UT OF COMMON

/不寫平庸的故事/

看似簡單，但其實很難

文/王芳潔

編輯/劉宇翔

在西貝事件發(fā)生后的第八天，云海肴創(chuàng)始人之一趙晗在云南突發(fā)心梗離世，終年僅40歲。

我對這兩個牌子非常熟悉，在家附近的金融街購物中心地下一層，一下扶梯，兩家的餐廳對面而居，客單價也比較近似，大概在百元上下。相比之下，云海肴要便宜一點，還有專門的快餐區(qū)，但西貝的生意明顯更好，菜品不辣，有兒童餐，很多家庭客戶前來就餐。

前段時間，我突然發(fā)現(xiàn)，那家云海肴已經(jīng)閉店了，當(dāng)然，這幾天的西貝，雖然開著門，但客流量也明顯減少。

在命運急轉(zhuǎn)直下之前，這兩家品牌同樣都遭遇了巨大的輿情，西貝被羅永浩連環(huán)“追擊”，創(chuàng)始人賈國龍在應(yīng)對時進(jìn)退失據(jù)。云海肴新加坡店，因為供應(yīng)字節(jié)新加坡團(tuán)隊團(tuán)餐，發(fā)生了重大食品安全事故，被提告，新加坡公司CEO呂志韜當(dāng)庭認(rèn)罪。

兩件事中，兩家公司都有失當(dāng)之處，這些都是板上釘釘?shù)氖虑?，在此亦無討論的必要。但兩件事發(fā)生得如此之近，我想也并非全然偶然，它們隱隱指向了一個事實——

那些曾經(jīng)最受市場和投資人青睞的（人均）百元餐飲連鎖品牌，已經(jīng)集體走到了命運的十字路口。

最近流行一個詞，“經(jīng)濟(jì)上行期的美”，如果要說餐飲行業(yè)，這類百元餐飲品牌應(yīng)該能代表其中一種。他們都誕生在中國餐飲企業(yè)品牌化和連鎖化的初期，很快便做大做強(qiáng)，成為地方菜系的龍頭。

那是一個尋求規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和資本化的時代，一些企業(yè)想做中國的麥當(dāng)勞，比如真功夫；還有些企業(yè)想做中餐必勝客，必勝客的披薩是歐南菜，云海肴的小鍋米線是西南菜，西貝的莜面是西北菜，烤雞翅配薯條，黑三剁搭米飯，馕卷了羊肉串，邏輯差不多。

這類企業(yè)的產(chǎn)品和定價也基本都參考了必勝客，要吃飽吃好大致在人均百元左右，在相當(dāng)長一段時間里，這是一個以工薪家庭為目標(biāo)群體的合理區(qū)間。它具有相當(dāng)廣泛的受眾基礎(chǔ)，所以也要盡量靠近目標(biāo)群體的消費地區(qū)，一般來說，就是一二線城市的購物商場。

為了實現(xiàn)規(guī)?；@些餐飲品牌都需要進(jìn)行融資，其中云海肴于2012年進(jìn)行了A輪融資，西貝至少已經(jīng)融過4輪，抵達(dá)了IPO的前夜。當(dāng)然，融資就意味著資本方需要退出，也就需要品牌在后期資本化，這且按下不表，但我相信，企業(yè)拿到的每一筆錢，都是有重量的。

至于標(biāo)準(zhǔn)化，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化其實很難，好吃是一個很主觀的感受，但標(biāo)準(zhǔn)化意味著客觀的可量化。

為了滿足這一點，無論是西貝還是云海肴都盡量精簡了SKU，最典型的就是賈國龍曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)的一頁紙菜單，因為只有SKU足夠少，才能將每個SKU進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)。

正因這種標(biāo)準(zhǔn)化的需求，中餐中央廚房在2010年前后蓄勢待發(fā)，但是彼時，因為規(guī)模化程度不高，中央廚房成為前置重資產(chǎn)投資，被很多餐飲企業(yè)視為負(fù)累，典型的案例是嘉和一品將中央廚房資產(chǎn)出售。

但伴隨著當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)持續(xù)上行，一些餐飲品牌規(guī)?；潭仍絹碓礁?，中央廚房還是成了不得不進(jìn)行的投資。注意，這時大家還將其視為資本化開支，會隨著時間的推移產(chǎn)生超額回報。

然而，沒有永恒的周期，就像沒有停滯的時間。2020年后，無論是餐廳還是食客，都明顯感受到了變化，前者的生意變差，后者捂緊了錢包。

以北京為例，數(shù)據(jù)顯示，2024年全年,北京餐飲業(yè)實現(xiàn)收入1273.9億元,同比下降4.9%。

銷售額降低，食材采買的費用也會下降，但是對于餐飲企業(yè)來說，很多成本都是剛性的，比如房租、水電、員工薪資，連鎖餐飲品牌還會涉及到比較高的中臺成本、營銷成本等。

趙晗生前曾經(jīng)發(fā)過一條朋友圈，截圖了北京統(tǒng)計局2024年上半年的數(shù)據(jù)，當(dāng)期，北京規(guī)模以上（即年營收1000萬元以上）餐飲業(yè)利潤總額1.8億元，同比下降88.8%，利潤率低至0.37%。

趙晗說，真實的只會比這個慘的多，餐飲這行現(xiàn)在99%在虧損，“好多朋友發(fā)了這個數(shù)據(jù)問我們好嗎，我說利潤率跑贏大盤兩三倍，算好嗎？”

簡單計算一下便知，云海肴的利潤率大致只有1%。算好嗎？當(dāng)然不算。

須知，這還是在云海肴已經(jīng)采用中央廚房的前提下，客觀來看，經(jīng)濟(jì)周期的變化加速了中央廚房的建設(shè)，因為中央廚房可以以工業(yè)化的方式，來實現(xiàn)降本增效。

相關(guān)資料顯示，2019年，云海肴與云南農(nóng)墾集團(tuán)簽署了《中央廚房項目戰(zhàn)略框架合作協(xié)議》。后來也有媒體報道，在北京豐臺，云海肴建設(shè)有1萬平米的加工物流中心，負(fù)責(zé)食材的初加工、肉類的熟制以及統(tǒng)一的冷鏈配送任務(wù)。

而在2020年，西貝的超級中央廚房落戶呼和浩特，此外還擁有華北、華東、華南三大中央廚房，以及難以計數(shù)的半成品供應(yīng)商。

中央廚房的好處非常明顯，標(biāo)準(zhǔn)化的制備工藝能夠保證餐飲品牌在連鎖過程中，口味和出品保持穩(wěn)定，此外還可以減少店面的后廚面積，滿足很多商場不能使用明火的消防規(guī)定，店面展示的“明廚”干凈整潔。

但是，缺點也十分突出，標(biāo)準(zhǔn)化制備工藝會讓菜品的口味穩(wěn)定在一個標(biāo)準(zhǔn)上，既不會太差，當(dāng)然，也就不可能特別好。

而偏偏我們中國人的味蕾，是很挑剔的?；蛘哒f，我們每次花錢，預(yù)期是獲得標(biāo)準(zhǔn)化收益，超預(yù)期是獲得超標(biāo)準(zhǔn)收益，但是預(yù)制能提供的上限就是標(biāo)準(zhǔn)化收益。

今天，當(dāng)你踏入任何一家存在標(biāo)準(zhǔn)預(yù)制的餐廳，你的預(yù)期都會被管理在一個明確的閾值里，這在一定時期內(nèi)，可能不算是大問題，人們在大商場里花人均大幾十或者一百來塊吃飯，也知道吃不出太多花樣，再加上這些店開的時間還不算太長，很多菜還能吃個新鮮。但時間一長，味覺就倦怠了。

幾年前，榮小館總經(jīng)理董年凱在接受采訪時就曾經(jīng)指出，中央廚房對食材的傷害很大。所以榮小館堅持了明檔出品，現(xiàn)點現(xiàn)做。

可能很多人會覺得，既然榮小館可以，為什么西貝不可以？云海肴不可以？

原因其實就寫在大眾點評上，榮小館的客單價近兩百元，超過西貝50%，也是云海肴的兩倍多。

這就是當(dāng)下百元連鎖餐飲品牌的困境，不現(xiàn)做，客人不滿意；提價，客人也不滿意。

坦白說，這幾天，賈國龍說的改革方案，我覺得不甚現(xiàn)實，將融合預(yù)制工藝的門店改造為高度現(xiàn)制門店，這本身就會帶來巨大的挑戰(zhàn)，包括環(huán)境是否允許，出餐速度是否能跟上，現(xiàn)制工藝的標(biāo)準(zhǔn)化有沒有普及，以及更為關(guān)鍵的，財務(wù)模型能否支撐。

核心的矛盾在于，今天很多人會覺得一百塊比過去的一百塊更珍貴了，所以，對對價體驗的要求更高，而提供標(biāo)準(zhǔn)化體驗的西貝們很難滿足需求端的變化，這就導(dǎo)致實際門店收入減少，但相關(guān)損耗并未降低。

于是就陷入了負(fù)面循環(huán)，包括口碑下滑，門店規(guī)模減少。

其實云海肴應(yīng)該就已經(jīng)走進(jìn)了這樣的循環(huán)當(dāng)中，《第一財經(jīng)周刊》曾報道，早在2019年，云海肴的全國在營門店數(shù)量超過了150家，及至2024年末的媒體報道中，云海肴的門店數(shù)量仍為150家，然后到了2025年，窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，云海肴的在營門店數(shù)量為145家。

因為統(tǒng)計方不同，這些數(shù)據(jù)可能多少有個位數(shù)的出入，但至少說明，六年里，云海肴沒有走出向上的曲線。

這兩天，我還看到一些文章說，未來出海會是西貝和云海肴們的出路，仿佛出海就是靈丹妙藥一般。

但是從云海肴新加坡的經(jīng)歷來看，就出海而言，預(yù)期挑戰(zhàn)并不會比預(yù)期收益要少。

餐飲行業(yè)是一口鍋幾張桌子發(fā)展起來的，很多公司未必建設(shè)了完備的組織架構(gòu)，積累了豐富的管理經(jīng)驗，以及對當(dāng)?shù)貧夂蝻L(fēng)土有充足的應(yīng)對經(jīng)驗，一旦管理邊際拉長，能力上就會遭遇巨大挑戰(zhàn)。

早在這兩件事發(fā)生之前，看著各個商場地下一層走馬燈似的換店，我就已經(jīng)和朋友感嘆，人均百元的連鎖餐飲品牌受時代浪潮的沖擊最大，它們既無法像路邊的夫妻老婆店那樣，負(fù)擔(dān)最小的經(jīng)營成本，保持最低的欲望。

它們的創(chuàng)始人、投資人，以及在超現(xiàn)代的管理制度下，與企業(yè)利益高度捆綁的店面合伙人，還要在發(fā)展的同時，不斷與現(xiàn)實碰撞，去感受其中的阻力。

使問題更復(fù)雜的是，百元餐飲品牌若以上市為目標(biāo)，那就必須要保持高開店增速以及高利潤，勢必要想辦法拉開成本與收入的差值，這宛如在氣候莫測的大海，拼命劃動一葉扁舟。

很遺憾，一個浪打過來，被席卷的的確是大多數(shù)。

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