào)整，適應(yīng)了中國市場的競爭模式，它們依然會(huì)是不可忽略的一股力量。

融入中國產(chǎn)業(yè)鏈和研發(fā)資源，外資車企正在中國重塑自己。

也許，在未來的某一天，你會(huì)看到：外資公司打造的中國車可能才是最純正的中國車，且是僅針對(duì)中國消費(fèi)者打造的中國車。而中國車企打造的，可能才是全球車。