在美國(guó)的高爾夫球場(chǎng)、社區(qū)街道、大型商超Costco和Lowe's的貨架上，一場(chǎng)關(guān)于中國(guó)電動(dòng)非公路車的競(jìng)爭(zhēng)正在悄然上演。

主角是兩家來(lái)自浙江的企業(yè)，康迪科技（KNDI.US）和濤濤車業(yè)（301345.SZ）。

康迪科技走的是一條“技術(shù)驅(qū)動(dòng)、生態(tài)賦能”的路徑，董事長(zhǎng)董學(xué)勤在2025年提出了清晰的“三海戰(zhàn)略”：品牌出海、智造出海、生態(tài)出海。

濤濤車業(yè)則憑借中國(guó)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，將“性價(jià)比”玩轉(zhuǎn)到極致，其主力車型售價(jià)比美國(guó)本土品牌Club Car便宜20%-30%，毛利率卻能達(dá)到34%。

兩家公司無(wú)論是產(chǎn)品還是品牌都吸引了越來(lái)越多車友的目光。北美非公路車市場(chǎng)潛力巨大，預(yù)計(jì)到2034年規(guī)模達(dá)68億美元，且電動(dòng)化滲透率不足20%。

兩大浙江企業(yè)，一前一后瞄準(zhǔn)了這塊蛋糕，卻選擇了截然不同的切入方式，不約而同地在全球非公路車市場(chǎng)中熠熠生輝。

那么，不管是康迪科技還是濤濤車業(yè)，究竟又有何過(guò)人之處？接下來(lái)，就讓我們一起探尋其中的奧秘。

產(chǎn)品策略，創(chuàng)新溢價(jià)與成本控制的差異

產(chǎn)品是戰(zhàn)略最直接的體現(xiàn)。

自2002年以來(lái)，康迪科技一直致力于引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新，并提供前沿設(shè)備和技術(shù)。在眾多佼佼者中，康迪的K23和K27兩款純電動(dòng)汽車曾在2020年時(shí)引起北美國(guó)市場(chǎng)的熱烈追捧。

2021年，康迪曝光了旗艦車型K32電動(dòng)皮卡，采用電動(dòng)機(jī)提供動(dòng)力，最大功率為 28 馬力，最高時(shí)速為105公里/小時(shí)，售價(jià)為 3.5萬(wàn)美元。

K32當(dāng)時(shí)還獲得了“非公路車領(lǐng)域的Cybertruck”的稱號(hào)，是其創(chuàng)新實(shí)力經(jīng)受住了時(shí)間考驗(yàn)的最佳驗(yàn)證。

康迪K32

在豐富的多場(chǎng)景情態(tài)下，康迪還獨(dú)樹一幟地將其原本在公路車領(lǐng)域的技術(shù)專利（比如前后雙電機(jī)的全輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)）引入了非公路車領(lǐng)域，引領(lǐng)了公路車市場(chǎng)的全新變革。

康迪的產(chǎn)品線具有高度場(chǎng)景化和技術(shù)整合特征。其與NFL合作推出32支球隊(duì)聯(lián)名款高爾夫球車，將產(chǎn)品深度融入美國(guó)本土文化。

值得一提的是，康迪在研發(fā)領(lǐng)域至今仍然走在前列。

背靠將汽車產(chǎn)業(yè)列為第一支柱的浙江金華，康迪不但能獲得土地、稅收及創(chuàng)新基金支持，還與今飛集團(tuán)（輪轂）、萬(wàn)里揚(yáng)（變速箱）等本土巨頭形成技術(shù)共享聯(lián)盟，70%核心部件區(qū)域直采。

濤濤車業(yè)則持續(xù)深耕其性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，背靠浙江“永武縉”五金產(chǎn)業(yè)帶，通過(guò)規(guī)?；a(chǎn)有效控制成本。同時(shí)也在推進(jìn)產(chǎn)能本土化，如在越南和美國(guó)得州都有工廠，就是為了規(guī)避潛在的關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)。

渠道布局，品牌運(yùn)作與規(guī)模分銷的較量

在渠道方面，兩家公司同樣展現(xiàn)出不同的風(fēng)格和策略?？档峡萍几⒅仄放平ㄔO(shè)和渠道升級(jí)，已成功入駐Lowe's、Costco等北美一千多家零售商超門店。

康迪的渠道策略更注重品牌溢價(jià)和文化融合。其與家居零售巨頭Lowe's合作推出的NFL主題高爾夫球車是品牌本土化的點(diǎn)睛之筆，將產(chǎn)品從“工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧罘绞健钡妮d體，實(shí)現(xiàn)了文化層面的融入。

濤濤車業(yè)則展現(xiàn)出更強(qiáng)的渠道滲透和規(guī)模分銷能力。其北美市場(chǎng)收入占比高達(dá)71.3%，已入駐沃爾瑪4000多家門店，線上線下全渠道覆蓋。

創(chuàng)始人風(fēng)格，戰(zhàn)略視野與務(wù)實(shí)執(zhí)行的碰撞

兩家企業(yè)的戰(zhàn)略差異，很大程度上源于其領(lǐng)導(dǎo)人的不同風(fēng)格和背景。

康迪科技董事長(zhǎng)董學(xué)勤展現(xiàn)出更強(qiáng)的戰(zhàn)略視野和跨界整合能力。2025年，董學(xué)勤提出“中國(guó)智造出海需完成三級(jí)跳”的觀點(diǎn)，將康迪定位為“中國(guó)技術(shù)出海的擺渡人”。

這種定位凸顯了其希望連接中國(guó)技術(shù)與全球市場(chǎng)的野心。

濤濤車業(yè)的創(chuàng)始人曹馬濤的風(fēng)格則更加低調(diào)務(wù)實(shí)，注重執(zhí)行效率和成本控制。公司長(zhǎng)期深耕北美市場(chǎng)，接近20年的本土化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，使其對(duì)市場(chǎng)需求和成本管控有著深刻理解。

未來(lái)趨勢(shì)，技術(shù)生態(tài)與規(guī)模效應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)

面對(duì)未來(lái)，兩家企業(yè)選擇了不同的發(fā)展路徑。

康迪科技正從產(chǎn)品制造商向技術(shù)平臺(tái)生態(tài)轉(zhuǎn)型。公司不僅滿足于銷售產(chǎn)品，更希望構(gòu)建一個(gè)跨技術(shù)、跨場(chǎng)景、跨區(qū)域的生態(tài)系統(tǒng)。

例如與云深處、寧德時(shí)代、印尼GoTo集團(tuán)等的合作，在探索具身智能機(jī)器人在“最后一公里”配送場(chǎng)景的應(yīng)用，都展示了其將技術(shù)應(yīng)用于多元場(chǎng)景的能力。

這種跨界生態(tài)的構(gòu)建，可能為其打開(kāi)更廣闊的估值空間。

濤濤車業(yè)則繼續(xù)深化其規(guī)?；?、本土化的布局。

未來(lái)北美市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，或許不再是單純的產(chǎn)品或價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈布局、技術(shù)整合能力以及生態(tài)構(gòu)建能力的綜合較量。

兩家企業(yè)的不同選擇，為中國(guó)制造業(yè)出海提供了兩種截然不同的參考路徑。