外賣大戰(zhàn)后京東首份財報出爐

虧，血虧，虧麻了。

如果說京東剛剛發(fā)布的二季度財報有什么“亮點”的話，那就是高調進軍外賣市場后的首份成績單：

營業(yè)收入3567億元，增長高達22.4%，創(chuàng)下近三年增速新高。

但股東應占凈利潤只有62億元，同比暴跌51%。

熱營收冷利潤，問題出在哪？答案就是外賣。

財報顯示：京東外賣等新業(yè)務虧掉了147億，按2500萬單/天來算，平均每送1單外賣，京東就虧掉5.6元。

賣得越多，賠得越多。

京東以百億級虧損為代價，換來了用戶增長與市場聲量，卻也引發(fā)了我們對于外賣行業(yè)的重新思考。

外賣大戰(zhàn)，究竟是高瞻遠矚的生態(tài)布局，還是戰(zhàn)略冒進的資源錯配？

01實力強，虧得起

盡管京東外賣業(yè)務的虧損雖然引起了市場不小的擔憂，但不得不說的是，京東有虧錢的底氣。

2025年二季度，京東零售業(yè)務實現(xiàn)收入3101億元，同比增長20.6%，貢獻了集團近87%的營收，經(jīng)營利潤達到139億元，創(chuàng)下京東歷史上所有大促季度的最高利潤率紀錄（4.5%）。

這一成績，在消費不振的大環(huán)境下尤為難得。

2025年二季度，京東零售業(yè)務實現(xiàn)收入3101億元

當然，這里面有著國補的功勞，二季度恰逢618大促，京東憑借其成熟的供應鏈體系與“國補”政策形成協(xié)同效應，帶動了3C數(shù)碼家電和日用百貨兩大核心品類同步增長。

其中帶電商品收入增長23.4%，日百品類收入增長16.4%，商超品類更是連續(xù)6個季度保持雙位數(shù)增長。

京東物流作為零售生態(tài)的重要支撐，同樣交出了穩(wěn)健的成績單：

二季度收入515.6億元，經(jīng)營利潤19.58億元，雖不驚艷但勝在穩(wěn)定。

在全球化方面，京東也是進展喜人，海外倉已覆蓋23個國家和地區(qū)，特別是在中東地區(qū)推出的“JoyExpress”品牌，將京東“當日達、次日達”的服務標準復制到海外市場。

雖然短期還看不到顯著的利潤，但卻為京東長期增長打開了更廣闊空間。

值得注意的是，京東零售毛利率已實現(xiàn)連續(xù)13個季度的同比增長，疊加零售業(yè)務的強勁表現(xiàn)，這就確保了京東擁有足夠的現(xiàn)金流來支持新業(yè)務拓展。

截至二季度末，京東集團現(xiàn)金及等價物儲備達2234億元，這就意味著，外賣大戰(zhàn)的子彈充足。

這也是京東敢于在外賣領域放手一搏的底氣所在。

其實，新市場的擴展，本身是要燒錢的，當年美團從“百團大戰(zhàn)”中勝出，也是虧了一大把的錢，也是賣一單虧一單。

但問題在于，當外賣市場已經(jīng)飽和，企業(yè)相關虧損規(guī)模達到百億級別時，這種燒錢戰(zhàn)略，還有多久的可持續(xù)性？

02一天燒掉1.5個億

回顧京東進軍外賣市場的策略，可謂激進十足。

2月高調宣布入局后，京東迅速打出“零傭金”、“百億補貼”、“騎手五險一金”等組合拳，甚至劉強東親自下場體驗送外賣，制造了大量營銷話題。

這種高舉高打的策略在短期內確實收獲了驚人的市場響應：

外賣在內的新業(yè)務收入同比暴漲199%至138.5億元，日訂單量突破2500萬單，僅用兩個月時間就達到了餓了么用十余年建立的單量規(guī)模（2500-3000萬單/日）的三分之二。

此外，覆蓋全國350個城市，吸引超150萬家餐飲門店入駐，簽約15萬名繳納五險一金的全職騎手，奠定了初步的“外賣基建”。

京東進軍外賣市場的策略可謂激進十足

當然，代價是147億元的經(jīng)營虧損，平均到二季度，就是每天燒掉1.5億元。

可以說，正是外賣的閃電戰(zhàn)直接導致了京東集團整體經(jīng)營利潤大跌，創(chuàng)下“燒錢換市場”的慘烈紀錄。

而且在騎手成本上，京東15萬名直營騎手的人力成本遠高于美團眾包模式。

此外，淘寶閃購更大補貼，更大規(guī)模的擴張，意味著即使京東收縮補貼，短期內也難以扭轉虧損局面。

所以本次財報發(fā)布前后，多家投行都下調京東目標價，摩根士丹利就表示“外賣虧損超出最悲觀預期”。

這種信心危機直接反映在股價上：財報發(fā)布當日京東港股下跌3.44%。

財報發(fā)布當日京東港股下跌3.44%

資本市場的反應表明，投資者對互聯(lián)網(wǎng)公司“用利潤換增長”的故事已經(jīng)變得愈發(fā)謹慎。

因為市場很清楚，一旦補貼退坡，或者對手跟進補貼，那么京東現(xiàn)在的用戶和營收增長就只是“用錢買來的數(shù)據(jù)繁榮”。

京東的核心競爭力始終在于供應鏈效率與正品保障，其3C家電、日百零售與物流業(yè)務形成了良性循環(huán)。

而外賣作為本地生活服務，其運營邏輯與京東傳統(tǒng)優(yōu)勢領域存在顯著差異：前者強調即時性、區(qū)域密度與地面運營，后者依賴全國性供應鏈、庫存周轉與系統(tǒng)效率。

二季度京東為支撐外賣業(yè)務，將營銷費用率從4.1%大幅提升至7.6%，研發(fā)投入占比卻僅從1.4%微增至1.5%，這種資源配置是否偏離了京東的技術驅動初心，值得商榷。

03京東，已經(jīng)在改變

曾經(jīng)，美團憑借外賣高頻流量，帶動酒店旅游等高毛利業(yè)務的故事備受資本市場追捧。

而今，京東重走“用外賣帶零售”的老路卻有了不一樣的聲音。

這種反差背后，是市場對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認知性的調整——從看重規(guī)模增長轉向盈利質量，從關注用戶數(shù)量轉向單位經(jīng)濟效應。

監(jiān)管部門的態(tài)度也是很明確：5月市場監(jiān)管總局等五部門聯(lián)合約談京東、美團、餓了么，要求停止“惡性競爭”。

好在，京東已經(jīng)意識到了問題的嚴重性。

CEO許冉在財報前的采訪中批評行業(yè)“惡性補貼既沒有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量價值”，明確表示京東不會參與“0元購”等“惡性內卷”違背市場規(guī)律的行為。

隨著京東收縮戰(zhàn)線，主戰(zhàn)場已演變?yōu)榘⒗铮ㄌ詫氶W購）與美團的對決。

其實從7月以來，我們就觀察到京東已明顯收縮外賣補貼，轉而探索“七鮮小廚”等差異化模式，通過“100%后廚直播”、“品質餐飲發(fā)展計劃”等舉措，嘗試解決外賣行業(yè)長期存在的食品安全與質量痛點。

這些創(chuàng)新雖不能立即帶來財務回報，卻可能在未來形成差異化競爭力，更有助于控制虧損規(guī)模，為長期競爭保存實力。

京東提前退出補貼競賽，或許是一種被迫的清醒，但也避免了更嚴重的資源消耗。

從更長期的視角看，京東外賣實驗的價值，其實是對行業(yè)標準的重塑。

率先為15萬名騎手繳納五險一金，這一舉措不僅預判了政策方向，也抬高了行業(yè)用工標準，獲得“東哥亮相新聞聯(lián)播”的朝野認同。

劉強東參加會議畫面

高盛最新研報預測，從2025年7月至2026年6月，美團利潤將下滑250億元，阿里外賣業(yè)務預計虧損410億元，京東虧損260億元。

如此規(guī)模的資源消耗，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體告別高增長的時代，尤為危險。

而京東的這份財報，不僅讓外界窺見了外賣業(yè)務的真實盈利能力，也發(fā)出了行業(yè)警示：

在資本不再無限供給的時代，企業(yè)的每一步擴張都必須回答一個根本問題——是創(chuàng)造真實價值，還是僅僅制造競爭泡沫？

接下來，就等阿里和美團的數(shù)據(jù)了。