這應(yīng)該是今年我第五次寫宗馥莉了。因為今年的遺產(chǎn)風(fēng)波，她儼然成為國內(nèi)最受矚目的企業(yè)女接班人。

宗馥莉最近一次面對《財經(jīng)》的專訪，信息量不小。她沒有回避2024年父親宗慶后離世后，娃哈哈因社會情感關(guān)注帶來的短期銷售提振，坦承瓶裝水等核心產(chǎn)品銷量確實有顯著提升。

但她也明確指出，今年的業(yè)績可能不如去年，主要是主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過渡期。

宗說，自己更看重長期的健康成長，而非短期數(shù)字的光鮮。

在這次專訪中，宗馥莉反復(fù)強調(diào)“堅持做自己”，以前怎樣，現(xiàn)在還是怎樣。

她不認同“宗馥莉時代”的提法，認為企業(yè)不屬于某一個人，而屬于所有努力的人。

這種去個人化的表述，透露出一種成熟的治理意識。

顯然，面對父親留下的遺產(chǎn)，宗馥莉不想被塑造成一個顛覆者，而是想做一個延續(xù)者與升級者。

她清楚，娃哈哈的根基在聯(lián)銷體，但這個模式需要調(diào)整。

由此，宗正在推動組織架構(gòu)改革，合并或裁撤多個部門，包括企管辦、品牌公關(guān)部、后勤部、保衛(wèi)部、政治部和第二銷售公司，要建立一支與企業(yè)價值觀契合、能與公司節(jié)奏同頻的團隊。

能上能下，以貢獻和結(jié)果說話，讓機制而非個人偏好決定資源配置。

這也說明，她正在試圖把一個依賴創(chuàng)始人權(quán)威和傳統(tǒng)人情關(guān)系的組織，轉(zhuǎn)向一個更現(xiàn)代、更職業(yè)化的公司治理結(jié)構(gòu)。

同時，宗馥莉還澄清了宏勝與娃哈哈的關(guān)系。宏勝是她一手帶起來的代工企業(yè)，2022年營收已破百億。

外界有人把兩者對立，認為她會用宏勝取代娃哈哈。她明確否認，稱兩者是同一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的兩個支點，互為補充，互相賦能。

宏勝的角色是打通全產(chǎn)業(yè)鏈，形成更高效的系統(tǒng)能力。

銷商體系也在改革，砍掉年銷300萬元以下的經(jīng)銷商。

宗馥莉解釋，這是正常優(yōu)化，新增經(jīng)銷商遠多于退出的，目的是讓體系更穩(wěn)固長遠。

這顯示她正在重塑渠道，提高效率，淘汰跟不上節(jié)奏的合作伙伴。

對于宗馥莉而言，當下最重要的是穩(wěn)定局面和人心。

據(jù)娃哈哈最新信息，股權(quán)方面，宗慶后直接持有的29.4%股份已通過遺囑公證，由宗馥莉100%繼承，工商變更已完成。

目前娃哈哈股權(quán)結(jié)構(gòu)為：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%。

對此，宗馥莉回應(yīng)了家族內(nèi)部訴訟，稱宗慶后曾指示為三位子女設(shè)立信托，但她認為“手寫指示”無效，信托資產(chǎn)應(yīng)繼續(xù)固定收益投資，只分配利息。

她表示尊重父親意愿，未阻止境外信托設(shè)立。

這說明，雖然集團層面的股權(quán)已清晰，但家族內(nèi)部的資產(chǎn)分配仍有爭議，這可能成為潛在的不穩(wěn)定因素。

從專訪來看，能清晰勾勒出她的性格輪廓與管理底色。

宗馥莉坦言父親離世帶來的社會關(guān)注是2024年業(yè)績提升的客觀因素，不回避、不夸大、直面現(xiàn)實的態(tài)度，透露出一種務(wù)實冷靜的理性。

她反復(fù)強調(diào)“堅持做自己”，則顯示出她性格中的堅韌與克制。

宗馥莉現(xiàn)在處于一個非常復(fù)雜的位置。

外部，她要面對一個傳統(tǒng)品牌如何年輕化的難題。

娃哈哈曾是國民品牌，但近年來被貼上“中年”標簽。

她推動品牌年輕化，與B站合作，推聯(lián)名產(chǎn)品，取得一定成效。

但快消品行業(yè)變化極快，消費者喜好難以捉摸，一個爆品可能曇花一現(xiàn)。

宗自己也說，不能一味追求噱頭，要追求健康可靠的工藝突破。

這說明其有清醒的認識，但如何平衡創(chuàng)新與穩(wěn)健，是持續(xù)挑戰(zhàn)。

內(nèi)部，宗馥莉要推動組織變革。

娃哈哈有幾萬名員工，龐大的體系慣性極強。

她砍部門、調(diào)團隊，必然觸動既得利益。

宗馥莉說“一個人如果和組織節(jié)奏無法同頻，就是一種內(nèi)耗”，話說得直接。

但執(zhí)行起來，如何避免人才流失，如何建立新文化，如何讓老員工接受新規(guī)則，都是難題。

宗馥莉強調(diào)“職業(yè)化升級”，但職業(yè)化不等于冷冰冰的KPI，如何在效率與人文之間找到平衡，考驗她的領(lǐng)導(dǎo)力。

家族層面，她雖已繼承父親股份，但三位兄弟姐妹在香港提起訴訟，質(zhì)疑她擅自轉(zhuǎn)移信托財產(chǎn)。

家族企業(yè)的接班，從來不只是商業(yè)問題，更是家庭關(guān)系的考驗。

她能否處理好這些關(guān)系，直接影響企業(yè)的穩(wěn)定。

放眼整個中國民營企業(yè)，娃哈哈的處境不是孤例。

越來越多的企業(yè)進入交班時代，一個又一個女性接班人站到臺前。

新希望的劉暢，2013年接班，從基層做起，歷經(jīng)十年歷練，推動企業(yè)向食品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，成功帶領(lǐng)公司躋身世界500強。

她的成功在于長期沉淀和清晰戰(zhàn)略。

碧桂園的楊惠妍，2023年接班，正值房地產(chǎn)行業(yè)寒冬，任務(wù)艱巨。

通威股份的劉舒琪，同年接班，被稱為“火箭式接班”，直接掌舵千億上市公司。

華為的孟晚舟，2023年首次輪值董事長，她不是傳統(tǒng)意義上的接班，而是憑借專業(yè)能力和逆境中的堅韌贏得位置。

上述案例說明，女接班人的路徑多樣，有的靠長期積累，有的靠獨立事業(yè)證明，有的靠專業(yè)能力突圍。

但也有失敗的案例。

美特斯邦威的胡佳佳，2016年接班，推行年輕化戰(zhàn)略，推App，冠名綜藝，搞品牌裂變，但七年累計虧損近32億，門店從五千多家減到不足一千家。

2024年1月，父親周成建重新出山，接回董事長職位。

胡佳佳的失敗，暴露了接班人面臨的共性挑戰(zhàn)。

一是戰(zhàn)略執(zhí)行問題，想法雖好，但落地不力，成本高昂。

二是行業(yè)競爭激烈，傳統(tǒng)品牌在電商和新消費品牌沖擊下舉步維艱。

三是父女角色定位不清，父親名義交班但實控權(quán)仍在，導(dǎo)致管理不暢。

四是接班人歷練不足，從基層到掌舵僅五年，經(jīng)驗不夠。

女接班人面臨的挑戰(zhàn)是系統(tǒng)性的。

她們不僅要懂業(yè)務(wù)，更要懂人，懂組織，懂家族。

接的不只是企業(yè)，更是歷史包袱、復(fù)雜關(guān)系和時代變遷。

外界往往只看結(jié)果，卻忽視過程中的艱難。

宗馥莉說，接班從來不是選擇題，而是必答題。你必須接，既要接住好的部分，也要接住不完美的部分。

這句話道出了本質(zhì)。接班不是榮耀的繼承，而是責(zé)任的承擔(dān)。

宗馥莉率領(lǐng)娃哈哈，承擔(dān)的使命遠超一個企業(yè)的興衰。

這位繼承人要證明，一個傳統(tǒng)民族品牌可以在新時代煥發(fā)活力。

她還要證明，家族企業(yè)可以實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，從人治走向法治。

她更要證明，女性領(lǐng)導(dǎo)者可以帶領(lǐng)大型企業(yè)穿越周期。

宗馥莉的性格與管理風(fēng)格，本質(zhì)上是中國民營企業(yè)從“創(chuàng)始人時代”向“職業(yè)化時代”轉(zhuǎn)型的縮影。

其“鐵腕改革”回應(yīng)了家族企業(yè)權(quán)力交接的普遍困境，即如何平衡制度剛性與人情柔性；其“文化戰(zhàn)略”則映射了消費升級背景下，企業(yè)從“規(guī)模競爭”向“價值競爭”的必然轉(zhuǎn)向。

盡管仍面臨遺產(chǎn)糾紛、輿論爭議等挑戰(zhàn)，但其“堅持做自己”的定力——正如她所言“企業(yè)要走遠靠的是腳踏實地，不被外界聲音左右”，或許正是娃哈哈穿越周期的關(guān)鍵。

但說易行難，宗面對的，是消費習(xí)慣的變遷，組織慣性的阻力，家族關(guān)系的糾葛。

在喧囂中保持定力，在變革中守住根本，需要極大的智慧和勇氣。

能否成功，不僅關(guān)乎娃哈哈的未來，也為無數(shù)正在或即將交班的民營企業(yè)提供了一個觀察樣本。

這條路沒有標準答案，只有不斷探索和堅持。

全文完

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