16世紀，為了開辟歐洲通往亞洲的新航道，無數(shù)探險家駕駛著帆船駛?cè)氡睒O圈的濃霧。那時，沒有人知道腳下的路線是否真能通向傳說中的“北方黃金水道”。這場長達兩個多世紀的探索，起初被視為徒勞嘗試。直到19世紀中葉，第一條航道走通，人類才打開北極貿(mào)易的大門，世界貿(mào)易的版圖也因此改寫。

歷史長河里，影響未來走向的成就往往萌芽于一些看似徒勞的探索，我想在生意場上同樣如此。聚光燈永遠只照耀那些取得成功的明星企業(yè)，但那些在迷霧中醞釀的巨變同樣值得關(guān)注。

最近的財報季，我發(fā)現(xiàn)有一家企業(yè)正在沖破行業(yè)迷霧，尋找新航道，它就是顧家家居。

在行業(yè)整體低迷的背景下，顧家不僅實現(xiàn)規(guī)模持續(xù)擴張，盈利能力、現(xiàn)金流等核心經(jīng)營指標也同步優(yōu)化。

要知道，家居是依托房地產(chǎn)發(fā)展的行業(yè)，過去20年的野蠻生長掩蓋了許多問題。行業(yè)集中度極低、鏈條繁雜分散，也不像科技企業(yè)有所謂的技術(shù)壁壘，大量白牌、貼牌公司占據(jù)市場，質(zhì)量參差不齊。

現(xiàn)在進入存量時代，傳統(tǒng)依賴新房市場的增長邏輯失效，這些問題逐漸暴露，家居企業(yè)也來到了十字路口。高端市場容量有限，大眾市場價格戰(zhàn)激烈，企業(yè)利潤承壓。這一輪大洗牌里，企業(yè)集體面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

整個行業(yè)仿佛在濃霧中行軍，看不清方向，只能憑著慣性緩慢前行。而面對那座名為“舊商業(yè)模式”的堅固堡壘，顧家正以一場靜默且堅定的“戰(zhàn)略登陸”突破困局。今天這篇文章，我將揭開它在濃霧背后的多年探索與自我重塑。

重構(gòu)零售模式：

從“渠道依賴”向“零售轉(zhuǎn)型”

近些年，零售行業(yè)的一個重要課題，就是如何直面消費者。當傳統(tǒng)的、單向的、缺乏互動的零售模式難以滿足消費者的需求，重塑模式成了企業(yè)的必答題。

鞋服行業(yè)巨頭安踏通過 DTC 轉(zhuǎn)型，帶來了顯著的業(yè)績增長。2025年上半年，安踏集團營收385.4億元人民幣，同比增長14.3%，旗下所有品牌上半年收入均創(chuàng)新高。其中 DTC 占比近90%，并且隨著 DTC 戰(zhàn)略與“品牌+零售”策略的高效推進，各品牌在零售端的競爭力也顯著提升。

安踏 DTC 轉(zhuǎn)型的成績讓行業(yè)看到了信心。如今，這場對傳統(tǒng)零售模式的根本性重塑，已經(jīng)深入到許多更加傳統(tǒng)的賽道。

在家居行業(yè)，顧家同樣在探索零售轉(zhuǎn)型的路徑，重塑自身能力。

顧家家居總裁李東來曾公開表示，家居行業(yè)的痛點在于“供給端是工業(yè)化不徹底，需求端是商品化不徹底”。

我認為癥結(jié)是過去的發(fā)展模式高度依賴渠道，不能及時有效地滿足用戶需求。所以顧家的零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常樸素，就是回歸“以用戶需求為原點”的增長邏輯。

零售轉(zhuǎn)型是一場以用戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu)和深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。顧家正在從傳統(tǒng)的“批發(fā)思維”轉(zhuǎn)向“零售思維”，嘗試與消費者建立一種直接、持久、有價值的關(guān)系。

這個過程中有兩件事非常重要：一是建立直接觸達、影響消費者的能力；二是重構(gòu)供應(yīng)鏈關(guān)系。

在過去的批發(fā)模式下，品牌距離用戶較遠，用戶的消費喜好、購買習(xí)慣、決策周期都要靠大量的數(shù)據(jù)調(diào)研獲取，很難快速反應(yīng)和做出決策。而零售轉(zhuǎn)型的底層支撐，是將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)，從而驅(qū)動用戶購買全鏈路的升級。這意味著品牌需要構(gòu)建強大的數(shù)字化中臺和數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，來分析海量消費者數(shù)據(jù)。

顧家家居自行構(gòu)建的 iKUKA 平臺，就是其零售轉(zhuǎn)型的支撐底座與核心引擎，結(jié)合用戶運營、零售分銷、商品運營、倉配裝服共五大系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)提供標準化的系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐和判斷。目前，顧家家居全國幾千家門店的銷售數(shù)據(jù)、庫存情況、用戶數(shù)據(jù)等，都已經(jīng)接入統(tǒng)一系統(tǒng)，可以追蹤到用戶轉(zhuǎn)化路徑。

我通過顧家某城市經(jīng)銷商了解到，產(chǎn)品的倉儲、配送、安裝包括售后服務(wù)現(xiàn)在都由顧家工廠端負責，導(dǎo)購團隊只負責提供門店體驗、銷售服務(wù)和訂單下貨。顧家正在以供應(yīng)鏈 To C 履約和自建倉配裝服團隊做用戶交付，這就相當于把復(fù)雜且需要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的事情交給自己來做，讓一線輕裝上陣。

從顧家剛公布的數(shù)據(jù)看，目前其自建的區(qū)域倉已經(jīng)有100家以上，零售覆蓋率可以達到65%；供應(yīng)鏈 To C 端履約，齊單交付滿足率達到98%，現(xiàn)貨快交覆蓋零售額達到53%。交付和服務(wù)效率的持續(xù)優(yōu)化，傳導(dǎo)到用戶端，則是用戶凈推薦值的逐年提升，NPS 同比提升0.92pct。

零售轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是用數(shù)字化手段重構(gòu)人、貨、場的關(guān)系，實現(xiàn)更高效的運營和更精準的用戶觸達。在傳統(tǒng)模式根深蒂固，鏈條細碎復(fù)雜的家居行業(yè)，這場變革要來得更緩慢，也更需要決心和魄力。

全國2000多個經(jīng)銷商如毛細血管給品牌供能，也是品牌與用戶連接的橋梁。如果按照傳統(tǒng)模式把壓力轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，結(jié)果大概率是一損俱損。在轉(zhuǎn)型變革過程中，價值鏈中的所有要素都會進行重組，企業(yè)用直面用戶的方式讓價值鏈各環(huán)節(jié)變得更加透明，但這不代表要取締經(jīng)銷商，他們?nèi)匀皇莾r值鏈生態(tài)中重要的一環(huán)。

過去的增量時代，家居企業(yè)只需要把貨賣給經(jīng)銷商就能賺錢。但在存量時代，用戶資產(chǎn)才是企業(yè)的“油田”。企業(yè)必須離用戶更近，通過研發(fā)創(chuàng)新提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，通過精細化運營提供優(yōu)質(zhì)的購物體驗，才能真正積累用戶資產(chǎn)。

在賺錢難的時候，大部分企業(yè)想的是降本增效。家居行業(yè)也出現(xiàn)“輕量化”趨勢，包括減少線下門店、生產(chǎn)外包。但家居本質(zhì)上是一個高價值、重體驗、重決策、重服務(wù)的行業(yè)，過度做“輕”反而會離消費者越來越遠，背離了轉(zhuǎn)型的初衷。

但如果逆勢做“重”，面臨的將是短期內(nèi)業(yè)績與利潤承壓。這需要企業(yè)有長遠的戰(zhàn)略眼光、深厚的積淀、正確的方法和堅定的執(zhí)行力。這條路很難，但總要有人走。作為行業(yè)頭部的顧家家居沒有逃避。

戰(zhàn)略品類，構(gòu)建生活方式的起點

顧家用零售轉(zhuǎn)型打造出一個新羅盤，讓眼前的方向更加清晰。但要徹底沖出迷霧，不僅需要“羅盤”，還需要一艘彈藥充足的大船。而戰(zhàn)略品類，就是必不可少的彈藥。

隨著消費需求的升級，家居企業(yè)從單一產(chǎn)品的競爭，轉(zhuǎn)向空間解決方案的競爭。但家居行業(yè)高度分散，品類細分，如果持續(xù)性跑馬圈地擴品類，很容易讓企業(yè)失焦，什么都做大概率會陷入無盡的內(nèi)耗和價格戰(zhàn)中。

億歐智庫預(yù)測，家居行業(yè)未來五年的年復(fù)合增長率約2.8%，至2028年市場規(guī)模將達5.17萬億，可見雖然行業(yè)現(xiàn)在整體承壓，依然有增長機會。這些機會，就藏在細分品類里。

以全品類塑造生活方式是終點，戰(zhàn)略品類則是途徑。找到合適的大單品，從產(chǎn)品到空間、場景逐步建立，避免分散火力。這也是顧家打造戰(zhàn)略品類的出發(fā)點。

顧家錨定客廳、臥室和定制三大空間，將功能沙發(fā)、床墊和定制作為戰(zhàn)略品類，切入細分市場，尋找增量。2025年半年報顯示，戰(zhàn)略品類零售持續(xù)性增長，顧家功能零售增長超50%，定制零售訂單增長13%，床墊“1號墊系列”零售增長50%+，整家渠道定制品類增長超60%。

我們從“功能沙發(fā)”這一品類切入，窺見顧家的戰(zhàn)略品類發(fā)展方法論其實很簡單，就是“圍繞用戶需求做產(chǎn)品創(chuàng)新”。

當企業(yè)的決策者真正站在用戶角度思考這件事，就會發(fā)現(xiàn)家居不僅是物品，也是滿足人們對美好生活方式的向往。顧家在社媒爆火的產(chǎn)品“赫茲”功能沙發(fā)，便是在這樣的理念下誕生的，上市一年就賣出3萬套。最近幾日，官方發(fā)布了升級后的赫茲沙發(fā)零重力 pro 版，“舒展零重力”技術(shù)從平衡、釋壓、伸展、承托包裹等方面帶來全面提升，能夠達到極致舒適和身心放松狀態(tài)。

品類創(chuàng)新既不是簡單的功能疊加，也不是華麗的噱頭。真正有意義的創(chuàng)新，是基于經(jīng)營理念的重塑和敢于進入“無人區(qū)”的魄力。

我們在顧家暢銷十年的“1號床墊 3D 版”的升級中同樣能看到這一點。

顧家對這款產(chǎn)品的升級不是在單一功能上卷參數(shù)，而是看見用戶還沒被滿足的需求。新增獨立支撐功能，讓雙人床也有自己的“獨立空間”，不怕另一半翻身起床打擾。同時抑菌防螨，可以自由拆裝、晾曬水洗，解決了床墊難以清潔的痛點，將睡眠舒適度提升到新高度。

而定制品類的升級，則是顧家“用戶思維”的集大成者。

2024年，11家定制家居企業(yè)營收全面下滑，顧家逆勢上漲，定制家居業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收9.92億元，同比增長12.7%；2025年上半年定制零售訂單保持增長態(tài)勢。

上半年顧家推出的十大微場景解決方案：餐廚一體、客陽一體、萌寵陽臺、多功能書房、音樂角、家庭圖書館、800庫、冰箱零食柜、母嬰飄窗、大女主衣帽間。每個方案都通過細微的設(shè)計，精準解決了家居生活中的痛點。

比如餐廚一體的島臺，將動線縮短60%，打破了廚房與其他空間的隔離感，轉(zhuǎn)身便可融入客廳，讓廚房不再是困住做飯者的“牢籠”。家庭圖書館的隱藏式收納，可以塞進孩子的玩具，巧妙地化解育兒焦慮。大女主衣帽間的設(shè)計讓衣帽間里不再是整理不完的雜亂衣服，而是媽媽們喚醒自我的“大女主劇場”。冰箱零食柜則用分層收納法解決了零食過期還沒吃的煩惱，讓人在想放松時可以一鍵進入快樂追劇模式。

十大微場景的可貴之處并非顛覆的功能創(chuàng)新，而是對生活細節(jié)的精準捕捉。它讓家務(wù)變得更簡單，讓人們在快節(jié)奏的生活中有更多屬于自我的時間，也看到了家庭中被忽視的情感需求，讓家庭角色之外的“我”也有空間。

全球布局深化，系統(tǒng)提升效率

籠罩家居行業(yè)的這片迷霧中，除了“內(nèi)憂”，還有“外患”。國內(nèi)市場受困于舊的商業(yè)模式，國際市場則深受貿(mào)易戰(zhàn)影響。對于顧家而言，全球化如同“第二戰(zhàn)場”。它與第一戰(zhàn)場是不可分割的整體，為后者輸送資源，系統(tǒng)化提升轉(zhuǎn)型效率。

顧家清晰地認識到，海外市場并非“救命稻草”。為了短期業(yè)績增長而去打價格戰(zhàn)，為了出海而開拓海外市場，這些都不叫“轉(zhuǎn)型”。正視眼前的困境，承認其根源在于主營業(yè)務(wù)的乏力，剖析問題自我重塑，才是真正的轉(zhuǎn)型。

目前，顧家的業(yè)務(wù)覆蓋全球120多個國家和地區(qū)。財報顯示，外貿(mào)收入從2024年至今一直保持雙位數(shù)增長，外貿(mào)床墊的國際市場業(yè)務(wù)實現(xiàn)超越行業(yè)平均的增速，跨境電商雖受到美國關(guān)稅的一定影響，但仍保持增長態(tài)勢。

一方面，進一步深化全球布局，離市場更近。聚焦北美、英國、西歐、澳洲、日韓、中東等戰(zhàn)略市場，進一步推動了各項經(jīng)營管理職能、人才隊伍的本土化建設(shè)，有效提升本土化運營能力。

另一方面，完善海外制造基地布局，構(gòu)建起更強大的供應(yīng)體系，使得效率提升。海外制造基地總面積突破65萬m2，全球產(chǎn)能躍升新臺階。越南主基地平福工廠提效30%+、新基地平陽工廠順利投產(chǎn)，墨西哥工廠和美國工廠運營已步入良性發(fā)展軌道。

同時，海外 OBM 業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，KUKAHOME 品牌影響力得到逐步提升，上半年凈開 KUKAHOME 品牌門店15家，累計達到43家。

顧家長期積淀的能力，使它能夠抵御海外貿(mào)易戰(zhàn)的影響。而海外本土化運營、供應(yīng)鏈和品牌力的提升，與國內(nèi)市場形成良性循環(huán)，提升轉(zhuǎn)型效率，讓顧家得以加速沖出迷霧。

組織革新，穩(wěn)固堅實底座

值得注意的是，提升效率并不意味著一味加速。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一條漫長的路，沖得快很重要，沖得穩(wěn)更重要。每一個重要的決策，細枝末節(jié)的變化，都依靠人來推動。一個高效、靈活、有韌性的組織，是提升效率不可或缺的穩(wěn)固底座。

組織低效的元兇，莫過于復(fù)雜和分化。決策流程復(fù)雜冗長，各個部門目標利益不一致，導(dǎo)致企業(yè)的動作永遠滯后于市場變化。為了徹底去除家族企業(yè)模式的弊病，顧家內(nèi)部開展了一場深刻的組織變革。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，顧家非生產(chǎn)類人員累計人均收入同比提升30%，人均利潤比同比提升30%+。同時，效本費收獲成效，生產(chǎn)效率持續(xù)提升，內(nèi)外貿(mào) KBS 成效凸顯，UPPH（單位人時產(chǎn)能）平均同比提升20%+。

為何能做到如此顯著的成效，答案歸結(jié)于4個字——簡政放權(quán)。

在決策層面，從董事會到執(zhí)委會實行職業(yè)經(jīng)理人管理模式，股東給予管理層充分的信任與授權(quán)，使其能夠從企業(yè)長遠發(fā)展的角度進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

充分授權(quán)讓管理層可以迅速做出決策，在面對市場變化時迅速調(diào)整業(yè)務(wù)布局和發(fā)展方向。同時，各個事業(yè)部、事業(yè)本部的權(quán)力也在下放。各事業(yè)本部內(nèi)部逐漸細分經(jīng)營單元，同時把與業(yè)務(wù)經(jīng)營強相關(guān)的職能進一步整合到各個事業(yè)部中。此外，完善的激勵體制讓企業(yè)上下目標一致，形成“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的閉環(huán)，最大化激發(fā)組織活力，提升組織運營效率。

組織能力是支撐戰(zhàn)略目標達成的關(guān)鍵，組織運營模式能夠適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需求不斷革新，這一點是顧家經(jīng)過十幾年的長期積累形成的治理優(yōu)勢。

迷霧未散，曙光初見

回看顧家的轉(zhuǎn)型之路，我發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略是“不討好的”。無論是 To C 交付，還是功能品類的發(fā)展，都需要巨大的投入，在短期內(nèi)使業(yè)績承壓。

2019年，顧家營收達到110.94億元，首次突破百億規(guī)模。但從2022年起，顧家結(jié)束了長達二十余年的高增長，此后三年利潤承壓。

但顧家家居并沒有選擇短期內(nèi)見效的方式。在行業(yè)下行，資金鏈緊張的情況下，管理層堅持走“難而正確”的路，終于在今年看到了階段性成效。

2025年一季度，顧家實現(xiàn)營業(yè)收入49.14億元，同比增長12.95%；凈利潤5.19億元，同比增長23.53%，為全年開了一個好頭。最新發(fā)布的半年報則給出了更好的答案。

2025年上半年，顧家營業(yè)收入98.01億元，同比增長10.02%，歸屬于母公司的凈利潤10.21億元，同比增長13.89%；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額10.94億元，同比增長71.89%。

從財報可以看出，顧家家居在實現(xiàn)規(guī)模持續(xù)擴張的同時，盈利能力、現(xiàn)金流等核心經(jīng)營指標也在優(yōu)化。轉(zhuǎn)型中的投入都得到了回響，比如三大戰(zhàn)略品類正在成為增長的主要動力。

盡管現(xiàn)在行業(yè)迷霧仍未消散，但我想，家居是承載人類對生活美好向往的行業(yè)。無論周期如何波動，向上的趨勢不會變。

企業(yè)在迷霧中前行，陣痛不可避免。但這個時期，也是企業(yè)重塑自身，長出新能力的好機會。顧家家居的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供了一種新范式——回歸樸素的商業(yè)邏輯，真正了解消費者需要什么，痛定思痛消除沉疴。然后找到自己的優(yōu)勢，先在一個細分市場中做到最好，同時保持長遠的戰(zhàn)略眼光。

但我想這不是穿越迷霧的唯一正確路徑。因為每家企業(yè)的 DNA 不同，適合的路也不一樣。但企業(yè)轉(zhuǎn)型的精神是共通的，只有徹底打破重塑，才有新的機會。

作為行業(yè)頭部企業(yè)，顧家有且只有一個選擇，繼續(xù)前行。

濃霧終將散去，而提前準備好地圖的人，已經(jīng)看見彼岸的輪廓。

內(nèi)容作者：Jasmine

總編：沈帥波