西貝與羅永浩關(guān)于“預(yù)制菜”的爭論告一段落了，但它留下的管理思考題，值得我們做管理的人繼續(xù)琢磨。

這場從顧客吐槽演變成的輿論風(fēng)波，像一次突然的壓力測試，暴露了企業(yè)在品牌、運營和領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。

我不想去討論羅永浩是不是網(wǎng)絡(luò)黑社會、西貝到底貴不貴、“預(yù)制菜”的標準究竟是什么、現(xiàn)代公關(guān)到底應(yīng)該怎么做，而是想聊一聊這件事背后，照見的管理共性問題。作為管理者，我們或許可以從這件事中看到值得自己警惕和反思的管理盲點。

別陷入“自證”陷阱，有些仗，不必打

面對突如其來的投訴、指責(zé)，甚至是惡意中傷，人們最容易掉進的坑，就是急著去“自證清白”。

《讓子彈飛》大家都看過吧，里面有這樣一個場景。有個叫胡萬的家伙說：“我懷疑你吃了兩碗粉，只給了一碗粉的錢”，六子說：“我只吃了一碗粉”。六子最后沒辦法，拿刀子把自己肚子剖開、取出來，去證明“他只吃了一碗粉”。

其實，看客們根本不在意他吃了幾碗粉，但六子卻付出了生命的代價。

電影里這個場景看起來很荒謬，但你想想，西貝賈國龍最初是不是也是上頭了、陷入了類似的“自證”陷阱？

跳出來想，如果你的成本遠高于對方的成本，你為什么要做這件事？

現(xiàn)實中，企業(yè)陷入“自證循環(huán)”的話，往往成本會很高：消耗了團隊的精力、分散了業(yè)務(wù)的重心，還容易被拖到對方設(shè)定的話語戰(zhàn)場里去。西貝一開始發(fā)話開放全國門店后廚供參觀，展示了誠意，但某種程度上也陷入了“你要看，我就拆給你看”的被動邏輯。

自證清白反而會讓人喪失自信，甚至?xí)l(fā)新的上頭行為。

有些仗注定就是消耗戰(zhàn)，聰明的管理者應(yīng)該懂得去選擇戰(zhàn)場，而不是被迫迎戰(zhàn)。

做管理，別讓情緒，替你做決策

你為什么要下一個決定說要自證清白？說要拿刀子剖開肚子展開給你看？西貝為什么說要開放廚房去證明羅永浩說的“西貝全是預(yù)制菜”是錯的？并且聲稱要起訴羅永浩？

就是領(lǐng)導(dǎo)者做決策的時候上頭了嘛，被本能的情緒主導(dǎo)了嘛。

有一本書叫《思考的快與慢》，這本書的作者卡尼曼獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎?？崧跁镞@么形容人的決策系統(tǒng)的啟動模式：“決策系統(tǒng)的默認的狀態(tài)是快速自動情緒化，充滿偏見，靠的是經(jīng)驗法則，不是靠邏輯。”

人腦的默認決策模式就是“快思考”，是依賴經(jīng)驗、直覺和情緒，帶偏見且過度自信的。

這種狀況下，通常做出來決策不僅是錯的，而且會極度自信，甚至?xí)谛畔⒉蛔愕那闆r下，憑自己的主觀臆斷，強行出一個結(jié)論，再用自己臆造的理由去加固自己的決定。

你看這次賈國龍的決策是不是這樣的？他自己覺得西貝 100% 沒有用預(yù)制菜，但公眾對“預(yù)制菜”的認知邏輯和你不一樣，不是你的邏輯、不是你的經(jīng)驗、不是你的Know-how。

但他非常武斷地做出了這樣的一個決策，不是靠邏輯，沒有去獲取理性的聲音、數(shù)據(jù)的準備、或者說員工的反饋。當(dāng)然，這可能內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，跟權(quán)利分配可能也有關(guān)系。

但甭管企業(yè)里的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配是怎樣的，作為管理者尤其是一號位一定要認識到，公司不是你一個人的，你必須得強制要求自己去做出基于理性而非情緒的決策。

反求諸己：從爭論走向改進

什么叫反求諸己？

爭議發(fā)生時，我們最容易問的問題是：“誰錯了？”。但更好的問題或許是：“我能從中學(xué)到什么？” 即使這個事情確實對方誤解了你，你要想的也是：“我到底做錯了什么事，是哪個環(huán)節(jié)出了問題，讓你覺得形成了這樣的印象？”

畢竟辯論對錯解決不了問題，反求諸己才能真正解決問題。

你也許覺得這很反人性，但做好管理本身就是逆人性的。尤其是服務(wù)行業(yè)，更是得這樣。

比如西貝這事的爭議中，即便企業(yè)確實 “沒有使用行業(yè)定義的預(yù)制菜”，但消費者產(chǎn)生 “使用預(yù)制菜” 的質(zhì)疑，本身是不是就說明 “企業(yè)對‘現(xiàn)制’的宣傳” 和 “消費者的實際感知” 存在落差？

這個時候，一味去辯駁 “我們沒錯”，只會加劇與消費者的對立。

西貝后來承諾對部分菜品制作流程進行優(yōu)化，比如改為門店現(xiàn)切、現(xiàn)串、現(xiàn)烤，這些其實都是從爭論走向改進的務(wù)實一步。

“反求諸己” 不是示弱，不是自我PUA，不是否定自身的努力，它是一種更成熟的管理智慧。

最后，同樣作為做企業(yè)的人，我知道做企業(yè)是多難。我想說：

真正成熟的管理者，不是不犯錯，而是不浪費任何一次危機——把每次批評當(dāng)作鏡子，照見自身盲點，推動組織迭代。

相信西貝、也相信賈國龍，在經(jīng)過這件事情后，能夠走得更好。

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