得大單品者，得天下。

作者丨嵐清

出品丨零售公園

前有山姆超市因下架多款自營(yíng)口碑商品，轉(zhuǎn)而引進(jìn)好麗友派，引發(fā)消費(fèi)者集體“聲討”；后有胖東來聯(lián)名酒鬼酒推出200元“自由愛”白酒，單品年?duì)I收劍指10億大關(guān)。這一退一進(jìn)之間，中國(guó)商超自有品牌的發(fā)展路徑已然清晰：大單品時(shí)代正在到來。

當(dāng)“山姆背叛論”還在社交媒體發(fā)酵，胖東來、盒馬、奧樂齊等玩家卻用一個(gè)個(gè)爆款證明：消費(fèi)者要的不只是低價(jià)，更是“閉眼買也不踩雷”的品牌信任。從9.9元白酒到200元聯(lián)名款，從基礎(chǔ)日用品到輕奢酒飲，商超自有品牌的戰(zhàn)場(chǎng)，正在從價(jià)格卷向價(jià)值。

尼爾森數(shù)據(jù)顯示，超半數(shù)中國(guó)消費(fèi)者愿意為優(yōu)質(zhì)自有品牌買單，62%的人認(rèn)為其已能替代同質(zhì)化品牌商品。這波由嚴(yán)選單品引領(lǐng)的零售變革，或許正在改寫中國(guó)商超的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：得大單品者，得天下。

一、從價(jià)格戰(zhàn)到品牌戰(zhàn)

中國(guó)零售市場(chǎng)行業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)零售進(jìn)入到自有品牌發(fā)展的窗口期。

其實(shí)自有品牌在中國(guó)并不是什么新發(fā)明。2010年代的傳統(tǒng)線下運(yùn)營(yíng)商超品牌，如家樂福、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、華潤(rùn)都擁有自營(yíng)品牌，一般出售品類以生活基本用品為主，服裝、飲用水、調(diào)料等。

相對(duì)其他品牌商產(chǎn)品，這時(shí)期的自營(yíng)商品主打一個(gè)性價(jià)比。

自有品牌的商品價(jià)格要比同類商品價(jià)格低5%—20%，而利潤(rùn)要高出5%—15%。因?yàn)殚_發(fā)自有品牌無須支付品牌使用費(fèi)，也減少了商品供貨代理的中間環(huán)節(jié)，同時(shí)可以節(jié)省大量的廣告宣傳推廣費(fèi)用，所以一般自有品牌的商品比一般商品要便宜。

如今，中國(guó)自有品牌市場(chǎng)逐漸趨于成熟。沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜在2025沃爾瑪供應(yīng)商大會(huì)上表示，沃爾瑪中國(guó)的商品邏輯已轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬xSKU、單品驅(qū)動(dòng)、而非品類驅(qū)動(dòng)”。

中國(guó)自有品牌經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再是價(jià)格，而是質(zhì)量。營(yíng)銷也不再靠顧客線下的實(shí)體選購(gòu)，而是配合一定宣傳推廣動(dòng)作。選品也從較為基礎(chǔ)的日化用品到具有一定奢侈屬性的酒類、茶葉、蛋糕等。

除了白酒“自由愛”，胖東來另外爆火的單品還包括DL精釀小麥啤酒，預(yù)計(jì)年銷售額能突破5億元，自營(yíng)茶葉2025年上半年銷售已超過5億，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)10億規(guī)模幾成定局。除此之外，胖東來的大月餅也是必打卡的網(wǎng)紅產(chǎn)品。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的“2024年中國(guó)超市TOP100”榜單，胖東來超市板塊銷售位列第19位，較去年躍升12位。其銷售額從46億元猛增至80.94億元，同比增長(zhǎng)76.0%，而門店數(shù)仍保持在12家不變。在門店數(shù)量不變的情況下實(shí)現(xiàn)如此高速增長(zhǎng)，胖東來的大單品戰(zhàn)略顯然起到定心針的作用。

胖東來的大單品戰(zhàn)略盈利模式顯然不是個(gè)案。

2024—2025年盒馬集團(tuán)第一次實(shí)現(xiàn)全年盈利，其中盒馬自有品牌SKU超1200個(gè)，銷售占比35%。盒馬自營(yíng)更是大單品爆款頻頻，如榴蓮千層蛋糕、草莓盒子蛋糕等。2024年，盒馬草莓盒子蛋糕的銷售額突破1億元，成為盒馬烘焙的億元級(jí)單品。

麥德龍?jiān)谶^去3年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番，自有品牌商品占比超20%，在零食和凍品品類滲透率接近70%。網(wǎng)紅麥甄臻選鲅魚水餃的銷售額是普通水餃的20倍。

曾經(jīng)的傳統(tǒng)商超也開始上迭代的步伐。永輝全面學(xué)習(xí)胖東來，雖然現(xiàn)在主要依靠采購(gòu)胖東來品牌商品，但是也加快部署永輝自有品牌建設(shè)，目標(biāo)將自有銷售占比提至40%。

二、大單品是怎樣煉成的

打造商超自營(yíng)品牌，現(xiàn)在幾乎成為一種行業(yè)共識(shí)，只有在自營(yíng)品牌的基礎(chǔ)上，才能醞釀出爆款大單品。

自營(yíng)品牌的優(yōu)勢(shì)在體現(xiàn)在成本和利潤(rùn)管控。對(duì)商家來說，生產(chǎn)鏈路的全程管理讓商品的成本更透明，利潤(rùn)率更可控，比直接購(gòu)買品牌商品劃算很多。

盒馬通過185個(gè)“盒馬村”直控草莓供應(yīng)，在上海佘山地區(qū)開辟了一個(gè)種植草莓的基地。消費(fèi)者吃到的草莓盒子蛋糕，從蛋糕坯到草莓，從面粉到奶油，全部是由盒馬“一手包辦”的。全流程的管控也讓草莓盒子蛋糕原料成本降低20%。

又比如號(hào)稱“窮鬼超市”的奧樂齊，把德國(guó)“精簡(jiǎn)高效”的基因與中國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與購(gòu)買習(xí)慣相結(jié)合。SKU控制在2000以內(nèi)，其中90%為自有品牌，通過規(guī)模化集采降低中間成本，從而能夠支撐9.9元白酒、8.5元鮮奶這樣的爆品。這樣的低價(jià)是傳統(tǒng)的進(jìn)貨式商超幾乎不可能打出的價(jià)格。

顯然單純卷價(jià)格的模式已經(jīng)滿足不了消費(fèi)者。一旦商品質(zhì)量保證轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者對(duì)品牌的信任，想不出爆款都難。

胖東來在打造“透明供應(yīng)鏈”的過程，同時(shí)也樹立消費(fèi)者對(duì)品牌的信任，從而加強(qiáng)自營(yíng)品牌的市場(chǎng)說服力。除了會(huì)明碼標(biāo)價(jià)地標(biāo)注成本價(jià)與售價(jià)外，胖東來也自建檢測(cè)中心，杜絕農(nóng)殘超標(biāo)商品上架。

這也是為什么胖東來進(jìn)軍奶粉市場(chǎng)幾乎注定是一場(chǎng)勝仗。因?yàn)楸皇称钒踩勰サ募议L(zhǎng)，太需要一個(gè)可以依靠和信任的品牌了，并且為了這份信任，心甘情愿地接受產(chǎn)品溢價(jià)。

如此，品牌探索積累的信任，使自有品牌幾乎無需多余的廣告即可實(shí)現(xiàn)高轉(zhuǎn)化，形成“服務(wù)口碑→品牌信任→商品溢價(jià)”的閉環(huán)。

對(duì)商超來說，自營(yíng)品牌更容易實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，時(shí)令性靈活調(diào)整SKU也有利于爆款單品的營(yíng)銷。去年夏天《黑神話：悟空》上線爆火，盒馬迅速推出“堿水金箍圈”面包，引起了互聯(lián)網(wǎng)熱議。

總的來說，較高的性價(jià)比、品牌擔(dān)保的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品以及時(shí)令性的營(yíng)銷，都成為打造大單品的重要維度。

三、消費(fèi)理性化與供應(yīng)鏈升級(jí)

大單品營(yíng)銷是否會(huì)成為中國(guó)商超長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)？

消費(fèi)者一般分為價(jià)格敏感型和質(zhì)量敏感型，經(jīng)過市場(chǎng)篩選的爆火單品一般都能兼顧，消費(fèi)理性化的趨勢(shì)讓購(gòu)買大單品成為了一種保險(xiǎn)的消費(fèi)行為。大單品時(shí)代既是當(dāng)下的中國(guó)商超體系化發(fā)展的階段性成果，也是持續(xù)盈利的一個(gè)可能性方案。

自營(yíng)品牌打造大單品不僅僅是盤點(diǎn)銷售數(shù)據(jù)按比例進(jìn)貨這么簡(jiǎn)單，而是要考慮到成本監(jiān)管、原料采購(gòu)、生產(chǎn)工藝、陳列展示、廣告營(yíng)銷、質(zhì)量保障等多個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)管理架構(gòu)和組織程序的成熟程度有著很高的要求。

正是對(duì)每一環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把關(guān)，胖東來、奧樂齊等成熟企業(yè)才能換來消費(fèi)者的信任紅利，讓自營(yíng)品牌的銷售得到保證。

同時(shí)，按照大單品的邏輯去調(diào)整SKU，對(duì)商超來說也能提高門店商品的周轉(zhuǎn)率和資金使用效率。如果可以形成超高性價(jià)比大單品矩陣，能夠極大精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)追求低毛利高效率的目的。

所以大單品爆款實(shí)際折射出的，是整個(gè)鏈路的完整與成熟。

在消費(fèi)理性化與品質(zhì)需求并存的當(dāng)下，中國(guó)商超自有品牌的發(fā)展已然邁入深水區(qū)。無論是山姆的下架風(fēng)波還是到胖東來的爆款神話，這場(chǎng)圍繞大單品的商業(yè)博弈揭示了一個(gè)核心邏輯：?jiǎn)渭兊膬r(jià)格戰(zhàn)已成過去，以供應(yīng)鏈掌控力為根基、以品牌信任為護(hù)城河的大單品戰(zhàn)略，正在成為零售企業(yè)突圍的關(guān)鍵。

未來，成功的大單品需要同時(shí)破解三道難題：供應(yīng)鏈的深度整合、品質(zhì)信任的持續(xù)積累、消費(fèi)場(chǎng)景的精準(zhǔn)捕捉。

當(dāng)永輝開始效仿胖東來，當(dāng)奧樂齊用90%自有品牌占比實(shí)現(xiàn)“9.9元白酒”的極致性價(jià)比，這場(chǎng)變革已不僅是單個(gè)企業(yè)的嘗試，而是整個(gè)行業(yè)的集體轉(zhuǎn)向。

大單品時(shí)代的勝負(fù)手，歸根結(jié)底在于能否將“消費(fèi)者想要的”轉(zhuǎn)化為“消費(fèi)者信任的”。在這條賽道上，誰能在保證品質(zhì)的前提下，把供應(yīng)鏈效率做到極致，誰就能贏得這場(chǎng)“既拼價(jià)格，更拼價(jià)值”的新零售競(jìng)賽。