高德以往對阿里的業(yè)務(wù)，功在導(dǎo)流。這次似乎也是如此。不過，無論之后的整合效率如何，高德已經(jīng)成功把釘子插進了美團的腹地。有效重傷對手，在團戰(zhàn)中拿到一分。

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作者 | 賈陽 王曉玲

一周前，高德發(fā)布的“高德掃街榜”，引來的關(guān)注度不低。

過去一周，社交平臺上，用戶們各種對線：最多人開導(dǎo)航過去的店，真的是本地人愛吃的嗎？本地人愛吃榜為什么有商務(wù)餐 ？年度榜怎么沒有 XX ？

另一邊，高德這幾天異常努力。

榜單剛發(fā)布時，我們試用后發(fā)現(xiàn)，這個榜單確實有一個算得上實用的場景，就是做旅行攻略。

就是當(dāng)你把掃街榜的城市改成目的地后，必吃美食，必去景點，熱門打卡等等，都在同一頁面，如果要求不是太高，我可以在里面分別挑選，毫不費力就能星標(biāo)收藏，以備使用。

4天后，我們發(fā)現(xiàn)這個場景被再次簡化了，高德上線了citywalk的“寶藏路線”，據(jù)說是官方看到用戶的需求，立馬“聽勸”安排，之后高德又宣布將上線菜品榜，據(jù)說也是“聽勸”。

高德上線citywalk路線

運營也非常走心，從產(chǎn)品官宣前“神秘立項，閉關(guān)研發(fā)”拉足期待，到上線一周，各種即時安排更新，社交媒體大力分發(fā)。

如此高調(diào)，除了有AI算法支持，還特別強調(diào)依據(jù)用戶真實行為數(shù)據(jù)和“永不商業(yè)化”，攻擊性拉滿，站在道德制高點上，收獲了許多“苦點評久矣”的點贊。

不過工具產(chǎn)品做內(nèi)容，屬于是有基因困境。同時，本地生活的商業(yè)模式，美團早就用“點評+到店”占領(lǐng)了市場心智。

高德拿出了一個新的產(chǎn)品。但是，餓了么和淘寶的團購業(yè)務(wù)醞釀多時，上線在即，高德將在一套統(tǒng)一供給規(guī)劃中扮演什么角色？阿里想打一場怎樣的到店戰(zhàn)爭？

高德做“掃街榜”的邏輯是什么

阿里的本地生活布局，需要從一整塊來看。

實際上，在掃街推出前，市場對于這個“S 級項目”的猜測，大多是指向淘寶閃購主導(dǎo)的到店業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在，阿里入局到店了，由高德推出掃街榜，是一個意料之外的答案。到店業(yè)務(wù)，簡單來說就是賣券，利潤主要來自于商家的營銷費用。

高德掃街榜，并不直接觸及商業(yè)模式競爭的最前沿，更像是一顆免費發(fā)給用戶的糖果。

在最新這場外賣之戰(zhàn)前，阿里在本地生活領(lǐng)域多處于被動。業(yè)務(wù)之間常有重疊，業(yè)務(wù)調(diào)動又異常頻繁，阿里又往往用互聯(lián)網(wǎng)高舉高打的方式去做本地生活的“臟活累活”。

最終結(jié)果是餓了么留住3成市場份額，口碑幾乎從用戶視野淡出；飛豬的OTA市占從2017年的21%（國盛證券）降到2024年的8%（交銀國際），十薈團和阿里買菜成為時淚。

本質(zhì)上，散落的本地需求和供給，需要更有效率的撮合。擁有更多商家、騎手、用戶的外賣平臺，擁有更豐富酒旅資源和穩(wěn)定運營能力的OTA平臺，能磨練出更優(yōu)的效率，逐漸形成所謂的“護城河”。

一旦落后，很難靠“效率”突破。

阿里本地生活屢次板塊重新調(diào)整。上一次調(diào)整是2021年，高德、餓了么和飛豬組成本地生活集團。而后進一步，餓了么到店業(yè)務(wù)（原“口碑”）與高德合并，也就是說本地生活在內(nèi)部劃分為高德的到店和餓了么的到家。

核心動作不再是擴張，而是整合資源，降本增效。

在俞永福的帶領(lǐng)下，阿里本地生活集團成功大幅減虧，但代價是在對手進攻時主動收縮邊界。

餓了么在2023年把核心目標(biāo)城市壓縮到40個，一度有成為“棄子”的傳聞。高德在滴滴空白期大舉擴張聚合打車，在滴滴監(jiān)管期后，高德又選擇了相對保守的應(yīng)對。

高德在2020年曾推出“高德指南”，發(fā)布了包含美食、酒店、景點、玩樂四個類別的“必去榜”。是不是和這一次的掃街榜定位非常相似。這個事兒5年前高德就做了，問題是，這5年中高德到店收獲不多。

這個市場已經(jīng)形成美團+抖音的格局。大家對于到店的消費鏈路一般是這樣的，短視頻平臺種草，然后去點評看評價，再打開高德導(dǎo)航前往。

只能說，工具產(chǎn)品做內(nèi)容，就是這么難。我也知道高德上有美食、景點推薦，但搜索地點或是要打車時，彈出任何不相關(guān)的東西，都習(xí)慣狠狠按掉。

但是，這一次市場仍然認為高德有機會。最核心的原因是，最新一輪的外賣大戰(zhàn)，已經(jīng)讓市場看到了，本地生活行業(yè)原有的模式短時間被沖垮的可能性。去年美團的利潤也只有358億，阿里計劃砸進來500億。

從高德的角度看，自己來做到店業(yè)務(wù)，再正常不過，因為餓了么的到店業(yè)務(wù)本來就在高德這里。高德掃街發(fā)布后，被普遍認為標(biāo)志著本地生活的競爭從到家延伸至到店。

摩根大通也因此下調(diào)了美團2026-2027年到店利潤預(yù)期。

對于高德來說，“用腳投票”的掃街榜能否在效率上優(yōu)于真人評論的大眾點評，甚至沒那么重要。同時，高德宣布了2億打車券、9.5億消費券，為煙火小店提供5000萬次的精準(zhǔn)曝光。

高德狀元榜北京必吃榜第一名，是胡大飯館24h（簋街總店）

用戶早已被培養(yǎng)出消費前先領(lǐng)券的習(xí)慣，是不是地圖是不是工具，有什么關(guān)系。只要有越來越多的用戶把高德放入消費決策中，有了規(guī)模，效率那是后話。

而且，這也只是一個開始，最近已經(jīng)有多家媒體爆料，淘寶閃購和餓了么也在緊急開發(fā)自己的到店產(chǎn)品。

就在高德掃街榜發(fā)布的同一天，點評宣布重啟品質(zhì)外賣服務(wù)，以“AI+真實高分”為用戶提供可靠決策，剔除非真實點評數(shù)據(jù)。

這一個戰(zhàn)場也許會打的更加激烈，抖音在這個市場的投入也一直沒有停手。

抖音也是在5年前上線團購功能，經(jīng)過一段時間的大力補貼，2023年GTV（總交易額）至3000億，美團反擊，原本雙方的補貼戰(zhàn)在去年已經(jīng)偃旗息鼓，專注于提升效率。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，最近抖音又開始加大這一業(yè)務(wù)的投入。

“效率”不再重要了嗎

抖音和美團之間的大戰(zhàn)，一度風(fēng)平浪靜。核心在于，他們?nèi)砸孕?，作為業(yè)務(wù)存續(xù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

抖音為什么要做本地生活，因為它有的是流量，它需要的是把流量變現(xiàn)。本地生活業(yè)務(wù)的線上遷移，是一個機會。也是它滿足用戶多樣消費需求的一個重要供給。

但抖音在對美團發(fā)動猛烈的到店、到家攻勢之后，更加明確了一個事實。抖音的流量天然需要流向變現(xiàn)價值更高的業(yè)務(wù)。越接近電商模式的客戶（供給能觸達全國、庫存相對柔性），越能撬動流量變現(xiàn)的天花板。

但本地餐飲商家，供給彈性非常低，翻臺率限制，薄利也多銷不了太多，餐飲企業(yè)盈利能力普遍不強。因此在浙商證券研報看來，餐飲商家更優(yōu)的線上營銷方式是，少量的輕度折扣團購+常態(tài)化的CPC（按點擊付費）的效果營銷。

而抖音作為后來者，依仗直播短視頻銷售形式，一度是用“超低折扣”去撕開市場的。這種深折扣長期不可持續(xù)，一來對手美團商家要求商家拉平折扣，二則是商家本身的利潤扛不住。

隨著抖音的猛烈進攻，美團內(nèi)部戰(zhàn)斗和變革的決心被激發(fā)，整合了到店到家，組成核心本地商業(yè)板塊，由王莆中出任核心本地商業(yè)CEO。

兩方面的資源復(fù)用，效率大大提升。比如，神槍手就是兩者結(jié)合的創(chuàng)新供給，本質(zhì)上是用做團購的方式做外賣，有的券是外賣和到店自提通用。

抖音則把效率不足的到家收縮布局，比如把資源聚集到高客單價品類的小時達。

而在到店方面，抖音也逐漸確立了一些能力擅長的邊界，基本盤占住了營銷預(yù)算多、能承接大流量的連鎖餐飲KA，匹配短視頻的景區(qū)、演出等等。

而美團算是守住了中小商家，以及消費頻次更低、變現(xiàn)能力強的到店綜合品類。

這種業(yè)務(wù)的調(diào)整，最終還是落回了最基本的商業(yè)競爭模式，效率高的占有更多市場，而效率低的會逐漸走出歷史舞臺。

但劉強東的一席話，揭開了新的叢林法則。被問重金做外賣的邏輯時，劉強東說，40%的外賣用戶會買京東的電商產(chǎn)品，“做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量劃算”。

這個思路，阿里也能毫無壓力地采納。外賣本身就是流量，而到店的點評團購業(yè)務(wù)，同樣是優(yōu)秀的流量入口——據(jù)晚點LatePost此前報道，大眾點評千萬級別的日活，就能為美團貢獻1/3的到店業(yè)務(wù)收入。

流量饑渴癥的阿里，終于找到了自己能生產(chǎn)流量入口的思路。其戰(zhàn)報顯示，8月日峰值訂單1.2億單、周末日均訂單8000萬，已經(jīng)達到行業(yè)頭部規(guī)模。

在上季度的業(yè)績交流會上，阿里大談淘寶閃購如何“非常成功”，“全部超預(yù)期”。尤其是閃購拉動了淘寶DAU的20%，帶動了流量。因此，閃購，甚至可以很長時間作為一個成本項目存在，“不會單獨看外賣的盈利情況”。

阿里如今對美團全方位包圍，并不是指望效率能突然碾壓過美團。不管是外賣商家豐富度，騎手履約能力，還是到家的商家供給、真實點評數(shù)據(jù)的壁壘，還是精細運營的能力，積累不同。

而規(guī)模上來之后，效率才可以提升。這是外賣行業(yè)的一個特性。蔣凡給閃購畫出的大藍圖里，規(guī)模擴張階段之后，“平臺UE模型將持續(xù)優(yōu)化”。

而就在財報會上，蔣凡還將進軍到店的信息一并透露出來了。

生態(tài)的協(xié)同價值，成了阿里對“為什么重金投本地生活，不把這份錢花在AI上”的回應(yīng)。

這跟以前的代理人戰(zhàn)爭，或者一切流量為電商核心業(yè)務(wù)服務(wù)，已經(jīng)是不同的邏輯。當(dāng)阿里把電商和即時零售有可能左右互搏的擔(dān)憂拋在身后，流量互通、資源復(fù)用，成了當(dāng)下的主旋律。

最新板塊調(diào)整，原有的本地生活集團業(yè)務(wù)被拆分，餓了么被歸入阿里中國電商集團

阿里財報發(fā)布當(dāng)天，阿里大漲18%，美團則下跌接近20%。

本質(zhì)上，市場buy in了阿里的敘事。

到店大戰(zhàn)點燃，高德路在何方

本地生活，是阿里太長久的宿怨。在上一階段的移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)割據(jù)混戰(zhàn)時期，阿里廣撒網(wǎng)投資采投資項目，曾經(jīng)甚至拿了本地生活戰(zhàn)場最好的一手牌。

2006年，收購口碑網(wǎng)。2011年，阿里重注投資過美團的B輪。2014年，買下高德地圖。2018年，收購餓了么。還有一批有投資關(guān)系的非平臺型公司，比如易果生鮮、大潤發(fā)、哈羅單車。

但這些業(yè)務(wù)的內(nèi)部整合效果，以及跟電商業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，往往不及預(yù)期。

輾轉(zhuǎn)在阿里各個業(yè)務(wù)手下流浪整合，從支付寶到餓了么再到高德的口碑網(wǎng)，是其中之最。

在蔣凡發(fā)起最新一輪本地生活戰(zhàn)爭之前，高德曾是“質(zhì)子團”里最能戰(zhàn)斗的一個，DAU從3000萬持續(xù)增長，最新DAU達到1.7億，MAU達到8.9億，穩(wěn)定位列國內(nèi)行業(yè)第一。

而高德在俞永福此前的治理下，一度最接近阿里系“制衡美團”的角色。

2021年，俞永福曾發(fā)表宣言，“地圖是整個現(xiàn)實世界最好的載體”，希望高德能做到用一張地圖承載衣食住行。打車、訂酒店、周邊游、吃喝玩樂，都上了高德主頁。

2023年口碑并入高德，到店業(yè)務(wù)大加碼——比如推出類似大眾點評霸王餐的“高德請客”活動，用滿減券權(quán)益招攬優(yōu)質(zhì)評論達人，與星巴克合作推出“沿街取”服務(wù)，與蘋果授權(quán)經(jīng)銷商合作上線 “隨手買、順路取”服務(wù)等等。

星巴克中國與高德地圖合作推出“沿街取”

高德到店領(lǐng)域的GTV份額，存在感太低了。據(jù)雷鋒網(wǎng)，2024年抖音生服支付GMV約5600億元，美團到店GTV在9000-10000億元之間。而高德一直虧損，直到2024年末才由虧轉(zhuǎn)盈，且大部分營收來自廣告、聚合打車，其次才是到店。

星巴克推出了高德“沿街取”，但“啡快”的到店自提業(yè)務(wù)幾乎開遍了各個平臺，到店心智更是沉淀在自己的“私域”。而后應(yīng)對瑞幸低客單競爭，星巴克的團購券主要在美團、抖音發(fā)放。

高德占據(jù)“到目的地”心智，與吃喝玩樂的心智相關(guān)度極強。但為什么難以商業(yè)化？有市場分析認為，地圖的工具屬性，整合額外的到店吃喝玩樂服務(wù)、信息，邏輯不夠明確。也有人認為是底層的供給和運營，遠遠不夠。

對阿里而言，在本地生活打響一場進攻式的戰(zhàn)爭，坐大流量，把整個生態(tài)內(nèi)各自零散、重疊作戰(zhàn)的部門有效凝聚起來，是板上釘釘?shù)氖虑椤?/p>

盒馬已經(jīng)為組織出過力了，提供了寶貴的本地化的自營供給。而盒馬也從中獲益，據(jù)蔣凡稱，盒馬接入淘寶閃購后，線上訂單量突破200萬單，同比增長70%。

高德加入戰(zhàn)局，也是順理成章的事情?！皰呓职瘛保戎倢Φ摹八瘛薄疤摷僭u論”痛點出道，借了一道東風(fēng)——真實用戶評價需要長期積累，AI提供了超車機會，從用戶軌跡沉淀數(shù)據(jù)中提煉核心價值內(nèi)容。

據(jù)20社體驗，“掃街榜”出來后，很多以前用高德的場景被深化了。比如，做攻略變得異常簡單，不必再一個個輸入、標(biāo)記目的地，把榜上推薦地點一鍵星標(biāo)即可。但進一步對比選擇時，美團的評論、優(yōu)惠券，小紅書的個人經(jīng)驗內(nèi)容，是更重要的決策依據(jù)。

由此可得，高德的“掃街榜”是一個很好的輿論造勢，而要在到店領(lǐng)域站穩(wěn)、做大，后續(xù)的B端資源開拓、精細運營，C端的用戶產(chǎn)出沉淀，必須跟上。

而據(jù)此前業(yè)內(nèi)信息，阿里到店業(yè)務(wù)的地推開城事宜，由淘寶團隊主導(dǎo)。就連高德“掃街榜”也自稱，跟口碑團隊無關(guān)。這就留下了似曾相識的疊床架屋隱患。

今年4月，為了應(yīng)對新局面，點評正式并入美團。此前美團和點評長期的雙平臺策略，導(dǎo)致點評事業(yè)部，像一塊獨立于到店、到家的“飛地”。這正是為了減少內(nèi)耗、更加協(xié)同高效。

高德以往對阿里的業(yè)務(wù)，功在導(dǎo)流。酒店跳轉(zhuǎn)飛豬，電影跳轉(zhuǎn)淘票票，那“美食”，以后是要跳轉(zhuǎn)淘寶到店業(yè)務(wù)嗎？還是說，月活規(guī)?？氨忍詫毜母叩?，也要像餓了么一樣換身馬甲并入淘寶？目前看來，更像前者。

不過無論之后的整合效率如何，高德已經(jīng)成功把釘子插進了美團的腹地。有效重傷對手，在團戰(zhàn)中拿到一分。

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