分享嘉賓

主持嘉賓：虞堅，央視市場研究（CTR）總經(jīng)理

討論嘉賓：

• Mac EI-Omari，6E Capital聯(lián)合創(chuàng)始人，摩根大通前亞太區(qū)投資銀行副董事長，中國飛鶴非執(zhí)行董事
• Curt Ferguson，Ventech China管理合伙人
• 王航，厚生投資創(chuàng)始合伙人
• 趙春武，華潤啤酒總裁

從左到右依次為：CTR央視市場研究總經(jīng)理虞堅，6E Capital聯(lián)合創(chuàng)始人、摩根大通前亞太區(qū)投資銀行副董事長、中國飛鶴非執(zhí)行董事Mac El-Omari，Ventech China管理合伙人Curt Ferguson，厚生投資創(chuàng)始合伙人王航，華潤啤酒總裁趙春武

一、開場與嘉賓介紹

虞堅（主持）：

大家好，歡迎來到今天的圓桌討論。首先，我想分享一些背景數(shù)據(jù)。當前，中國企業(yè)對外投資的熱情依然高漲。2024年，在復雜的地緣政治環(huán)境下，中國全行業(yè)對外直接投資同比增長10%，達到1628億美元。除了傳統(tǒng)投資目的地，近年來中企在日本、韓國、印度、巴西等國的并購金額和數(shù)量也呈現(xiàn)逆勢增長的態(tài)勢。

越來越多的中國企業(yè)開始將全球化策略從產(chǎn)品出海轉向資本出海。然而，并購并非一勞永逸的句號，后續(xù)的品牌整合、文化協(xié)同、供應鏈重組等一系列問題接踵而至。與擁有百年并購經(jīng)驗和成熟資本運營模式的國際巨頭（如百事、可口可樂、億滋）相比，中國企業(yè)在這方面的經(jīng)驗相對欠缺。

虞堅，央視市場研究（CTR）總經(jīng)理

如何避免“并購即巔峰”的陷阱？如何將被并購標的轉化為可持續(xù)增長的引擎，而非財務負擔？這些都是中國出海企業(yè)面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。因此，我們今天討論的核心議題是：如何完成從“買全球”到“融全球”的企業(yè)進化。

非常榮幸邀請到四位重磅嘉賓。首先，請每位嘉賓用一分鐘時間介紹一下自己的背景以及在收購兼并方面的相關經(jīng)驗。

Mac EI-Omari：

非常感謝Jason。我是Mac EI-Omari。我于1992年加入摩根大通，工作了30年，并于1996年到香港工作。在摩根大通，我主要負責協(xié)助海外跨國企業(yè)在亞太地區(qū)進行并購，幫助它們在亞太地區(qū)實現(xiàn)業(yè)務增長。同時，我也幫助中國企業(yè)進行海外并購。四年前，我從摩根大通退休。我和我來自中國的太太共同創(chuàng)立了一個單一家族辦公室，希望能夠繼續(xù)幫助海外和中國的企業(yè)開展相關工作。我非常樂意與大家分享我的經(jīng)驗。

Curt Ferguson：

感謝大家參加這個環(huán)節(jié)。我之前在可口可樂工作，退休后加入了Ventech。Ventech是一家歐洲基金，我們在中國和東南亞地區(qū)有很多投資標的，目前關注這些企業(yè)如何生存、發(fā)展并走向國際。感謝大家的到來，期待后續(xù)的探討和潛在的投資機會。

王航：

我是來自厚生投資的王航。之前，我在大型企業(yè)集團負責運營和投資發(fā)展。十幾年前，創(chuàng)立了厚生投資。厚生投資是一家專注于食品領域的投資機構，投資范圍涵蓋食品消費、食品供應鏈和食品科技。因此，我們從LP層面和被投企業(yè)層面搭建了一個全球獨一無二的食品生態(tài)圈。我們的投資活動主要以中型并購為主，在過去的十幾年里完成了二十多個并購項目，其中有幾個是在海外進行的。這也是我受邀參加本次論壇的主要原因。

在座的Mac曾是一位非常優(yōu)秀的投資銀行家，我們有過合作，我們投資的飛鶴就是由Mac推動上市的。Curt也是一位非常資深的經(jīng)理人，我們曾在同一個董事會共事，他是我的Chairman。華潤也是企業(yè)界的典范。因此，我非常榮幸能參加今天的活動，謝謝。

趙春武：

大家好，我是來自華潤雪花的趙春武。我加入華潤雪花已有20多年，而華潤雪花啤酒已有30年的歷史。從沈陽的一家工廠發(fā)展到今天全國最大的啤酒公司，我們旗下100多家工廠絕大部分是通過并購獲得的，自建工廠很少。在這30年的發(fā)展歷程中，并購與融合始終貫穿全過程。我有幸參與了其中一些項目，也參與了一些項目收購后的整合融入工作。

近年來，我們的收購重心從國內轉向海外發(fā)展。期間，我們?yōu)橐恍┖Ｍ忭椖客度肓舜罅烤?，但最終未能成功。目前，我們與喜力啤酒成立了合資公司，并在中國香港等地開展合作。我們收購了喜力在中國的資產(chǎn)，喜力也購買了我們上市公司的股份，同時我們也購買了喜力全球的股份，希望借助其平臺走向世界。

在這個過程中，我們積累了一些經(jīng)驗，當然也有很多教訓。今天如果有機會，我希望能與大家分享。

二、中西方企業(yè)并購底層邏輯的差異

虞堅：

謝謝趙總。接下來進入正式訪談環(huán)節(jié)。今天四位嘉賓的經(jīng)驗非常豐富且具有互補性。Curt和趙總都在企業(yè)工作，Curt后來從企業(yè)轉型為投資人；而Mac和王航總則更多從投資和企業(yè)兼并的視角看待問題。

第一個問題，也是一個比較本質的問題，或者說是“靈魂拷問”：中西方企業(yè)在進行投資并購時，其底層邏輯有何本質性差異？這個問題先請趙總回答，當時華潤收購喜力中國業(yè)務時，主要有哪些考量？

趙春武：

作為中國最大的啤酒公司，我們的“十四五”戰(zhàn)略中有一條是打造國際化一流企業(yè)。國際化是我們非常重要的考量。啤酒行業(yè)在工業(yè)化發(fā)展方面已有一百多年的歷史。作為中國本土企業(yè)和品牌，與國際企業(yè)合作能加深我們對國際品牌、技術和管理經(jīng)驗的學習與理解。這是雪花30年來始終堅持的路徑。

趙春武，華潤啤酒總裁

我們之前曾與南非的SAB米勒合作，但后來由于其主體公司被百威合并，我們不得不退出。之后，我們希望能繼續(xù)與國際企業(yè)合作，并與多家世界一流企業(yè)進行過洽談，并非首先選擇喜力。其中有段時間，我們曾接近成功。當時百威因合并英特布魯?shù)纫蛩?，考慮出售其在東歐的優(yōu)質品牌資產(chǎn)。我們積極參與洽談，已非常接近成功，但由于國際貿(mào)易和并購中不確定因素太多，一些細節(jié)問題突然出現(xiàn)，最終未能成功。

喜力當時也希望借助我們在中國的渠道、終端和銷售團隊優(yōu)勢。經(jīng)過艱難的談判，我們達成了協(xié)議。這既是喜力借助我們在國內發(fā)展，也是我們借助喜力平臺走向國際化。目前，我們通過喜力在韓國、新加坡以及美洲一些市場的經(jīng)銷商渠道，將雪花產(chǎn)品推向海外。從目前來看，這是一項雙贏的交易。這是我們國際化的第一步，未來我們還會考慮在一些海外市場建設自己的工廠，或者在有合適標的的情況下進行進一步的兼并收購，一切皆有可能。

王航：

從商業(yè)角度看，企業(yè)走出舒適區(qū)到陌生環(huán)境通常有根本原因，例如尋求供應鏈保障、利用過剩產(chǎn)能尋找生產(chǎn)成本更低的地方、繞過關稅壁壘，以及資本溢出（尋找能讓資本落地、再賺錢、再增值的地方），當然還有品牌和技術的溢出（從高維向低維市場拓展）。

回到主持人的問題，我認為西方成熟發(fā)達國家的企業(yè)并購更多是基于后幾種邏輯：資本溢出、品牌和技術溢出。

中國作為制造業(yè)大國，出發(fā)點往往是供應鏈保障。通過對資源國的投資，增強供應鏈的穩(wěn)定性。雖然中國市場競爭激烈，產(chǎn)能普遍過剩，但在海外找到綜合生產(chǎn)優(yōu)勢優(yōu)于中國的地方確實很難。當前的關稅壁壘可能迫使一些企業(yè)在成本考量上做出調整，成為一個驅動因素。

但隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的成熟，中國企業(yè)也開始出現(xiàn)品牌和技術溢出的需求。例如，我們十幾年前在澳洲收購的一家企業(yè)，至今仍在控股和運營，但其生產(chǎn)面貌已發(fā)生根本變化，從傳統(tǒng)車間升級為現(xiàn)代化的自動化工廠，其中許多應用技術都是從中國轉移和輸出的。

舉一個小例子或許能說明差異點。大約十幾年前，一位歐洲跨國公司的CEO找到我，希望我們收購他們公司，并表示如果我們收購，出價比別人低15%也能成功。我很好奇原因，他解釋說，如果被西方企業(yè)收購，對方語言相通，了解他們，且有強大的管理團隊，會把他替換掉；而中國企業(yè)當時可能還沒準備好，會繼續(xù)任用他。這在當時反而讓我有些顧慮，沒敢進行并購。但今天來看，這個故事或許能反映出中西方企業(yè)在發(fā)展階段上的不同，導致并購選擇和機會的差異。

Curt Ferguson：

我可能比較樂觀，我認為并沒有特別大的區(qū)別。我看品牌時，并不只看它是哪個國家的品牌。例如，在美國，很多人認為TikTok是本土品牌而非中國品牌；在非洲，很多人認為喜力是一個好的啤酒品牌，并不關心它是荷蘭品牌。我們看品牌時，只關注消費者的觀點，他們是否喜歡這個品牌，而不是其國別。這一點值得參考。

正如華潤啤酒所說，他們會通過合作伙伴的方式進入更廣闊的市場。如果企業(yè)要出海，我會建議循序漸進。海外的供應鏈、數(shù)字化和基礎設施可能與中國存在差距。

可口可樂過去也進行過很多海外并購，我們關注如何保持品牌調性，也進行過很多海外市場的IPO。我認為最重要的關注點是消費者。我看到很多企業(yè)并沒有花足夠時間真正了解海外這些行業(yè)的情況以及市場競爭格局。如果他們做了功課，了解了成本和優(yōu)勢，就能判斷自己的產(chǎn)品能否在目標市場占有一席之地。

Mac EI-Omari：

收購并購確實是最難做的公司業(yè)務，融資、上市相對簡單，但收購并購對很多公司而言是改變命運走向的決策。我花了30年時間從事相關工作，相信其他幾位專家也有類似感受。很多時候，看似穩(wěn)操勝券的并購卻在最后失敗收場。我們看到很多失敗案例，很少看到中國企業(yè)被外國企業(yè)收購后完美融入的。

反過來，中國企業(yè)在進行對外并購時，例如安踏等項目，反而更容易成功，花費的時間也更少。西方公司進入中國市場收購一家公司后，往往會扼殺這家公司，因為它想把被收購公司變成自己的一部分。但中國企業(yè)并購外國企業(yè)后，會把好的東西帶過去，讓其繼續(xù)存在。它們需要進行向上的報告和整合，這必須改變企業(yè)家原來在中國創(chuàng)業(yè)的方式。

以前在中國，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)即使規(guī)模很大，也帶有家族式企業(yè)的色彩，而外部企業(yè)的管理方式則不同。因此，在中國環(huán)境下運營公司的邏輯完全不同，文化差異導致錯誤判斷讓外資并購中國公司后遭遇重重困難。我還沒見過太多能成功地將被收購的中國公司納入國際化平臺的例子。

但是，中國買家在國際市場上的做法不同。我花了很多時間為中國公司提供購買外國標的的建議。他們會花很多時間分析“人”，正如王航先生所說。因為他們買的不是一家公司，而是那家公司的人。偉大的品牌背后就是一個優(yōu)秀的團隊、優(yōu)秀人才。例如安踏并購回來的品牌，為其整體業(yè)務帶來了價值。中國的母公司為他們打開市場，讓其在本地市場增長得更快，而不是扼殺或替代那家公司的業(yè)務。這是我看到的最大的區(qū)別。九陽做到了這點，王航先生也做到了這點。

財務方面是另外一回事。在公司并購時，真的要看融合過程是自西向東還是自東向西，不能墨守成規(guī)。曾經(jīng)成功的整合模式也可以一朝成為失敗的導火線。必須配合內部外部的情況和條件，靈活操作。并購確實是非常困難的事情。最后，如果可以通過其他方法走向國際，就不要輕易選擇并購。

Mac EI-Omari，6E Capital聯(lián)合創(chuàng)始人，摩根大通前亞太區(qū)投資銀行

三、企業(yè)整合的軟性門檻與文化融合

虞堅：

這是一個非常困難的過程，中國企業(yè)在收購歷史上成功案例不多。Mac反而認為中國企業(yè)近年來有很多成功案例，確實中國收購整合的邏輯與西方公司不同，這一點我也感同身受。

第一個問題就到這里。接下來，在企業(yè)進行整合時，尤其是在評估階段，軟性的門檻在哪里？這一輪討論從Mac開始。

Mac EI-Omari：

我們看到的一些軟性門檻更多的是人的因素。人們往往很自然地想把成功的商業(yè)模型照搬到國外，但最終成敗都取決于人，是人在做業(yè)務，尤其關乎并購的成功與否。

并購就像婚姻，結過婚的人都知道維持婚姻有多困難，兩個公司“聯(lián)姻”則更難，有太多因素需要考慮，太多問題需要解決。所以我認為，在進行收購并購時，最大的障礙應該是文化、溝通和交流。很多中國公司需要在公司管理和治理（governance）方面加以改進。這里我指的不是management，而是governance，即ESG中的“G”，需要把公司治理做好，給予員工他們所感受到的尊重，為員工提供愿景，讓他們能夠為共同目標而努力，而不是壓榨員工。我有很多團隊工作的經(jīng)驗，看起來很多公司都是各自為戰(zhàn)，團隊內部也是如此，只是有了共同的任務。但如果我們能將外國人和中國人納入一個團隊，齊心協(xié)力向一個目標前進，這在我看來是最困難的一點。

虞堅：

我聽到了People（人）、governance（治理）、team play（團隊合作）這些關鍵詞，對我們都非常有啟發(fā)。

Curt Ferguson：

可口可樂38年的工作經(jīng)驗告訴我：品牌是一種承諾。我們不會因為一個人會說中文就拒絕他加入團隊，相反我們團隊中有許多講中文的人。以前我們會說我們擁有世界上最好的品牌，但如何將這個信息傳達、轉化、翻譯成不同的消費者能聽懂的語言，是一件很困難的事情。我們曾去過很多不同的國家，尋找最好的人才，他們了解如何進行跨文化交流，如何放大品牌的形象，如何放大品牌的承諾，從而持續(xù)觸達消費者的內心。

品牌在不同國家也許存在一些共通點，有些東西在一個國家可以成功，在另一個國家也可以成功。我覺得中國的奢侈品市場可以作為一個例子。我在中國市場生活了很長時間，下一個能賣出五萬美金高價的包卻仍受消費者追捧的奢侈品品牌會是誰？這是值得我們思考和回答的問題。如果品牌真正能和消費者共鳴，那它就能取得偉大的成績。

對于這樣的好產(chǎn)品，核心是觸達消費者，讓他們看到產(chǎn)品的優(yōu)勢，然后做出購買的決策。在這方面，很多中國公司非常成功，比如SHEIN這家服裝公司，他們能夠與美國高中生交流，我甚至都無法與美國高中生交流。他們能找到與目標群體溝通交流的方法，找到合適的產(chǎn)品，在社交媒體上形成自驅動的營銷循環(huán)。所以，不要過多地被所謂的軟性門檻嚇跑，有時候這些屏障并不存在，許多時候可能只是自我設限。

Curt Ferguson，Ventech China管理合伙人

王航：

中國有句老話叫“非我族類，其心必異”。這不是貶義詞，因為在不同的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟環(huán)境下，思維方式可能會有很大不同，價值觀也不一定完全一致，這是必須承認的。

但是，更有一些共同點：一個企業(yè)要有愿景，每個人都追求成就感，而愿景和成就感都應該得到尊重。我認為這可能是跨越軟性門檻的關鍵認知，這種認知的基礎在于一個人的心胸開放。

我們曾收購一家西方企業(yè)，其主要客戶在日本。收購后，這家企業(yè)的CEO首先拜訪了他的日本客戶，告知他們股東變成了中國人。隨后，他又到中國來與我們見面。我問他一個問題：“坦率地說，中國和日本未來誰更有前途？”他毫不猶豫地回答：“當然是中國了?！蔽乙詾樗且驗槔习迨侵袊瞬胚@么說，但他表示有自己的判斷依據(jù)。我問是什么依據(jù)，他說：“到了日本以后，很多年輕人很害羞，他們的名字很長，我根本記不住。到了中國，大家叫Jason、Tom、Jerry等等，中國人愿意給自己起一個英文名字，這表達了你們的開放和接納。”

剛才Mac講的前面一段我也很感動。中國企業(yè)能夠走出去，一定程度上是帶著中國文化中的謙卑和接納心態(tài)。我認為這可能是跨越門檻很重要的因素。其實很多事情的地位并不完全由資本決定，資本可能決定了順序，但是，真正把事情做到位、做得有效，確實有些因素是在資本之外需要更多考量的。所以，我覺得十多年的并購歷程，都是不斷對自己進行文化拷問的過程，也是一段文化之旅，讓我認識到世界上有很多豐富的東西。別說跨國收購有軟門檻，在中國，從南方到北方，從東部到西部，也同樣存在門檻。所以，如果缺乏開放和包容的心胸，就不應該進行并購。

趙春武：

“軟門檻”這個詞特別有意思。之所以不是硬的，是因為它區(qū)別于資金和技術等“硬門檻”，在并購之前不容易被察覺?？梢坏┎①復瓿?，進入整合階段，軟門檻的影響就會顯現(xiàn)，并對整合的成敗起到?jīng)Q定性作用。

剛才幾位嘉賓也談到了，其中包括企業(yè)文化差異、價值觀差異。如果你是一家非?！熬怼薄嵭小?96”工作制的公司，而去收購一家崇尚自由、彈性工作和家庭生活的外資企業(yè)，就很難融合。此外，管理的決策流程、企業(yè)的風險偏好等，都會影響整合。

舉一個實際的例子。我們當時在廣東合并了金威啤酒，這是一家做得很好的企業(yè)。當時我們信心滿滿，認為憑借成熟的啤酒經(jīng)驗和完善的管理流程能順利整合，畢竟我們之前也成功整合了多家啤酒企業(yè)，因此對金威的整合沒有感到壓力。但實際上，這兩家企業(yè)的差異非常大。華潤崇尚制度和流程管理，因為我們全國分布，需要依靠制度和流程來管理人。而金威則崇尚個人能力，鼓勵員工單打獨斗，公司給一個底價、一片市場，員工可以自由發(fā)揮，只要做出成績就是英雄。這也是金威在廣東做得非常成功的原因。但當我們希望用流程和制度去改造它時，金威的員工很快就不適應了，客戶和經(jīng)銷商也不知道該怎么做。此外，品牌是用雪花還是金威，我們也曾搖擺不定。多種不適應因素疊加在一起，使得整合過程異常艱難。

回頭來看，在收購前就應該制定完整的企業(yè)文化融合方案，在價值觀的融合上要有分階段、分步驟的推進，給予足夠的時間，不要操之過急，效果可能會更好，也能避免后來的許多問題。我見過很多并購不成功的案例，絕大多數(shù)都是因為文化和價值觀方面出了問題，或者公司未能主導制定有效的融合方案。這對企業(yè)來說尤為重要。

虞堅：

具體來說，在與喜力的并購中，您覺得最大的問題或軟門檻在哪里？剛才您談了金威的例子。

趙春武：

正是由于金威整合過程中遇到的困難和教訓，讓我們在后續(xù)并購喜力中國業(yè)務時格外謹慎。在并購喜力的談判階段，我們就制定了非常詳盡的后續(xù)整合方案，力求避免重蹈覆轍。

首先，我們決定在整合初期對喜力中國原有的管理體系保持不變，給予其一定的過渡期。同時，雙方共同設定了明確的時間表和發(fā)展目標。公司整體架構暫不調整，我們派遣專人進駐，并制定了為期三年的融合計劃，細致規(guī)劃了如何將喜力中國業(yè)務逐步并入華潤體系。

具體而言，這三年計劃中包括了：

• 如何妥善安置喜力原有人員、客戶及傳承的企業(yè)文化；
• 何時、如何將其業(yè)務融入到區(qū)域公司的營銷中心；
• 明確各方在新架構中的角色，包括經(jīng)銷商和銷售團隊的定位等。這些關鍵事項都在整合前與對方進行了充分溝通與確認。

通過這樣的安排，無論是雪花派駐的團隊、喜力原有員工，還是經(jīng)銷商，都有了共同認可的目標。大家在新體系下積極發(fā)揮作用，推動了整合的順利進行，基本沒有出現(xiàn)后遺癥和遺留問題。這一成功經(jīng)驗，也正是我們從金威整合的教訓中總結出來的。

Curt Ferguson：

我們是喜力的裝瓶合作方，這是在非洲的合作。在阿姆斯特丹，到處都能聞到啤酒的味道。有一次午餐時，他們給我一大杯牛奶，我說我不要喝牛奶，我要喝啤酒。他們有非常大桶的啤酒放在那里，但就是不讓我喝，讓我喝牛奶。我只是想起了這個小故事，插一句。

四、并購后的人才留存策略

虞堅：

剛才各位嘉賓在談到兼并過程時都提到了文化兼容的問題，我覺得文化最終還是人的問題。Mac也講到，在企業(yè)兼并過程中，最重要的因素還是人。

在前一個訪談中，東鵬的胡總也提到，到一個新的國家建立業(yè)務運營團隊時，開始嘗試使用當?shù)貑T工，后來覺得不太合適，又委派了中國員工過去做總經(jīng)理。這是一個非常有意思的話題。當你在一個新的國家從零開始建立運營時，肯定面臨一個選擇。很多時候大家都說，買一個業(yè)務，實際上很大程度上就是買人，買這個團隊。

各位是如何看待兼并和收購以后人才留存的問題？如果這些問題會對兼并造成很大的困擾，您覺得有什么好的解決辦法？首先這個問題從Mac開始。

Mac EI-Omari：

錢絕對不能是留住管理層的唯一誘因。并購整合是艱巨的任務，在遭遇困難的時候，在走不下去的時候，我們需要的是信念來支撐著走更遠的路。我認為，能夠把人才留下來的最有效方法是必須要有共同的愿景和使命感，這樣才能真正留住人。可能大家覺得我聽起來很瘋狂，到底什么是愿景？愿景好像是非常遙遠、非常抽象的事情。

我們來看一下全球偉大的企業(yè)。超越物質的愿景是偉大的企業(yè)給予員工的情緒價值，這種價值產(chǎn)生歸屬感和自我認同感。員工找到了自己的定位，認同了企業(yè)的愿景，并為自己成為企業(yè)的一部分、為偉大的愿景做出貢獻而感到自豪！

如果我們要談論人，人不是AI，人有家庭，有自己的感情和想法。所以，要留住人才，就必須讓所有員工擁有一個共同的愿景，為了一個偉大的事業(yè)共同努力，朝著共同的方向前進。

比如說在FBIF，很多企業(yè)來這里展示自己的產(chǎn)品和企業(yè)。他們可能會說，我們公司的愿景是不要讓中國的孩子超重肥胖，我們要給他們提供更健康的產(chǎn)品和飲料選擇。這就是一個偉大的事業(yè)。我們做的事情是我們的愿景，是我們的使命。我不只是為了拿工資去公司工作，而是為了中國的孩子，為了我們的子孫后代，為了我們中國的世世代代能夠擁有更健康的食品和飲料產(chǎn)品。

所以，這樣的愿景是核心的凝聚力。大家都朝著一個方向發(fā)展，無論來自什么樣的文化背景，大家都有同樣的愿景。

Curt Ferguson：

需要做很多教育和溝通的工作。我在中國任職的時候看到了持續(xù)的對話與培訓能夠帶來有意義的改變。我們會讓員工每年有機會到亞特蘭大總部參觀學習，雖然這么做成本非常高。我們不僅邀請中國的同事，也邀請其他地區(qū)的同事到總部拜訪，讓他們更多地體驗本土文化，思考設計紅白相間配色的原因，以及推廣策略等。

我們重要的投資人BNP Paribas與吉利有著深度合作，吉利也投資了沃爾沃。沃爾沃現(xiàn)在在歐洲、美國都非常成功。在吉利收購前，它們都瀕臨破產(chǎn)，但在吉利收購后逆轉了這一局面，借用了吉利的資源在全球進行生產(chǎn)制造。這也是在汽車行業(yè)很好的整合案例。

那些聰明且有才華的人是能夠接受和適應的，他們會自然而然地留下來。我們針對不同情況有不同的方法，這取決于并購的目標以及并購背后最重要的因素是什么。

王航：

王航，厚生投資創(chuàng)始合伙人

剛才Mac講的內容，我覺得確實要尊重人，但絕對不是遷就人。因為開創(chuàng)一個業(yè)務，委托一個人，實際上是一種信托。這不僅是對股東和資本的信托責任，也是對客戶和產(chǎn)品的信托責任。

我一位朋友告訴我一個故事，他們幾年前在美國收購了一家企業(yè)，這家企業(yè)是家族二代經(jīng)營。這個企業(yè)有很好的客戶，都是非常知名的品牌，完全可以把生意做得更大。所以收購后最重要的動作就是馬上進行擴產(chǎn)。他和管理團隊討論下一個工廠應該建在哪里，很期待他們能在美國地圖上指出另一個地方，比如從東岸指到西岸。因為作為供應商，客戶肯定是希望供應鏈更安全、更有保障，能夠服務全美國的運營。結果當時的管理團隊提出就在現(xiàn)有工廠旁邊建，因為他們的家都在這個地方，很難飛到其他地方去。這當時讓他非常失望，因為客戶的期待和股東的期待可能都不是這樣的。所以就很快物色了另外一個CEO，一個能夠承擔信托責任的人。所以我覺得，對于一個人最值得尊重的一點就是能夠承擔信托責任，尤其是在跨國投資中，值得信托的人就顯得更加重要。謝謝。

趙春武：

在所有企業(yè)并購中，團隊和人才無疑是最關鍵的因素。如果并購后沒有留住核心團隊，僅僅獲得了一個“空殼”，這絕非我們的目標。然而，如何真正讓人才留下來，是一項極具挑戰(zhàn)性的工作。因為每個人的訴求不盡相同：有人關心收入，有人關注成長空間，有人則希望能充分發(fā)揮自己的特長，實現(xiàn)個人價值。

在這個過程中，對主導并購的企業(yè)來說，識別和保留真正需要的人才其實非常復雜。不同企業(yè)文化下，對人才的定義和標準往往存在較大差異。以華潤雪花和金威啤酒為例：華潤雪花傾向于流程化、制度化管理，對人才有明確的規(guī)范要求，而金威則更看重個人能力和市場開拓精神。在金威表現(xiàn)優(yōu)異的員工，到了華潤雪花后，可能會因不適應流程和規(guī)范管理而難以發(fā)揮原有優(yōu)勢。反之，如果將華潤雪花習慣于流程管理的人才派往金威，也可能導致原有團隊流失。這就形成了一個人才整合中的“悖論”——不同企業(yè)的人才標準并不等同，彼此無法簡單對接。

因此，人才的成長和發(fā)揮，離不開適宜的企業(yè)文化和發(fā)展土壤。要實現(xiàn)兼并中的人才融合，企業(yè)必須具備包容多元文化的能力。人才問題最終會回歸到文化與價值觀的融合。作為企業(yè)管理者，尤其是董事會和高管團隊，是否具備在企業(yè)內部容納、甚至主動構建多元企業(yè)文化的能力，成為能否順利整合團隊、實現(xiàn)并購成功的關鍵。

所以，要給他合適的空間，企業(yè)就必須具備兼容不同企業(yè)文化的能力。這時候，企業(yè)兼并中的人才問題又會在文化背景和價值觀下發(fā)揮作用。作為企業(yè)的領導人，無論是董事會成員還是CEO，你有沒有能力在你的企業(yè)里面容忍或者有意識地建立不同的企業(yè)文化，建立一個多元化并存的企業(yè)？這是CEO和管理層非常重要的能力。

你需要有文化同理心，而且要有意識地設計不同的企業(yè)文化，讓它們能夠融合在一個企業(yè)里。比如，在企業(yè)內部既要鼓勵冒險創(chuàng)新，也要給予穩(wěn)定守成的人以空間；既要有市場開拓型人才，也要有管理型、執(zhí)行型人才。在多元共生的企業(yè)文化環(huán)境下，各類人才都能找到適合自己的舞臺。至少從我的經(jīng)驗來看，這不僅有助于減少兼并整合中的風險和失誤，也為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的人才基礎。

五、當前環(huán)境下中國企業(yè)出海并購的新規(guī)則與考量

虞堅：

接下來最后一個問題。站在2025年，目前國際地緣政治的各種變局和影響非常大。對于中國的企業(yè)出海來說，很多在前幾年都雄心勃勃希望能夠走出去，現(xiàn)在都有一些不一樣的考慮。當下特別是對于中國企業(yè)出海做兼并和收購決策的時候，大家需要考慮一些怎樣的新規(guī)則？

Mac EI-Omari：

我覺得這是一個很敏感的話題。我認為我們永遠不應該為短期利益做公司決策，而應該永遠著眼于長期可持續(xù)的發(fā)展。任何事情任何過程都有可能遭遇挫折和困難，我們都是人，我們都有情緒。也一定有泄氣的時候。但是我覺得更應該做的是，去思考從長期的角度來看什么是正確的事情，以及更多地從長期主義的角度思考和認知，為公司的未來考慮，做有利于長遠的決策。

尤其是在危機時刻之下，永遠都會有機會的存在，因為危機當中一定有機會。中國的文化存在有五千多年，本來就有非常長期主義的視角，所以我想我們不應該過多地關注短期的波動。謝謝。

Curt Ferguson：

我覺得其實很簡單，沒有任何國家的政府能夠對投資說不，對創(chuàng)造就業(yè)崗位說不。例如Ventech投資的中國電動卡車公司，其產(chǎn)品現(xiàn)正進軍比利時布魯塞爾和美國市場。在那里，這家公司不僅找到了市場立足點，同時獲得了免稅等優(yōu)惠政策，來促進他們在當?shù)氐耐顿Y和業(yè)務發(fā)展?？傮w上來說，政府是歡迎投資的，也是歡迎就業(yè)崗位的，這是不變的。當然，在這個過程當中，我們剛才說的難點還是需要做好的。所以如果從微觀的角度來考慮這件事，會比宏觀角度更簡單。

王航：

在十幾年前，中國企業(yè)曾經(jīng)有過一波“買買買”的狂潮，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都到海外去并購。正如主持人所說，很多是“并購即巔峰”，沒有做好準備，基本的邏輯也不清楚，有錢就盲目擴張了。

隨后就變成了“賣賣賣”。我們的外貿(mào)總額大概從3萬多億美元翻了番，大量的中國商品出口，貿(mào)易順差從3千多億美元達到了1萬億美元。

在這種環(huán)境下，確實出現(xiàn)了全球貿(mào)易的不平衡，也確實出現(xiàn)了對既有貿(mào)易游戲規(guī)則站在不同角度需要調整的需求。但是，關稅戰(zhàn)絕對不是最好的打法，因為關稅戰(zhàn)恰恰適得其反。

回顧40年前的日美貿(mào)易戰(zhàn)，他們打的是匯率戰(zhàn)，通過《廣場協(xié)議》讓日元快速升值。日元的快速升值，使得日本企業(yè)自然選擇在海外進行大量投資甚至并購，在海外生產(chǎn)再供應國內市場，這是最經(jīng)濟的商業(yè)行為。但是今天，中國企業(yè)面臨的關稅壁壘，可能會使人民幣匯率適度貶值以作對沖，最終反而可能提升我們的外貿(mào)量。這使得我們出海的不是生產(chǎn)體系，而是流通體系、物流體系，導致中國有更多商品的“賣賣賣”。所以在這種環(huán)境下，判斷已經(jīng)從產(chǎn)品出海到資本出海，我個人感覺還為時過早，大的環(huán)境可能還沒到那個階段。

從我們外貿(mào)的格局來講，人民幣有很強的升值基礎，這是一個全世界需要共同回答的宏觀問題。但回到企業(yè)的角度，我們出海后會面臨很多在國內運營時不會有的風險，比如國家風險、匯率風險等。這些都是我們進行并購時非常重要的考量因素。并不是說有了風險就不去做，而是要有一定的風控措施或風險對沖措施，或者有一個風險承受的預期。這需要從商業(yè)的角度去做選擇和判斷。謝謝。

趙春武：

剛才幾位嘉賓講得很全面了，我補充一小點。在現(xiàn)在國際政治非常復雜、貿(mào)易戰(zhàn)非常嚴峻、形勢不明朗的情況下，作為企業(yè)出海，有兩方面需要考慮：

第一，企業(yè)不能因當前的不確定因素輕易放棄國際業(yè)務。國際形勢的波動往往具有階段性。如果在他人選擇退出時我們也選擇放棄，未來市場恢復時就可能失去寶貴的發(fā)展機會。因此，保持敏銳的商業(yè)洞察力和戰(zhàn)略定力尤為重要。

第二，企業(yè)必須建立完善的律師與合規(guī)團隊。這里強調的是“團隊”而非單一律師。我們曾有過深刻教訓，在收購百威東歐業(yè)務時，雖然投入了大量精力在貿(mào)易條款、法律和投行服務上，但最終交易卻因一個外匯支付環(huán)節(jié)的小細節(jié)而功虧一簣。不同融資渠道（國內、香港、海外）帶來的付款條件和政策差異，在最終交割時影響巨大。出讓方因急需現(xiàn)金，無法等待復雜籌備，最終導致交易失敗。

在國內、香港、國外融資，這么一點點差異造成的付款條件和國家政策的變化，在最終交割的時候會出很大問題。而且出讓方急于要現(xiàn)金，所以他等不了那么長時間，就造成了交易失敗。所以在這上面，特別是在政治風險比較高的時候，律師團隊一定要全面，而不要只關注你注意的那幾個條款上的律師。因為律師和投行只對他熟悉的領域有豐富的經(jīng)驗，某些小的環(huán)節(jié)在關鍵的時候會影響你大的業(yè)務。

六、總結：中國企業(yè)能否輸出獨特的并購整合模式？

虞堅：

王航總和趙總都講到風險的把握和管控，國家風險、法律風險、匯率風險等各個方面的風險，事實上都是我們出海企業(yè)需要進行充分考慮的。

最后做一個總結。今天的主題還是在收購、投資、兼并的活動里，中國企業(yè)是不是能夠給出一個中國式的答案？希望大家用一分鐘的時間回答：中國企業(yè)是不是能輸出不同于西方的并購整合模式？您對于中國企業(yè)資本出海一句話的建議是什么？

Mac EI-Omari：

我覺得回答首先肯定是肯定的。我們已經(jīng)看到了新的收購模式。不管中國的企業(yè)買的是什么，他們一定都會投資于“人”，保留原有的管理團隊，并且給他們賦能，而不是把他們擠走、趕走。這就是我一開始說的中國企業(yè)收購和外國企業(yè)收購中國企業(yè)之間最大的區(qū)別。中國企業(yè)收購之后會打開中國市場，賦能原有的管理團隊，讓公司進一步發(fā)展壯大；而西方的企業(yè)在技術層面的收購做得非常好，但是往往墨守成規(guī)，尋求徹底的融合，反而不一定是最成功的方式。

Curt Ferguson：

我們會看一些非常早期的投資，也看到其中非常好的機會。這個階段的收購沒有那么復雜。中國現(xiàn)在巨大的優(yōu)勢就是數(shù)字化，品牌因此可以直接接觸到消費者，并理解他們的需求。很多中國公司在小規(guī)模的時候就已經(jīng)開始非常了解消費者了，而大部分的西方人，甚至在歐洲許多人都不熟悉KOL這個術語。能夠與消費者建立有效的數(shù)字化溝通媒介，并圍繞它形成公司的工作流和文化，是非常重要的，這可以幫助公司在收購之后建立起可靠的商業(yè)模式。

王航：

用中國話稍微復雜一點的說法：我們不要有文化的優(yōu)越感，但是要有文化的自信心。“成人之美，美人之美，美美與共。”

趙春武：

企業(yè)的國際化并購成功率不足20%。所以當你準備并購的時候，我覺得你要充分考慮到最高的風險有多大，你能不能承受。如果風險來臨的時候，你有沒有做好心理準備。去買一家、并購一家企業(yè)很難，但是什么時候退出更難。我希望大家能夠充分地考慮到這種風險，并且能夠有及時止損的心理準備。

虞堅：

趙總最后提示的出海收購的風險非常重要。今天因為時間關系，圓桌訪談到此結束。再次感謝參與圓桌的四位嘉賓給我們分享的真知灼見，也希望今天圓桌輸出的很多觀點洞見對所有有志于在海外開展并購的企業(yè)有幫助。謝謝大家！

本文為FBIF食品飲料創(chuàng)新原創(chuàng)，轉載請聯(lián)系授權。