在經(jīng)濟放緩、消費低迷的背景下，商業(yè)地產(chǎn)運營者面臨前所未有的挑戰(zhàn)?？罩寐逝噬?、租金議價空間縮小、ROI測算屢屢“算不過賬”，餐飲、零售各業(yè)態(tài)承壓，購物中心運營兩級持續(xù)分化，抱怨與焦慮隨之而來。英國哲學(xué)家維特根斯坦說：世界只有已發(fā)生的事實構(gòu)成可能性，唯有通過行動才獲得意義。看清之后的分工與行動，比情緒和內(nèi)耗更可能成為構(gòu)建新事實的可能。真正的問題不是辯駁“誰做錯了”，而是周期位置與價值鏈位置決定了：商業(yè)地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)末端，緩慢且深度承受經(jīng)濟下行的疼痛，卻最晚迎來復(fù)蘇的穩(wěn)態(tài)。

從美國、日本等市場的歷史經(jīng)驗，到中國企業(yè)財務(wù)報表的現(xiàn)實演變，再到消費者行為的深度轉(zhuǎn)向，我們需要透過現(xiàn)象看本質(zhì)：存量市場需要國企擔當，但更要放開民企活力；需要調(diào)整算賬方式，從ROI轉(zhuǎn)向NOI；需要從“項目心態(tài)”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)能力”。

城市更新改造，為什么必須由國企擔當？

在全球經(jīng)驗中，處于下行周期下，商業(yè)地產(chǎn)往往承壓最深、修復(fù)最慢。根據(jù)MSCI及RET睿意德商業(yè)地產(chǎn)研究中心的研究顯示，商業(yè)地產(chǎn)與GDP的走勢高度相關(guān)，但通常滯后于宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇。研究表明：商業(yè)地產(chǎn)作為“慢動資產(chǎn)”，從經(jīng)濟放緩啟動到房地產(chǎn)投資成交與資產(chǎn)價格開始企穩(wěn)，往往需兩年或更長的時間。中國情況亦然。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2024年全國商品房銷售額同比下降6.5%，其中零售和餐飲相關(guān)的商業(yè)物業(yè)去化最慢，購物中心空置率一度接近20%；相比之下，寫字樓和酒店雖然同樣承壓，但受益于企業(yè)復(fù)工與出行恢復(fù)，反彈節(jié)奏早于零售商業(yè)。因此，零售、餐飲、購物中心作為價值鏈末端資產(chǎn)，總是最晚感受到消費收縮的沖擊，也最晚迎來復(fù)蘇。這不是管理者的問題，而是產(chǎn)業(yè)位置與屬性交織下的宿命。

正因如此，涉及二次基建、長周期改造與系統(tǒng)性投入的城市更新，幾乎只能由國企來擔當：

• 改造資金量巨大、周期漫長，而退出機制并不完善；
• 國企具備低成本、長周期資金優(yōu)勢，能提供必要的安全保障；
• 在經(jīng)濟放緩和復(fù)蘇不確定的情況下，只有國企才能穩(wěn)住基本盤，給市場和民企創(chuàng)造緩沖空間。

這并非“國企過度介入”，而是一種制度與周期決定的必然。國企的角色，是承擔起城市更新的“底座責(zé)任”。

為什么要鼓勵民企活躍：唯有靈活機制，才能回應(yīng)復(fù)雜市場

城市更新的改造環(huán)節(jié)必須由國企兜底，但真正能決定項目成敗的，是與市場緊密銜接的招商與運營階段。而這一環(huán)節(jié)，離不開民企的靈活性。國企的優(yōu)勢在資金與穩(wěn)定，但商業(yè)價值的兌現(xiàn)，取決于運營效果。運營需要快、需要準，需要敢于試錯，這恰恰是民企的長處。

• 從常識角度看：城市更新的目標不是“把樓建好”，而是“讓樓好用”。如果沒有運營團隊在前端介入，后期只能用高昂的返工去修正。建筑應(yīng)服從運營，工程應(yīng)服從招商，這是存量市場的樸素規(guī)律。
• 從行業(yè)邏輯看：行政與工程講求合規(guī)和流程，而招商與運營追求效率與靈活，這是兩套完全不同的邏輯。把“工程節(jié)奏”強加給“運營節(jié)奏”，結(jié)果就是上新慢、調(diào)改難、錯過市場窗口。
• 從組織現(xiàn)實看：許多城投和城發(fā)在組建商管團隊，但新文化要在舊體制落地，往往要“先出業(yè)績、再換權(quán)限”?？战祱F隊在舊體系中跑通新業(yè)務(wù)的成功率本就不足三分之一，而市場窗口卻不允許這樣的漫長磨合。
• 從市場需求看：消費正在加速分化。一端是山姆、奧樂齊、盒馬代表的高性價比邏輯；另一端是Labubu爆紅、二次元與小眾運動帶來的情緒溢價。這樣的市場既碎片化又快速迭代，只有競爭才能逼出創(chuàng)新，而民企的靈活招商與即時創(chuàng)新，是唯一能跟上這種變化的機制。
• 從周期規(guī)律看：政策可以托底，但托底帶來的只是安全感，不是活力。在存量時代，活力必須來自競爭。沒有競爭，組織就不會快速反應(yīng)，也不會真正創(chuàng)新。就像車子被推上坡，如果不松手，它永遠跑不起來。

簡而言之，國企兜底是“必要”，民企活躍是“必需”。沒有民企的靈活機制，存量市場就無法真正釋放活力。

當下的矛盾與解決：舊機制難解新問題

今天城市更新推進緩慢，并非資金不足，而是治理邏輯錯位。舊有的行政—工程體系，試圖同時解決“基建生態(tài)”和“運營生態(tài)”，結(jié)果就是既慢、又常陷入追責(zé)，決策難以真正落地。

問題很清晰：運營團隊常被納入工程邏輯，缺乏獨立決策權(quán)；行政審批鏈條冗長，市場窗口期屢屢錯過；考核依然沿用開發(fā)時代的ROI，存量項目的KPI天然“解不開賬”。

數(shù)據(jù)和事實也在證明這一點。華潤置地2024年購物中心租金收入達到193億元，同比增長8.4%，出租率保持在約97%，零售額同比增長19.2%；龍湖集團2024年運營與服務(wù)業(yè)務(wù)收入約267.1億元，同比增長7.4%，在集團總營收中的貢獻已超過21%，展現(xiàn)出經(jīng)營現(xiàn)金流的穩(wěn)定性。機制和市場化更為靈活的長三角區(qū)域，商業(yè)盤活以國企、區(qū)域政府領(lǐng)銜，無論是修復(fù)性更新、低效資產(chǎn)再利用，還是社區(qū)商業(yè)發(fā)展，其項目成功率和成果的多樣性均明顯優(yōu)于北方地區(qū)。結(jié)論很明確：在存量時代，ROI邏輯已失效，唯有NOI和現(xiàn)金流才能說明“活得下去”的能力。

要化解這些矛盾，需要在五個層面做出調(diào)整：

• 組織獨立
• 商管團隊必須從行政體系中盡快獨立出來，平行于原有的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，甚至將涉及更新的開發(fā)建造也納入商管體系，形成清晰的架構(gòu)和決策機制。唯有如此，市場的反饋才能被快速轉(zhuǎn)化為運營動作。
• 行政管理BP化
• 行政邏輯要從管控轉(zhuǎn)為協(xié)同，成為業(yè)務(wù)的伙伴（Business Partner），而不是上級。行政強調(diào)程序，而運營需要試錯和迭代，二者必須分軌，但保持支持關(guān)系。項目從策劃到落地周期漫長，既受市場，也受宏觀環(huán)境影響。唯有順應(yīng)消費變化、因需調(diào)整，才能確保起點正確。這需要依靠專業(yè)、技術(shù)判斷與理解基礎(chǔ)上的支持，而不是“一錘定音、不可更改”的行政式管控。
• 政府統(tǒng)籌與服務(wù)平臺化
• 政府一方可以成立城市更新專項服務(wù)平臺或?qū)０?，將“投、管、資、政”等環(huán)節(jié)統(tǒng)一納入系統(tǒng)整合。避免因匯報條線和責(zé)權(quán)邊界分散而導(dǎo)致推進困難。我們看到朝北大悅城B1當時更新改造的規(guī)劃方案，正是得益于政府的統(tǒng)一吹哨與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，效率才得以大幅提升。
• 算賬轉(zhuǎn)軌
• 不能再用開發(fā)時代的ROI邏輯套存量項目，而要轉(zhuǎn)向以NOI和Cap Rate為核心的運營邏輯，并輔以REITs、ABS等金融工具，建立動態(tài)、可退出的評價體系。
• 能力升級
• 從“項目心態(tài)”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)能力”。不僅要形成跨項目、跨周期的復(fù)制與迭代，還要推動各方形成長期可持續(xù)的治理與運營機制，把存量市場從“單點突圍”帶向“系統(tǒng)穩(wěn)定”。

矛盾的根源在體系，解法的關(guān)鍵在分工。國企提供兜底與安全，民企釋放活力與創(chuàng)新，而政府通過平臺化與協(xié)調(diào)機制，才能真正打通更新全鏈條，避免資源浪費，提升城市資產(chǎn)的整體效能。

結(jié)語

存量市場的復(fù)雜性，如同一片歷經(jīng)多年生長的“老城區(qū)森林”——樹木高低錯落、根系盤根錯節(jié)、生態(tài)多元共生。這里沒有整齊劃一的種植規(guī)劃，也沒有單一樹種主導(dǎo)的“最優(yōu)解”。每棵樹的生長軌跡都受土壤、光照、水源和周邊競爭的影響，正如每個存量項目都嵌套在獨特的歷史路徑、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與市場環(huán)境之中。試圖用一種“萬能藥方”去修剪、施肥或移植，往往適得其反。所以，真正的管理智慧，不在于尋找統(tǒng)一答案，而在于構(gòu)建一個“分層治理、權(quán)責(zé)清晰、能力互補的生態(tài)系統(tǒng)架構(gòu)”。唯有厘清“誰來種樹”“誰來護林”“誰來規(guī)劃生態(tài)”，才能實現(xiàn)從“建筑存量”向“運營增量”的根本轉(zhuǎn)化。