后臺(tái)回復(fù) 品牌 免費(fèi)送你《135本品牌營(yíng)銷(xiāo)必讀書(shū)》

作者 | 王暉 來(lái)源 | 首席品牌觀察

2025年夏末，娃哈哈的工商信息欄里，兩條“簡(jiǎn)易注銷(xiāo)公告”悄然上線——浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振飲用水有限公司，這兩家由娃哈哈商業(yè)股份有限公司全資持股、宗馥莉擔(dān)任董事的企業(yè)，正式進(jìn)入注銷(xiāo)流程。

公告期從8月28日持續(xù)至9月16日，節(jié)奏迅猛得讓外界猝不及防。

? 圖源：企查查

這并非宗馥莉第一次對(duì)娃哈哈“動(dòng)刀”。

自2025年7月以來(lái)，浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心、桂林娃哈哈飲用水公司、浙江宏振智能芯片公司等四家企業(yè)已接連注銷(xiāo)。其中，浙江宏振智能芯片公司尤為引人關(guān)注，它是宗慶后親自拍板成立的“心血項(xiàng)目”，宗馥莉掛名董事僅一個(gè)月，便果斷關(guān)停。

?圖源：國(guó)家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)

一系列“減法”操作背后，娃哈哈的版圖看似在收縮，實(shí)則一場(chǎng)精心謀劃的“戰(zhàn)略清倉(cāng)”已然展開(kāi)。

宗馥莉要?jiǎng)冸x的，是那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、拖累主業(yè)的“包袱”，將資金與精力重新聚焦到核心的飲料業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，她已推動(dòng)新建18條飲料生產(chǎn)線，一“退”一“進(jìn)”間，這位娃哈哈的新掌舵者，正以“斷腕式改革”，試圖為這家老牌企業(yè)注入新活力。

“注銷(xiāo)”娃哈哈背后

宗馥莉的三板斧

外界曾將宗馥莉的“關(guān)停潮”簡(jiǎn)單解讀為“豪門(mén)內(nèi)斗”或“去宗慶后化”，但透過(guò)表象不難發(fā)現(xiàn)，每一步?jīng)Q策都藏著復(fù)雜的考量，既是商業(yè)邏輯的取舍，也是應(yīng)對(duì)多重壓力的自保。

首先，娃哈哈“瘦身”，是從“多元化”回歸“主賽道”。

巔峰時(shí)期的娃哈哈，憑借AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等爆款，在飲料市場(chǎng)占據(jù)半壁江山。但過(guò)去十年，農(nóng)夫山泉、元?dú)馍帧⒖煽诳蓸?lè)等對(duì)手輪番沖擊，娃哈哈的市場(chǎng)份額持續(xù)下滑。

以飲用水業(yè)務(wù)為例，2025年華東市場(chǎng)，娃哈哈純凈水市占率已跌至12%，被農(nóng)夫山泉遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

? 圖源：娃哈哈官微

為求突破，娃哈哈曾嘗試跨界。2021年成立浙江娃哈哈健康管理有限公司，試圖切入大健康賽道，卻因缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，成立四年未取得亮眼成績(jī)；2019年入局芯片領(lǐng)域，組建浙江宏振智能芯片公司，最終也未能與主業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)，反而成為資金“黑洞”。

宗馥莉的改革思路很清晰，與其在非主業(yè)上“內(nèi)耗”，不如及時(shí)止損。她要做的，是讓娃哈哈從“多元化迷局”中抽身，集中火力深耕茶飲、瓶裝水、功能性飲料等優(yōu)勢(shì)賽道，在農(nóng)夫山泉、華潤(rùn)怡寶等強(qiáng)敵環(huán)伺的市場(chǎng)中，守住核心競(jìng)爭(zhēng)力。

? 圖源：娃哈哈官微

其次，遺產(chǎn)爭(zhēng)奪官司未定的當(dāng)下，簡(jiǎn)化資產(chǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2024年宗慶后去世后，娃哈哈陷入百億遺產(chǎn)糾紛的漩渦。香港法院暫時(shí)凍結(jié)了18億美元信托資產(chǎn)，杭州法院關(guān)于職工持股會(huì)股權(quán)糾紛案的審理也牽動(dòng)人心。就在2025年8月27日，宗馥莉方因不滿審理進(jìn)度，向最高人民法院、最高人民檢察院提交投訴舉報(bào)材料，要求加速案件推進(jìn)。

家族博弈愈演愈烈之際，任何游離在核心業(yè)務(wù)之外的資產(chǎn)，都可能成為訴訟中的“靶子”。注銷(xiāo)非主業(yè)公司、簡(jiǎn)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成了宗馥莉降低糾紛影響的無(wú)奈之舉。她必須在法律風(fēng)波平息前，讓娃哈哈的資產(chǎn)版圖更“干凈”，避免企業(yè)因遺產(chǎn)爭(zhēng)奪陷入更大動(dòng)蕩。

再次，一定程度上緩解“利益輸送”質(zhì)疑。

我們知道，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持有娃哈哈46%的股份，作為重要股東，國(guó)資對(duì)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易的敏感度極高。

2024年，宗馥莉掌控的宏勝集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)47億元，而娃哈哈本部?jī)衾麧?rùn)僅1871萬(wàn)元，巨大的差距引發(fā)“利益輸送”的質(zhì)疑，也讓娃哈哈與國(guó)資的關(guān)系變得微妙。

在這樣的背景下，關(guān)停邊緣公司、切割潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，成為宗馥莉緩和國(guó)資關(guān)系的關(guān)鍵一步。她需要用更透明、更聚焦主業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，打消國(guó)資股東的顧慮，為改革爭(zhēng)取更穩(wěn)定的外部環(huán)境。

從“渠道”到“管理”全面洗牌

注銷(xiāo)公司只是宗馥莉改革的“冰山一角”。

上任以來(lái)，她以“鐵腕”推動(dòng)全方位變革，從經(jīng)銷(xiāo)商體系到內(nèi)部管理，從產(chǎn)能布局到品牌策略，每一步都充滿爭(zhēng)議，卻也透著破釜沉舟的決心。

一方面，渠道上全力“收權(quán)”，斬?cái)唷暗托Ъ~帶”。

娃哈哈傳統(tǒng)的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，曾依靠龐大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)占據(jù)市場(chǎng)，但隨著電商、即時(shí)零售的崛起，這一模式逐漸失靈。

宗馥莉的做法是，直接對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商體系“開(kāi)刀”。

比如淘汰年銷(xiāo)售額300萬(wàn)以下的小規(guī)模經(jīng)銷(xiāo)商，篩選優(yōu)質(zhì)合作伙伴；將剩余經(jīng)銷(xiāo)商合同逐步轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)（由宗馥莉?qū)嶋H掌控）；關(guān)閉18家非宏勝系工廠，整合產(chǎn)能，降低運(yùn)營(yíng)成本。

? 圖源：娃哈哈官微

這一系列“收權(quán)”動(dòng)作，引發(fā)不少經(jīng)銷(xiāo)商反彈，甚至出現(xiàn)“集體觀望”的情況。但宗馥莉不為所動(dòng)，她深知，分散的渠道和低效的產(chǎn)能，早已無(wú)法適應(yīng)快消品市場(chǎng)的“速戰(zhàn)速?zèng)Q”，唯有集中掌控，才能快速響應(yīng)消費(fèi)者需求。

另一方面，管理上大“換血”，打破“家族式”慣性。

宗慶后時(shí)代的娃哈哈，管理模式帶有強(qiáng)烈的“個(gè)人色彩”，即決策高度集中，員工只需“聽(tīng)話執(zhí)行”。而宗馥莉則主張“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，她上任后迅速調(diào)整高層團(tuán)隊(duì)，將不少老員工合同轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)，引入績(jī)效分紅機(jī)制，試圖用職業(yè)化、制度化的管理，替代傳統(tǒng)的“家族式”運(yùn)營(yíng)。

“我自己管理風(fēng)格跟我父親時(shí)完全不一樣的，我希望用團(tuán)隊(duì)去想辦法去解決或者是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是我爸就希望他給指令你去執(zhí)行，你只要做好執(zhí)行就行了?！痹谝淮螌?zhuān)訪中，宗馥莉如此說(shuō)到。

? 圖源：《至少1個(gè)小時(shí)》截圖

但這種“打破常規(guī)”，也讓她背負(fù)了“冷血”“去娃哈哈化”的罵名，甚至引發(fā)部分老員工維權(quán)。

不過(guò)，好在宗馥莉的內(nèi)核足夠強(qiáng)大，外界的質(zhì)疑，員工的不解，都沒(méi)能動(dòng)搖她改革的決心。此前在接受《財(cái)經(jīng)》雜志專(zhuān)訪時(shí)，宗馥莉就直言“我的‘定海神針’就是堅(jiān)持做自己。以前我是怎樣的，現(xiàn)在還是怎樣，我不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)波改變方向?！?/p>

內(nèi)憂外患娃哈哈

在爭(zhēng)議中前行

在《財(cái)經(jīng)》專(zhuān)訪中，宗馥莉還否認(rèn)了“宗馥莉時(shí)代”的說(shuō)法，強(qiáng)調(diào)“企業(yè)不屬于某一個(gè)人，而是屬于所有努力的人”。

這份“定力”背后，是宗馥莉?qū)ν薰F(xiàn)狀的清醒認(rèn)知。如今的娃哈哈，身處“內(nèi)憂外患”的困局。

外部，農(nóng)夫山泉在飲用水市場(chǎng)步步緊逼，元?dú)馍謸屨寄贻p賽道，康師傅、統(tǒng)一在傳統(tǒng)茶飲領(lǐng)域堅(jiān)守；內(nèi)部，遺產(chǎn)糾紛尚未塵埃落定，經(jīng)銷(xiāo)商體系震蕩，核心產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力。

但宗馥莉并未選擇“守成”。她關(guān)停非主業(yè)公司、整合渠道、試水新品，每一步都是在主動(dòng)求變。對(duì)她而言，“接班從來(lái)不是選擇題，而是必答題”，而這道題的答案，需要用業(yè)績(jī)來(lái)書(shū)寫(xiě)。

比如面對(duì)元?dú)馍值刃落J品牌對(duì)年輕消費(fèi)者的“收割”，宗馥莉也在嘗試讓娃哈哈“年輕化”。她推出自有品牌“娃小宗”，主打潮流飲品；在產(chǎn)品端，發(fā)力無(wú)糖茶、新式冰紅茶等新品類(lèi)，試圖擺脫對(duì)AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等“老爆款”的依賴(lài)。

?圖源：娃哈哈

但轉(zhuǎn)型之路并不順暢。2025年二季度，娃哈哈的“王牌”AD鈣奶在華東市場(chǎng)銷(xiāo)量暴跌37%，新品尚未形成足夠的市場(chǎng)號(hào)召力，投資120億元的大健康產(chǎn)業(yè)園也已停擺。新舊業(yè)務(wù)的“青黃不接”，讓宗馥莉的品牌改革備受考驗(yàn)。

可以說(shuō)，宗馥莉的每一步都走在“刀尖”上，她要對(duì)抗的不僅是市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，還有家族、法律、輿論的多重壓力。注銷(xiāo)公司的“冷酷”，渠道改革的“強(qiáng)硬”，或許不是她的“本意”，而是在風(fēng)暴中維系企業(yè)穩(wěn)定的“無(wú)奈之舉”。

對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)變革是一次“重生”的機(jī)會(huì)，還是一場(chǎng)“豪賭”？沒(méi)有人能給出確切答案。

但可以肯定的是，這位“霸道女總裁”已經(jīng)按下了改革的“加速鍵”，無(wú)論外界質(zhì)疑聲多大，她都不會(huì)回頭。

畢竟，對(duì)宗馥莉和娃哈哈而言，現(xiàn)在早已沒(méi)有“退路”。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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