1985年的英特爾深陷雙重絕境： 市場絞殺：日本DRAM芯片以成本低30%的優(yōu)勢，18個月內(nèi)將英特爾內(nèi)存市占率從82%壓至20%，單季虧損1.73億美元； 目標癌變：工程師同時推進32個項目，從存儲器改進到軟驅(qū)開發(fā)，80386處理器因資源分散延期9個月，險些錯失IBM訂單窗口。 格魯夫在回憶錄中描述：“會議室堆滿項目書，但利潤持續(xù)蒸發(fā)——我們像同時修補32個漏水的船艙，眼睜睜看著整艘船下沉?！?/blockquote>

轉(zhuǎn)折點發(fā)生在他與戈登·摩爾的著名對話：

“如果我們被踢出董事會，新CEO會做什么？”
“放棄內(nèi)存，押注微處理器?！?/strong>

“那為什么我們不走出門去，重新走進來，然后這樣做？”

死亡假設(shè)引爆了OKR聚焦法則的導(dǎo)火索——砍掉7項非核心業(yè)務(wù)，將資源壓向5個生存目標。一場科技史上最驚險的生死轉(zhuǎn)型就此開啟。

01

生死突圍：OKR聚焦的三大鐵律與攻堅實錄

當(dāng)格魯夫宣布“OKR聚焦”為公司級戰(zhàn)略時，遭遇高管層激烈抵制。研發(fā)總監(jiān)怒吼：“每項技術(shù)都是十年積累，砍掉哪個不是自殺？”

格魯夫的回應(yīng)成為硅谷管理經(jīng)典：

“如果都重要，就等于都不重要?！?/blockquote>

他隨即祭出三條鐵律：

1. 數(shù)量強制收斂：5-3-1金字塔

• 暴力裁量：在1986年Q1 OKR評審會上，格魯夫手持紅筆劃掉生產(chǎn)部提交的8個目標：“公司級OKR≤5條，部門≤3條，個人≤1條——超量即刪！”

• 血淚教訓(xùn)：此前技術(shù)部同時開發(fā)EPROM與微處理器，導(dǎo)致80386芯片流片延期9個月，險些錯過IBM訂單窗口。

2. 生存導(dǎo)向篩選：奪命三連問

留存標準印在全員手冊扉頁：

① 是否影響未來18個月現(xiàn)金流？

② 是否不投入就喪失技術(shù)護城河？

③ 是否只有英特爾能實現(xiàn)？

當(dāng)內(nèi)存團隊以“技術(shù)領(lǐng)先性”辯護EPROM價值時，財務(wù)總監(jiān)出示數(shù)據(jù)：日本企業(yè)良品率已領(lǐng)先12個百分點。“這不是技術(shù)保衛(wèi)戰(zhàn)，是現(xiàn)金流死刑?！备耵敺蛟跁h記錄批注。被終止的EPROM項目五年后市場萎縮83%。

3. 資源絕對壓強：從撒胡椒面到重炮轟擊

微處理器團隊預(yù)算占比從30%飆升至80%，引發(fā)光刻車間抗議。格魯夫帶抗議者參觀日本工廠，指著全自動產(chǎn)線說：“他們用1美元做我們3美元的貨，現(xiàn)在還想拼產(chǎn)能嗎？”1986年資源重組效果立竿見影：

聚焦前（1984）

聚焦后（1986）

7條產(chǎn)品線全面虧損

微處理器市占率達89%

研發(fā)分散在9個領(lǐng)域

處理器研發(fā)投入×3倍

02

閃電戰(zhàn)：OKR聚焦如何重塑英特爾基因

當(dāng)《華爾街日報》嘲諷“英特爾自殺式收縮”，格魯夫在內(nèi)部信寫下：“被嘲笑的目標，才值得燃燒生命完成?！本劢狗▌t通過三大機制植入組織血脈：

1. 季度閃電迭代：OKR不是計劃而是戰(zhàn)書

1987年手冊規(guī)定：每季度第1周，總監(jiān)必須回答：“如果這季只做一件事，是什么？”這種偏執(zhí)催生關(guān)鍵決策——

1986年Q2，IBM突然宣布新PC采用RISC架構(gòu)。技術(shù)團隊當(dāng)周提交動議：“請求中止CISC優(yōu)化，轉(zhuǎn)向兼容性開發(fā)?！?三天后OKR刷新會，格魯夫?qū)ⅰ癛ISC兼容性”列為最高優(yōu)先級KR。386處理器搶在IBM新品上市前完成適配，保住80%份額。

2. 透明絞殺內(nèi)耗：走廊里的OKR戰(zhàn)爭

當(dāng)微處理器團隊發(fā)現(xiàn)內(nèi)存部門將“爭取惠普訂單”設(shè)為OKR時，他們在目標墻貼出數(shù)據(jù)：“每片DRAM虧損3美元，為何消耗銷售資源？”格魯夫由此設(shè)計透明制度：

所有OKR張貼總部走廊，戈登·摩爾的目標旁附財務(wù)影響評估 “人們需要看見砍掉自己項目的邏輯，”他在管理日志中解釋，“當(dāng)內(nèi)存組看到微處理器毛利率72%，就知道預(yù)算為何消失?！?/blockquote>
3. 以失敗驅(qū)動創(chuàng)新：跳崖式OKR煉金術(shù)

1985年微處理器團隊的瘋狂目標：

[?] KR1：下一代處理器性能提升300%

[?] KR2：IBM新款PC采用率100%（實際0%）

當(dāng)IBM選擇自主設(shè)計CPU，團隊在潰敗中意外開辟新路——開放x86架構(gòu)授權(quán)給康柏等廠商。格魯夫在復(fù)盤會上的箴言：

“50%失敗率的目標才有價值，它逼人拋棄安全路徑。若定‘提升20%性能’的保守目標，英特爾早已破產(chǎn)?！?/blockquote>

03

攻堅：OKR聚焦遭遇的三大阻力與格魯夫的破局術(shù)

阻力1：高管層的既得利益護城河——當(dāng)“技術(shù)信仰”成為戰(zhàn)略絆腳石

1.1 阻力表現(xiàn)：

• 內(nèi)存業(yè)務(wù)負責(zé)人以“技術(shù)傳承不可割舍”為由抵制裁撤，聲稱“放棄存儲器等于背叛英特爾基因”；

• 7個被砍業(yè)務(wù)線的高管聯(lián)合抗議，認為格魯夫“為短期利潤犧牲長期技術(shù)儲備”；

• 1985年高管會議記錄顯示：32%的反對票集中在“微處理器是投機業(yè)務(wù)，內(nèi)存才是根基”。

1.2 實質(zhì)影響：

資源持續(xù)流向虧損業(yè)務(wù)，1984年內(nèi)存研發(fā)費用占比仍達45%，而微處理器僅獲30%，錯失IBM訂單窗口期9個月。

1.3 格魯夫破局術(shù)：死亡三問 + 休克療法

• 死亡三問：在高管會上逐條質(zhì)詢：“該項目是否影響未來18個月現(xiàn)金流？若不投入是否會喪失技術(shù)護城河？是否只有英特爾能實現(xiàn)？”——用財務(wù)數(shù)據(jù)逼宮技術(shù)情懷；

• 休克療法：當(dāng)眾撕毀超量OKR清單：“從今天起，多一條目標就砍一條預(yù)算”，并凍結(jié)內(nèi)存部門50%的研發(fā)資金；

• 心理震懾：帶高管參觀日本DRAM全自動產(chǎn)線：“他們用1美元成本做我們3美元的貨，現(xiàn)在談技術(shù)優(yōu)越感是自欺欺人！”

阻力2：中層的目標通脹病——當(dāng)“安全目標”稀釋戰(zhàn)略壓強

2.1 阻力表現(xiàn)：

• 部門為規(guī)避風(fēng)險，將1個關(guān)鍵目標拆解為10個易達成的小目標（如“提升處理器性能”拆解為“優(yōu)化電路設(shè)計”“降低功耗”等獨立KR）；

• 生產(chǎn)部1986年Q1提交8個OKR，其中6個是日常運維任務(wù)（如“設(shè)備故障率≤0.5%”）。

2.2 實質(zhì)影響：

目標碎片化導(dǎo)致資源稀釋，80386處理器研發(fā)被拆分為17個并行子項目，關(guān)鍵路徑延遲120天

2.3 格魯夫破局術(shù)：透明絞殺 + 生存率考核

• 跨部門公示：強制所有OKR張貼總部走廊，工程師可匿名批注質(zhì)疑；

• 生存率考核：季度OKR會議上，部門總監(jiān)必須回答：“若只留三個KR，哪個能讓你團隊活過明年？”——倒逼聚焦現(xiàn)金流相關(guān)目標

• 紅筆裁決權(quán)：格魯夫親自審核部門OKR，用紅筆劃掉非生存相關(guān)項，1986年生產(chǎn)部OKR從8個壓縮至3個

阻力3：工程師的舒適區(qū)依賴——當(dāng)“技術(shù)路徑鎖定”阻礙轉(zhuǎn)型

3.1 阻力表現(xiàn)：

• 68%的存儲器工程師拒絕轉(zhuǎn)崗，認為“微處理器是臨時業(yè)務(wù)，內(nèi)存技術(shù)才是核心競爭力”；

• 研發(fā)日志顯示：EPROM團隊私下挪用30%的微處理器研發(fā)資源，延續(xù)“熟悉的技術(shù)路線”。

3.2 實質(zhì)影響：

人才流動僵化導(dǎo)致微處理器團隊缺口達47人，被迫外包核心模塊開發(fā)。

3.3 格魯夫破局術(shù)：強制輪崗 + 容忍戰(zhàn)略潰敗

• 斷崖式輪崗：將內(nèi)存頂尖人才強制調(diào)入微處理器項目部，下達死命令：“在新戰(zhàn)場立功，或帶著遣散費離開”——1985年152人轉(zhuǎn)崗，留存率89%；

• 戰(zhàn)略潰敗激勵：公開表彰KR2（IBM采用率0%）團隊：“你們開放的x86生態(tài)，比拿下IBM訂單重要十倍”，頒發(fā)“突破性失敗獎”；

• 技術(shù)贖買機制：允許工程師將20%工時用于原技術(shù)方向（如內(nèi)存工藝改進），但成果需驗證商業(yè)價值。

04

刻入硅基文明的遺產(chǎn)

英特爾總部走廊的金屬標牌至今閃爍：“Do less. Dominate more.”（少做，做透，碾壓）。格魯夫的遺產(chǎn)已化為四大組織法則：

1. OKR管理體系

• 動態(tài)迭代：季度刷新機制應(yīng)對市場劇變（如IBM架構(gòu)轉(zhuǎn)向事件）；

• 容忍戰(zhàn)略潰敗：IBM采用率0%的KR催生x86生態(tài)，設(shè)立“突破性失敗獎”。

2. 戰(zhàn)略拐點理論

• 死亡之谷算法：“當(dāng)10倍速變化來臨（如日本DRAM沖擊），必須犧牲冗余目標，將資源壓向唯一高地”；

• 高管晉升鐵律：“你的OKR中，哪條死了公司會陪葬？”——將生存意識植入組織DNA。

3. 高產(chǎn)出管理革命

• 經(jīng)理新定義：“經(jīng)理的產(chǎn)出=其組織產(chǎn)出+受其影響的周邊組織產(chǎn)出”，破除“管理=審批權(quán)力”誤區(qū)；

• 數(shù)據(jù)霸權(quán)：任何主張需附證明，“沒有數(shù)據(jù)的想法只是故事”。

4. 偏執(zhí)領(lǐng)導(dǎo)力

• 休克療法：當(dāng)眾撕毀超量OKR清單（1986年），凍結(jié)非核心預(yù)算；

• 斷崖輪崗：強制技術(shù)人才轉(zhuǎn)崗新戰(zhàn)場，“不立功即離職”。

格魯夫的OKR聚焦法則，本質(zhì)是用組織陣痛換取生存權(quán)。當(dāng)洪水淹沒一切時，他證明：抱緊三根浮木的人，比手握三十根的人更可能活到彼岸。

那些被砍掉的目標、裁撤的部門、錯失的機遇，成為英特爾血液里流淌的警示——在失控時代，“少”不是選擇，是生存法則。