從人效管理概念火熱，到如今諸多先鋒企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始投入實(shí)踐，已經(jīng)過(guò)去了大概10年時(shí)間。

在企業(yè)實(shí)踐的過(guò)程中，他們會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)這個(gè)概念并不簡(jiǎn)單，人效管理也不可能通過(guò)“以考代管”來(lái)實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)是，少數(shù)企業(yè)通過(guò)人效管理推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)，HR的地位和專業(yè)性得到承認(rèn)，但更多的企業(yè)掉進(jìn)了人效管理的陷阱里，風(fēng)風(fēng)火火上馬的人效管理項(xiàng)目戛然而止。

穆勝咨詢觀察了在“人效管理”上踩坑的幾十家企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，他們掉入的“坑”高度雷同。所以，是誰(shuí)殺死了“人效管理”？這可能是場(chǎng)高度默契的“合謀”！

01 老板思路天馬行空

相當(dāng)一部分企業(yè)里，老板戰(zhàn)略不清，業(yè)務(wù)重點(diǎn)不明，企業(yè)預(yù)算模式固化，基本按照往年格局分配，人力資源部沒(méi)有信息和權(quán)限進(jìn)行人力分配，只能帶著鐐銬跳舞。

在這樣的背景下，老板卻很容易在“人人談人效”的輿論環(huán)境里，一時(shí)腦熱，上馬人效管理。不僅如此，他們通常還會(huì)提出遙不可及的人效目標(biāo)，并公開(kāi)把決心說(shuō)得太滿，一旦遇阻力又迅速放棄，讓員工迅速對(duì)“運(yùn)動(dòng)式改革”免疫。

其實(shí)，在推動(dòng)人效管理運(yùn)動(dòng)時(shí)，大多老板都沒(méi)有想清楚一個(gè)問(wèn)題——人效管理究竟是誰(shuí)的事？通常，不動(dòng)腦筋的答案是讓人力資源部接鍋。于是，這些企業(yè)的人效管理體系畸形，人力資源部單槍匹馬做人效、成為公敵，業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)集體抵制。偏偏老板還袖手旁觀，不給支持，只要人效結(jié)果。

02 人力資源部指標(biāo)失焦

在啟動(dòng)人效管理時(shí)，大量企業(yè)的人力資源部并沒(méi)有做好技術(shù)層面的準(zhǔn)備。

大量HR只關(guān)注低階指標(biāo)而非“高階指標(biāo)”，用整體業(yè)績(jī)除以整體人力投入，得出一個(gè)膚淺數(shù)字，無(wú)法穿透業(yè)務(wù)，穿透組織，洞察人效洼地。

還有大量HR只關(guān)注前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)人效提升，放任中后臺(tái)人力資源浪費(fèi)，不僅造成內(nèi)部不公平，更形成龐大官僚體系制約業(yè)務(wù)效能。

最大的問(wèn)題還在于，HR們只會(huì)緊盯人效指標(biāo)，而不關(guān)注人效指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，為結(jié)果患得患失，對(duì)原因一無(wú)所知。說(shuō)到底，人力資源專業(yè)至今，就沒(méi)有多少能讓專業(yè)之外認(rèn)可的指標(biāo)，在企業(yè)管報(bào)上基本是沒(méi)有“指標(biāo)影響力”的。

03 人力資源部工具失靈

最讓人尷尬的是，相當(dāng)一部分企業(yè)的人力資源部只會(huì)為業(yè)務(wù)部門(mén)強(qiáng)行分派人效要求，無(wú)法賦能業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)人效提升，選用育留基本功孱弱，面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)求援，束手無(wú)策。

人力資源工具失靈的背后，其實(shí)是HR不懂生意、遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，不理解人力投入與業(yè)績(jī)產(chǎn)出之間的關(guān)系，只看業(yè)務(wù)部門(mén)整體人效數(shù)字，外行管內(nèi)行。在這種業(yè)務(wù)認(rèn)知的基礎(chǔ)上，他們只能簡(jiǎn)單進(jìn)行所謂“人效賦能”，而這種賦能顯然并不能有效提升人效。

面對(duì)一個(gè)新事物，吸收成熟經(jīng)驗(yàn)方法論通常是避坑的有效手段。但大量HR卻習(xí)慣于輕視人效管理難度，輕視外腦方法賦能，喜歡“摸著石頭過(guò)河”。這大概率會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的時(shí)間、精力、金錢(qián)，但他們踩進(jìn)陷阱還嘴硬，堅(jiān)稱“也有收獲”，不懂反思，不做調(diào)整，繼續(xù)freestyle。

04 人力資源團(tuán)隊(duì)同床異夢(mèng)

按理說(shuō)，人力資源部在承接了老板派發(fā)的“人效管理”任務(wù)后，應(yīng)該同心同德、攻堅(jiān)克難。但偏偏，一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部卻各有各的想法。

相當(dāng)一部分HRD缺乏事業(yè)心，忌憚風(fēng)險(xiǎn)，在人效管理這場(chǎng)仗上邊打邊退，甚至沒(méi)打先退，敗將氣質(zhì)迅速傳遞到人力資源團(tuán)隊(duì)，人效管理宛如夢(mèng)魘。

在內(nèi)部的任務(wù)分配上，通常會(huì)讓單一模塊（如薪酬績(jī)效模塊）承接人效管理任務(wù)，而被賦予使命后的“人效HR”作為“顯眼包”孤立無(wú)援，周邊模塊集體看笑話，HRD則袖手旁觀。

對(duì)于那些被卷入人效管理項(xiàng)目的HR，不少人會(huì)選擇性視盲，劃水應(yīng)付人效管理。他們對(duì)于真正提升人效的挑戰(zhàn)性工作視而不見(jiàn)，選擇固守傳統(tǒng)的選用育留套路，而后還會(huì)集體堅(jiān)稱“人效管理無(wú)從下手”。

05 業(yè)務(wù)部門(mén)虎視眈眈

業(yè)務(wù)部門(mén)天然不支持人效管理，他們會(huì)以各種理由陳述自己的特殊性，宣稱公司下派的人效標(biāo)準(zhǔn)太高，限制人力投入會(huì)影響業(yè)務(wù)開(kāi)展。他們明里埋怨人力資源部，暗里對(duì)老板也沒(méi)啥好話，這個(gè)完全不用分析。

除非企業(yè)的人效管理規(guī)則公平公開(kāi)，且一些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)部門(mén)因此得到好處，人效管理的意義才會(huì)被逐漸承認(rèn)，人效管理的風(fēng)向才會(huì)逐漸成為主流。在此之前，業(yè)務(wù)部門(mén)，尤其是人效低下的業(yè)務(wù)部門(mén)，隨時(shí)會(huì)對(duì)人效管理蠢蠢欲動(dòng)，恨不得處置而后快。這是人性。