優(yōu)秀的空間贏得一席之地，失敗的空間只是占據(jù)了它的位置。

在LV“路易號”里，年輕人舉著的不是購物袋，而是一杯帶有品牌 logo 的拿鐵。這家投資數(shù)百萬、工作日下午仍需排隊(duì)的體驗(yàn)空間，亮相之時(shí)，恰逢品牌財(cái)報(bào)顯露疲軟。

幾公里外，另一個(gè)品牌的體驗(yàn)空間正迅速褪去開幕時(shí)的光環(huán)，店長看著慘淡的銷售額發(fā)愁：“下個(gè)季度，這里很可能就要關(guān)門了?！?br/>

一邊是逆勢豪賭，一邊是快速冷卻。這種巨大的反差，揭示了品牌空間面臨的核心矛盾：投入與回報(bào)的嚴(yán)重錯(cuò)配。

問題的根源何在？通過與 WPP 達(dá)邦旗下 Landor 朗濤中國大陸區(qū)總經(jīng)理張環(huán)香（Juanita Zhang）、Uniplan 優(yōu)尼香港辦公室執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)陳維宗（Eric Chan）的深度對談，胖鯨發(fā)現(xiàn)所有困境都指向三個(gè)無法打通的關(guān)鍵痛點(diǎn)：人設(shè)模糊、功能搖擺、評估短視。

張環(huán)香

Landor 朗濤中國大陸區(qū)總經(jīng)理

1、如果品牌自己都不知道“我是誰”（痛點(diǎn)一），那么空間的功能定位（痛點(diǎn)二）必然是混亂的，評估其價(jià)值（痛點(diǎn)三）也失去了基準(zhǔn)。

2、人設(shè)清晰后，需要明確空間如何服務(wù)于這個(gè)人設(shè)（是做形象、做話題還是做銷售？），這直接決定了空間的設(shè)計(jì)和運(yùn)營策略。功能定位模糊往往是痛點(diǎn)一（人設(shè)模糊）在操作層面的表現(xiàn)。

3、即使人設(shè)清晰、功能定位明確，但如果用錯(cuò)誤的、短視的標(biāo)準(zhǔn)去評估效果（如只看當(dāng)天銷售），或者內(nèi)部缺乏協(xié)同管理，巨大的空間投入就無法獲得應(yīng)有的、可持續(xù)的回報(bào)，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗或被砍掉。它確保投入能產(chǎn)生可衡量、可持續(xù)的價(jià)值，支撐前兩點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

胖鯨嘗試在本篇文章中，結(jié)合一線案例與專家洞察，解構(gòu)這些困境背后的成因與可能的出路。

胖鯨頭條

001

痛點(diǎn)一：人設(shè)模糊

品牌說一套，空間做一套

走進(jìn)一家裝修精美、造價(jià)不菲的品牌空間，你卻感到一絲困惑：“這里展示的東西線上都能買，那我為什么要專門跑來？”

這種“可替代性尷尬”，正是品牌人設(shè)模糊的最直接表現(xiàn)。

在 Juanita 看來，其背后是消費(fèi)決策環(huán)境的根本性變革。

1、“首先，線上已從‘雜貨店’演變?yōu)椤儇浌尽?，?/strong>她解釋道，“當(dāng)吃喝玩樂都可以在線上完成時(shí)，這無形中將消費(fèi)者對‘一站式體驗(yàn)’的期待拉到極高水位?！?/p>

2、“此外，社交媒體的崛起和社交貨幣的概念，背后是年輕人自我意識的強(qiáng)烈覺醒。他們不再盲從 KOL 或潮流，而是希望通過消費(fèi)和分享，宣告自己是當(dāng)下文化趨勢的引領(lǐng)者?！?/p>

3、“同時(shí)，在信息爆炸的時(shí)代，反而驅(qū)使人們走出家門，渴望與真實(shí)的人、實(shí)在的物進(jìn)行互動(dòng)和接觸?！?/p>

“如果線下空間無法提供超越交易的獨(dú)特價(jià)值，這件事就成立不了。”她進(jìn)一步分析道，這種獨(dú)特價(jià)值的核心，正是清晰且一致的“品牌人設(shè)”。“我們常說，品牌是一個(gè)承諾。而空間，是你能讓消費(fèi)者觸摸、感知并最終相信這個(gè)承諾的實(shí)體化場域。”

這種“人設(shè)化”并非新概念。Juanita 指出了其歷史淵源：“回顧品牌誕生的最初，為什么幾乎所有奢侈品牌都用人名來命名？因?yàn)檫@是一個(gè)‘人’，用自己最大的資產(chǎn)——人格，來為產(chǎn)品和服務(wù)做擔(dān)保。品牌本質(zhì)上就應(yīng)該像一個(gè)人一樣去經(jīng)營?！?br/>

左上：Coco Chanel, 右上：Christian Dior,

左下：Giorgio Armani, 右下：Ralph Lauren

從 Coco Chanel 到 Christian Dior，從 Giorgio Armani 到 Ralph Lauren，這些創(chuàng)始人將自己的人格魅力、生活理念和價(jià)值觀注入品牌，使其超越了產(chǎn)品功能，成為一種身份認(rèn)同和生活方式的象征。

成功案例之所以成功，正是因?yàn)樗鼈冇每臻g語言準(zhǔn)確翻譯了品牌內(nèi)核，讓人設(shè)成為無處不在的體驗(yàn)：

始祖鳥全球最大的原生態(tài)體驗(yàn)旗艦店「始祖鳥博物館」（上海）

以加拿大溫哥華海岸山脈為靈感，空間重構(gòu)，感官沉浸

始祖鳥(ARC'TERYX)的“硬核環(huán)保”人設(shè)，并非一句空洞口號。在其空間內(nèi)，你會(huì)看到舊衣回收計(jì)劃、終身保修服務(wù)的詳細(xì)介紹，店員會(huì)像老朋友一樣提醒“衣服可以拿回來護(hù)理”。它通過空間運(yùn)營戶外社群，將購買者轉(zhuǎn)化為“信徒”。

正如 Eric 所說：“它讓我感覺到我買的不是衣服，而是一種對極致探索和可持續(xù)生活的承諾。我甚至不覺得它是一個(gè)品牌，它是我生活的一部分。”

樂高拼搭體驗(yàn)

Juanita以樂高(LEGO)舉例：“它的成功源于其清晰的品牌定位：寓教于樂。品牌不僅希望孩子玩得開心，更注重通過積木激發(fā)創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力。無論是豐富的產(chǎn)品線（如 City、Friends 系列），還是零售店中鼓勵(lì)動(dòng)手體驗(yàn)的專區(qū)，樂高始終讓孩子們在拼搭中探索未知、感受創(chuàng)造樂趣。此外，定制化服務(wù)（如在積木上刻名、定制圖像）進(jìn)一步增強(qiáng)了品牌與消費(fèi)者的情感聯(lián)結(jié)。樂高不盲目追隨潮流，而是堅(jiān)守品牌內(nèi)核，以一種真實(shí)、專注的態(tài)度持續(xù)傳遞其價(jià)值理念，也因此贏得了眾多用戶的信任與喜愛。”

反之，失敗的空間往往淪為元素的堆砌——追逐流行的顏色、照搬網(wǎng)紅的設(shè)計(jì)、塞入滯銷的庫存，唯獨(dú)缺少貫穿始終的靈魂。

首先，一些中國品牌仍深陷“創(chuàng)業(yè)者思維”與“品牌思維”的沖突。Juanita 指出，部分企業(yè)主可能更相信自身經(jīng)驗(yàn)而非專業(yè)體系，習(xí)慣于“小步快跑、快速試錯(cuò)”的短線模式?！坝绕涫窃诔龊r(shí)，這種迭代思維會(huì)遭遇巨大挑戰(zhàn)。海外市場更成熟，需要的是長期、清晰的品牌目標(biāo)與穩(wěn)扎穩(wěn)打的步伐?！?/p>

其次，是對核心客群的洞察不足、缺乏聚焦。“在快速發(fā)展的市場中，部分企業(yè)可能更側(cè)重短期回報(bào)，而忽視了品牌長期建設(shè)的重要性，覺得什么都能活、什么都能賺。”Juanita 補(bǔ)充道，這種背景導(dǎo)致了許多品牌在市場定位上過于寬泛，“總想一句話打動(dòng) 10 個(gè)人，而不是精準(zhǔn)地對話最重要的那 3 個(gè)人?！?/p>

在信息高度透明的 AI 時(shí)代，這種模糊變得更為危險(xiǎn)。Juanita 提醒道，消費(fèi)者在與品牌直接接觸前，很可能已通過 AI 工具整合了全網(wǎng)信息——從產(chǎn)品參數(shù)、員工評價(jià)到售后吐槽。“品牌人設(shè)必須是經(jīng)得起 360 度審視的真實(shí)身份，任何不真誠的包裝都極易被戳穿?！?/strong>

總結(jié)下來，品牌可按以下思路錨定品牌人設(shè)：

1、先做戰(zhàn)略定位，再談空間設(shè)計(jì)：空間是品牌戰(zhàn)略的實(shí)體化表達(dá)，而非孤立的設(shè)計(jì)項(xiàng)目。在動(dòng)筆設(shè)計(jì)前，必須首先明確品牌的核心承諾、價(jià)值觀與目標(biāo)人群。

2、追求深度，而非廣度：放棄“打動(dòng)所有人”的幻想。精準(zhǔn)服務(wù)并極致滿足核心人群，遠(yuǎn)比泛泛地吸引流量更重要。品牌需要的是“摯友”，而非“路人”。

3、確保線上線下人設(shè)統(tǒng)一：空間體驗(yàn)必須與品牌在數(shù)字渠道、產(chǎn)品、服務(wù)中傳遞的信息高度一致，任何斷裂都會(huì)導(dǎo)致信任崩塌。

胖鯨頭條

002

痛點(diǎn)二：功能搖擺

既想當(dāng)網(wǎng)紅，又想當(dāng)銷冠

一旦解決了“我是誰”的問題，下一個(gè)致命的考驗(yàn)便是：“空間，到底該用來干什么？”許多品牌在這個(gè)階段患上了“選擇困難癥”，既渴望社交媒體上的爆光，又無法舍棄對直接銷售的迷戀，最終導(dǎo)致空間功能分裂，體驗(yàn)失焦。

這種“既要又要”的糾結(jié)，根源在于戰(zhàn)略上的舉棋不定，最終體現(xiàn)在一個(gè)什么都想裝、但什么都不精的空間里。一個(gè)空間如果想同時(shí)成為網(wǎng)紅打卡地、藝術(shù)展覽館、產(chǎn)品銷售點(diǎn)和社群俱樂部，結(jié)果往往是什么都做不好。

行業(yè)正在出現(xiàn)策略分化的趨勢，品牌需要根據(jù)自身階段做出選擇：

1、快閃店追求的是短期聲量爆點(diǎn)和病毒式傳播，適合新品發(fā)布、制造話題或測試市場反應(yīng)。例如，Uniplan優(yōu)尼為比亞迪在迪拜打造的展廳，聚焦于契合當(dāng)?shù)貙徝琅c文化習(xí)慣的空間體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值的精準(zhǔn)傳遞。展廳外觀通過特殊處理的外立面和定制立柱，既與周邊建筑和諧相融，又鮮明凸顯比亞迪的品牌識別度。內(nèi)部設(shè)計(jì)注重品牌標(biāo)識與導(dǎo)視的清晰呈現(xiàn)，布局邏輯流暢，引導(dǎo)參觀者沉浸于一段引人入勝的品牌旅程，為比亞迪品牌在迪拜市場的推廣起到了積極的作用。

Uniplan 優(yōu)尼為比亞迪在迪拜市中心打造一家品牌快閃展廳，旨在提升其在阿聯(lián)酋的影響力。

2、慢閃店則通過 3-6 個(gè)月甚至更長的周期，迭代內(nèi)容，持續(xù)講述品牌故事，更適合培育深度用戶關(guān)系，建立社群信任。Eric 非?？春眠@種模式：“它讓品牌有時(shí)間與用戶建立真正的關(guān)系。第一次可能沒吸引我，但第二次、第三次的主題變換，可能會(huì)讓我愛上它?！?/p>

3、長期體驗(yàn)中心則代表了對品牌價(jià)值的終極投資。例如，Uniplan 優(yōu)尼與沃爾沃?jǐn)y手在成都打造的品牌體驗(yàn)中心，旨在突破傳統(tǒng)“品牌體驗(yàn)中心即展廳”的固有模式。在 1500 平方米的空間中，參觀者首先映入眼簾的是沃爾沃經(jīng)典歷史車型 PV4，隨后依次可體驗(yàn)底盤調(diào)節(jié)、動(dòng)力總成、奢華材質(zhì)與面漆展示，以及綠色節(jié)能技術(shù)和安全性能展區(qū)。通過融入手勢控制、觸摸屏、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)和投影等互動(dòng)元素，展覽不僅增添了趣味性，更使參觀者沉浸于其中，深度探索沃爾沃品牌的核心價(jià)值。

成都沃爾沃品牌體驗(yàn)中心

4、此外，越來越多品牌對于展臺的概念已經(jīng)升級在展覽上打造品牌空間。比如2024年CES展上，Uniplan優(yōu)尼聯(lián)手現(xiàn)代汽車設(shè)計(jì)了一個(gè)叫“City of Ease”的展臺，該項(xiàng)目旨在向行業(yè)高管、政策制定者及公共基礎(chǔ)設(shè)施管理部門傳遞這一復(fù)雜愿景，為了將其簡化為公眾易于理解的設(shè)計(jì)表達(dá)，團(tuán)隊(duì)直接把“可持續(xù)”的理念做成了讓大家能走進(jìn)來、動(dòng)手玩，在互動(dòng)中感受的體驗(yàn)，讓觀眾自然而然記住了它的品牌創(chuàng)新形象，并獲得了德國iF設(shè)計(jì)獎(jiǎng)-室內(nèi)建筑設(shè)計(jì) & 貿(mào)易展/展覽類別獎(jiǎng)項(xiàng)。

Uniplan優(yōu)尼憑借為 Hyundai 現(xiàn)代汽車在 2024 國際消費(fèi)電子展(CES)打造的展臺

同時(shí)，明確空間的核心角色至關(guān)重要：它究竟是企業(yè)文化的品牌圣殿（如蘋果靜安店）？是鏈接用戶的社群客廳（如 lululemon 的瑜伽社區(qū)）？是傳遞專業(yè)知識的博物館（如始祖鳥）？還是激發(fā)玩趣的游樂場（如樂高）？不同的角色，決定了完全不同的設(shè)計(jì)、運(yùn)營和投入模式。

比如，LV“路易號”選擇完全服務(wù)于“旅行精神與工藝傳承”的品牌敘事。當(dāng)你步入其中，所能感知的遠(yuǎn)不止是奢侈品的陳列——這里所傳遞的是一種感覺，一種生活方式。從傳播策略、核心創(chuàng)意，到概念構(gòu)建與敘事手法，每一個(gè)環(huán)節(jié)都融入統(tǒng)一的品牌敘事。無論是整體體驗(yàn)還是細(xì)節(jié)呈現(xiàn)，都在無聲地訴說：我們?nèi)绾我詴r(shí)間打磨一件產(chǎn)品?！八皇窃谫u包，而是在賣一個(gè)夢，一種歸屬感，”Eric 評論道，“買得起的人在這里找到身份認(rèn)同，暫時(shí)買不起的年輕人則種下憧憬的種子。這是一種長期的心智投資?！?br/>

LV“路易號”

對于絕大多數(shù)品牌而言，關(guān)鍵不在于復(fù)制 LV 的宏大，而在于學(xué)習(xí)其“功能純粹性”。

運(yùn)營層面，空間需要被當(dāng)作“內(nèi)容劇場”來運(yùn)營，而非靜態(tài)的陳列室。這意味著內(nèi)容需要像雜志專欄一樣持續(xù)“連載”，定期推出新主題、新活動(dòng)、新聯(lián)名，才能避免淪為一次性打卡點(diǎn)，吸引用戶反復(fù)回流。

蘋果（Apple）浦東門店

同時(shí)，在影響體驗(yàn)質(zhì)感的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，工藝和投入不能妥協(xié)。Juanita特別提醒：“蘋果（Apple）浦東門店一個(gè)玻璃門的造價(jià)在 80 萬左右，一個(gè)玻璃臺階約 5 萬人民幣，極致工藝本身就在無聲地傳遞品牌的承諾和品質(zhì)。消費(fèi)者停留時(shí)間越長，對細(xì)節(jié)的感知就越深?！?br/>

總結(jié)下來，品牌可按以下思路鎖定空間功能：

1、單一核心，極致表達(dá)：一個(gè)空間只解決一個(gè)核心問題（要么是品牌形象，要么是社群運(yùn)營，要么是體驗(yàn)轉(zhuǎn)化）。貪多求全必然導(dǎo)致失焦。

2、內(nèi)容日歷化，體驗(yàn)季度更新：將空間視為一個(gè)媒體，制定內(nèi)容更新日歷，通過季節(jié)主題、藝術(shù)家合作、限時(shí)活動(dòng)等方式保持新鮮感。

3、投資于“哇”時(shí)刻：識別用戶旅程中的關(guān)鍵觸點(diǎn)上，愿意為能創(chuàng)造“哇”聲體驗(yàn)的細(xì)節(jié)（如互動(dòng)裝置、珍貴材質(zhì)、驚艷景觀）投入重金。

胖鯨頭條

003

痛點(diǎn)三：評估短視

算不清的長效賬

即便前兩個(gè)問題都得到了完美解決，品牌空間仍可能倒在最后一步：一套短視、陳舊且孤立的評估體系。當(dāng)財(cái)務(wù)部門只用“坪效”這把尺子去丈量一個(gè)體驗(yàn)空間的價(jià)值時(shí)，這個(gè)空間從誕生之日起就注定失敗了——因?yàn)檫@把尺子，從一開始就量錯(cuò)了對象。

這或許是所有痛點(diǎn)中最普遍、最頑固的一個(gè)。其根源在于，企業(yè)習(xí)慣了用衡量“交易場”的指標(biāo)，去考核一個(gè)“關(guān)系場”的價(jià)值，兩者回報(bào)邏輯的本質(zhì)差異導(dǎo)致了嚴(yán)重的價(jià)值錯(cuò)判。

要打破這一僵局，首先必須認(rèn)識到，評估一個(gè)空間的價(jià)值，不能只看當(dāng)天賣了多少貨。它的回報(bào)更像一場“延遲滿足”。正如 Juanita 所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)：“消費(fèi)者在零售空間內(nèi)每多停留 10 分鐘，客單價(jià)和轉(zhuǎn)化率會(huì)提升 10% 到 20%?！?/strong>這直接證明了沉浸式體驗(yàn)對銷售轉(zhuǎn)化的間接拉動(dòng)效應(yīng)，是短期內(nèi)可衡量的價(jià)值之一。

更重要的是，品牌空間有其動(dòng)態(tài)的生命周期。它會(huì)經(jīng)歷初期的熱度高峰，進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，最終面臨需要重塑的時(shí)刻。評估體系需要與之適配，而非一成不變。

“最初的關(guān)鍵在于觸達(dá)率——客流量、媒體報(bào)道、社交影響力。然后，重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到體驗(yàn)深度——停留時(shí)間、參與度、重復(fù)訪問率。” Eric 點(diǎn)明了這種演進(jìn)邏輯，“投資回報(bào)率不僅僅關(guān)乎銷售額；它關(guān)乎可見性、相關(guān)性，以及空間如何滋養(yǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)的其他部分。最明智的空間在構(gòu)建之初就會(huì)考慮到演變，采用模塊化、可快速迭代的設(shè)計(jì)，這樣就不會(huì)在每次興趣下降時(shí)都從頭開始，從而持續(xù)為品牌注入新鮮感。”

LV 在業(yè)績承壓時(shí)仍堅(jiān)持投入“路易號”，正是基于這種前瞻性的動(dòng)態(tài)評估模型。它看重的不是現(xiàn)場的銷售額，而是其在初期創(chuàng)造的全球媒體聲量與社交裂變，以及中長期對新一代消費(fèi)者心智的持續(xù)占領(lǐng)。這些無法在當(dāng)期財(cái)報(bào)中體現(xiàn)的“品牌資產(chǎn)”，才是其真正的戰(zhàn)略目標(biāo)。

華為上海前灘太古里全球旗艦店

Landor 朗濤攜手華為就前灘太古里全球旗艦店打造的“和諧共生之林”項(xiàng)目也提供了一個(gè)跳出“銷售本位”的評估范本。該項(xiàng)目的核心目標(biāo)并非直接拉動(dòng)短期銷量，而是深化華為“科技生活引領(lǐng)者”的品牌定位，并與前灘太古里的“健康、綠色、人文”理念形成共振。如何衡量其成功？華為和朗濤看重的是一系列“品牌資產(chǎn)”指標(biāo)：

1、專業(yè)領(lǐng)域認(rèn)可：項(xiàng)目榮獲2024年Transform Awards Asia“最佳品牌體驗(yàn)獎(jiǎng)”銅獎(jiǎng)，這代表了行業(yè)專家對其品牌體驗(yàn)策略的最高肯定，是其專業(yè)價(jià)值的證明。

2、贏得媒體價(jià)值（Earned Media Value）：項(xiàng)目獲得包括搜狐、新浪、澎湃、騰訊新聞、中國日報(bào)乃至ArchDaily、Dezeen等國內(nèi)外權(quán)威科技、設(shè)計(jì)與建筑媒體的深度報(bào)道，產(chǎn)生了巨大的免費(fèi)曝光和口碑效應(yīng)。

3、話題破圈與心智占領(lǐng)：報(bào)道不僅關(guān)注門店本身，更深度解讀其設(shè)計(jì)理念，在科技、設(shè)計(jì)與生活方式多個(gè)領(lǐng)域形成高熱話題，成功觸達(dá)并影響了更廣泛的大眾用戶，而不僅僅是消費(fèi)者。

4、品牌形象具象化：通過“森林”的沉浸式敘事，將華為抽象的“科技與自然共生”理念轉(zhuǎn)化為可感知的體驗(yàn)，極大地豐富了品牌內(nèi)涵，提升了品牌美譽(yù)度和情感連接。

這兩個(gè)案例清晰地表明，一個(gè)頂級品牌空間的投入回報(bào)(ROI)是多元的、長期的。它或許無法在當(dāng)季財(cái)報(bào)的銷售額中完全體現(xiàn)，但它所積累的品牌資產(chǎn)、行業(yè)聲望和大眾好感度，構(gòu)成了品牌最寬闊的護(hù)城河，為未來的銷售打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

這種思維轉(zhuǎn)變正推動(dòng)著預(yù)算分配的結(jié)構(gòu)性變化。品牌方將傳統(tǒng)廣告預(yù)算轉(zhuǎn)向體驗(yàn)內(nèi)容制作，意味著評估指標(biāo)也從過去的“曝光量”“點(diǎn)擊率”變?yōu)椤吧缃环窒砹俊薄霸掝}熱度”“會(huì)員沉淀數(shù)”等“社交貨幣”指標(biāo)。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)的評估體系必須跟上步伐。

目前絕大多數(shù)品牌團(tuán)隊(duì)中，缺少“品牌體驗(yàn)官”這一角色

然而，最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部管理的權(quán)責(zé)斷裂，這常常使得再好的評估理念也難以落地?！澳壳敖^大多數(shù)品牌團(tuán)隊(duì)中，缺少‘品牌體驗(yàn)官’這一角色，”Juanita 指出了核心困境，“空間項(xiàng)目往往分散在數(shù)字團(tuán)隊(duì)、客戶關(guān)系管理、零售、市場、PR 等多個(gè)部門中，無人統(tǒng)籌，權(quán)責(zé)模糊?！?br/>

結(jié)果就是大家各自為政，都用不同的 KPI 去考核它：市場部要聲量，銷售部要轉(zhuǎn)化，數(shù)據(jù)部要留資，最終撕裂了體驗(yàn)的一致性，也讓任何長效評估無從談起。

針對這一困境，Juanita 和 Eric 一致建議品牌需要由市場營銷總監(jiān)(CMO)或更高層級牽頭，建立跨部門協(xié)同機(jī)制，將市場部、零售部、數(shù)據(jù)部門的目標(biāo)對齊，共同定義一套包含品牌資產(chǎn)、用戶體驗(yàn)、銷售轉(zhuǎn)化等多維度的長效指標(biāo)體系。

總結(jié)下來，品牌可按以下思路建立長效評估體系：

1、定義空間在用戶旅程中的角色：根據(jù)空間的核心功能（引流、轉(zhuǎn)化、品牌教育、社群運(yùn)營）為其設(shè)定主要評估維度和次要維度，例如旗艦店看聲量和口碑，社區(qū)店看復(fù)購和會(huì)員活躍度。

2、設(shè)立“品牌資產(chǎn)”類指標(biāo)：將用戶停留時(shí)長、社群活躍度、內(nèi)容裂變（UGC 數(shù)量、社交平臺分享數(shù)）、贏得媒體價(jià)值等納入核心 KPI，與傳統(tǒng)銷售指標(biāo)并列考核。

3、成立跨部門小組：由市場部主導(dǎo)，融合零售、用戶運(yùn)營、數(shù)據(jù)部門成員，對核心空間項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合操盤和共同擔(dān)責(zé)，打破部門各自為政的現(xiàn)象。

4、小品牌聚焦“精準(zhǔn)試驗(yàn)”：如比亞迪區(qū)域試點(diǎn)：鎖定東南亞優(yōu)勢市場，非全球鋪開；又比如用慢閃店低成本驗(yàn)證：模塊化設(shè)計(jì)快速迭代主題。

胖鯨頭條

004

結(jié)語

LV“路易號”的巨輪與其財(cái)報(bào)之間的張力，生動(dòng)地演繹了當(dāng)下品牌面臨的共同課題：在不確定性成為新常態(tài)的周期里，是收縮自保，還是敢于為未來投資？

答案是顯而易見的。在流量成本高企、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的存量競爭時(shí)代，品牌空間已從“可選項(xiàng)”變成了“必選項(xiàng)”，從“成本中心”變成了“資產(chǎn)中心”。它不再是簡單的渠道延伸，而是品牌最寬闊的護(hù)城河，是與用戶建立信任、情感和文化共鳴的最高效場域。

解決人設(shè)、功能、評估這三重痛點(diǎn)，是一場從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到組織的全面升級。它要求品牌首先向內(nèi)求索，清晰地回答“我是誰”；繼而穩(wěn)健布局，決定“空間該做什么”；最終革新尺規(guī)，用一把更長期的尺子去“衡量它的價(jià)值”。

“年輕的中國品牌蓬勃富有朝氣，但一些中國企業(yè)在過往的增長中，形成了以擴(kuò)張為導(dǎo)向的思維模式，對周期性波動(dòng)的應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)相對較少?！盝uanita 提醒道，“但品牌的紅利是一場復(fù)利游戲，它需要時(shí)間、耐心和長期主義。一旦開始，就必須持續(xù)投入和鞏固?！?br/>

那些愿意真正投資于空間體驗(yàn)、并深刻理解其價(jià)值的品牌，所做的遠(yuǎn)不止是裝修一間門店。它們是在用戶心中，提前埋下了一顆名為“意義”的種子。

市場總會(huì)復(fù)蘇，潮水終將再漲。當(dāng)消費(fèi)者再次打開錢包時(shí)，他們第一個(gè)想起的，不會(huì)是那個(gè)折扣最狠的品牌，而一定是那個(gè)曾經(jīng)在他們記憶中，留下過獨(dú)特感受和情感連接的“老朋友”。

所有圖片來自官方

本期采訪

范懌Ryan

本期作者

Anna

資深記者

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