馬云說：“總有一天你的企業(yè)會大，總有一天你的企業(yè)會復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會有很多包袱?？傆幸惶炷愕暮芏鄸|西要改變和轉(zhuǎn)型。

本文根據(jù)張瑞敏、馬云2016年同臺分享和對話的授課內(nèi)容整理，部分資料來自湖畔大學、海爾模式交流（ID：Haiermoshijiaoliu）

時間回到2016年7月28日，馬云與張瑞敏罕見同框，同臺就企業(yè)管理進行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見過面，但同臺對話，這還是第一次。

為什么要帶領(lǐng)湖畔大學的兩期學員到海爾學習？馬云說：“總有一天你的企業(yè)會大，總有一天你的企業(yè)會復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會有很多包袱?？傆幸惶炷愕暮芏鄸|西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國企業(yè)界里面，經(jīng)歷過有這個勇氣去改變，有這么大規(guī)模，海爾32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經(jīng)典的案例。每次跟張首席的交流，看他的思想，對于我來說是很有幫助的?！?/p>

結(jié)合自己30余年的管理實踐，張瑞敏給湖畔大學的學員講解了一堂不一樣的管理百年史，這應(yīng)該是第一次有企業(yè)家來主講管理百年史這樣帶有學術(shù)色彩的內(nèi)容。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為所有的企業(yè)所謂的成功，只不過是因為踏準了時代的節(jié)拍，企業(yè)唯有不斷追尋時代的腳步才能成功

——張瑞敏

以下是張瑞敏《管理百年》課程精華節(jié)選：

管理百年史的啟示

百年管理思想是一脈相承的

管理就是三要素：管理主體、管理客體、管理方法。

管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等子系統(tǒng)；管理的客體就是管理對象，包括人財物，知識信息等，主要是被管理者；管理的方法是達到管理目標的途徑過程、程序和方式手段及工具，也就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結(jié)合起來。

三要素間的關(guān)系體現(xiàn)為：通過管理方法使管理者與被管理者能協(xié)同完成目標。

亞當·斯密奠定了分工理論

1776年3月，亞當·斯密出版《國富論》，有兩個重點，第一，他發(fā)現(xiàn)了市場有一只無形的手，這對后面所有的經(jīng)濟管理起了非常重大的奠基作用。第二，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的文明應(yīng)該就是分工論。這就是分工理論的基礎(chǔ)。

在國富論基礎(chǔ)上，法約爾、泰勒和韋伯分別從不同維度對管理理論的三要素進行了界定。

三位古典管理理論先驅(qū)對三要素的界定

“管理理論之父” 亨利·法約爾1916年提出了工業(yè)管理及一般管理理論，對管理主體進行了界定，即對經(jīng)營和管理做了界定。他把經(jīng)營分為六種活動，管理分為五種職能，另外還有具體的14條管理原則。

“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科學管理原理。他根據(jù)經(jīng)濟人的假設(shè)，對管理客體做出界定。泰勒認為企業(yè)管理的目標，就是要讓雇主財富最大化，讓每一個雇員財富最大化。

“組織理論之父”馬克斯·韋伯1920年發(fā)明行政集權(quán)組織上的科層制，在科層制框架下產(chǎn)生多種管理方法?？茖又平鉀Q了一個非人格化的人際關(guān)系問題，讓人性服從于理性。整個古典管理理論就是包括科學管理理論和古典組織理論。

管理理論演化的核心是效率，出發(fā)點是人性的假設(shè)

管理理論的演化，就是人性的演化。人從經(jīng)濟人到社會人，追求自我實現(xiàn)，再到道德人。

經(jīng)濟人就是自私自利，人活著就是為了利益。但社會人并不完全為了私利，要有人際關(guān)系，要溝通。自我實現(xiàn)是更進一步了，馬斯洛認為人有不同的需求層次，不能一概而論。最后是道德人，人的道德水平非常高，可以為別人，為社會做些貢獻。

從行為科學到現(xiàn)代管理科學

行為科學的建立：主要來自西方電器公司梅奧的霍桑實驗?；羯嶒灠押芏嗤獠縿趧訔l件改變了，卻并沒有影響內(nèi)部工人。實驗發(fā)現(xiàn)內(nèi)部工人團隊之間交互是最重要的。

行為科學的發(fā)展：是因為馬斯洛的需求理論。一層是生理需求，一層是心理需求，再一層是精神需求，希望實現(xiàn)自身價值的需求。還有亞當·斯密的公平理論，直到今天，還是很難解決這個問題。所有公平都是相對的，不是絕對的。

現(xiàn)代管理科學：在傳統(tǒng)經(jīng)濟里的現(xiàn)代管理科學就包括兩個：古典管理理論和行為科學理論。

與中國企業(yè)關(guān)系較為密切的管理方法

戴明環(huán)PDCA：中國的全面質(zhì)量管理在改革開放后并沒有真正做起來，因為大家只是學了一些皮毛，并沒有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。

六西格瑪管理：是持續(xù)改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法。六西格瑪說到底是全面質(zhì)量管理的延續(xù)，他要求如果產(chǎn)品可以做到百萬分之三點四的故障率，就等于零故障了，這是非常困難的。還要求既要成本很低，又要質(zhì)量很好。

平衡計分卡：包括四個要素：顧客、員工、企業(yè)內(nèi)部的流程、財務(wù)。它不把企業(yè)作為一個單純的內(nèi)部封閉系統(tǒng)，而變成一個外部的聯(lián)通系統(tǒng)。中國企業(yè)也學習過，最后沒有做起來。所有企業(yè)流程，都是以企業(yè)自我為中心來設(shè)計，不可能和外面連接。如果流程沒有改變，其他一切都是空的。沒有企業(yè)把串聯(lián)變成并聯(lián)流程，平衡計分卡永遠平衡不了。

企業(yè)再造：在全世界也是風靡一時。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫的《再造企業(yè)—工商管理革命的宣言》出版當年即達到170萬冊，是企業(yè)改革歷史上的里程碑。但到現(xiàn)在為止，一個企業(yè)再造也沒有搞起來。道理也非常簡單，企業(yè)再造要求的是以用戶為中心，而不是以企業(yè)為中心。而當時信息沒有互聯(lián)互通，所以再造很難發(fā)展。

管理存在各種悖論，只要實用就好，管理最重要的是與時俱進

弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標，卻又創(chuàng)造出阻礙效率的監(jiān)督者。

福特以流水線形成的引領(lǐng)，卻由于故步自封被通用超越。

艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構(gòu)的市場區(qū)隔使通用汽車創(chuàng)造了超越福特，卻又被自己諸多委員會束縛。

豐田以精益模式曾超美國三大汽車廠的利潤總和，但德魯克認為豐田模式不行。為什么？沒有真正體現(xiàn)人的尊嚴。所有人都只是被執(zhí)行者和被管理者。

現(xiàn)在，傳統(tǒng)汽車業(yè)是否又被互聯(lián)網(wǎng)汽車顛覆？

所以，再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問題了。

馬云認真做筆記

管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問

《追求卓越》一書中有43個最優(yōu)秀企業(yè)的例子，五年以后再次調(diào)查，2/3都不行了，所以企業(yè)的變化非?？?。

英國管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。就像海爾的理念一樣——永遠要自以為非，而不要自以為是。

對管理百年的追問:百年經(jīng)典還適用嗎？

企業(yè)從有邊界轉(zhuǎn)為無邊界

科斯認為企業(yè)是有邊界的，內(nèi)部費用要大于外邊的交易成本就要把邊界縮小，內(nèi)部費用小于外部交易成本就擴大邊界。但是互聯(lián)網(wǎng)來了就顛覆了科斯定理。因為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)是無邊界的，可以整合資源。所以海爾有一句話就是世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部。

德魯克講互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響

互聯(lián)網(wǎng)零距離讓信息不對稱，主動權(quán)從原來在企業(yè)手里變成在用戶手里。用戶的手指決定你的生存。這時候管理找不到邊界了，再想原來傳統(tǒng)管理的主體和客體，管理的手段怎么運用？失效了。

原來的市場是單邊市場，就是交易。但是現(xiàn)在必須是雙邊或者多邊市場。這就產(chǎn)生了平臺。

平臺要讓人“趨之若鶩”

平臺要讓人“趨之若鶩”。我們的探索是把企業(yè)變成一個自組織。原來海爾也是科層制組織，現(xiàn)在變成創(chuàng)業(yè)平臺。這個平臺上面只歡迎創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)生了很多小微。

企業(yè)與用戶零距離：如何將經(jīng)典的線性管理轉(zhuǎn)為非線性管理？

從經(jīng)典管理理論角度看，錢德勒在《規(guī)模與范圍》中提出，企業(yè)的目標是把企業(yè)做大做強，規(guī)模大范圍廣；企業(yè)的成長路徑取決于二個變量——戰(zhàn)略和組織。戰(zhàn)略決定組織，是從屬關(guān)系。各種管理方法都沿著這個線性邏輯推進的，是線性管理。

互聯(lián)網(wǎng)時代，線性管理要改變?yōu)榉蔷€性管理。哈耶克從早期的“自發(fā)秩序”脫胎為“擴展秩序”的思想，對今天的探索更有指導(dǎo)意義。在《致命的自負》哈耶克講到，“使人類合作的擴展邊界的無限廣闊”。

海爾的探索：將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下，名牌體現(xiàn)的是零和博弈，企業(yè)要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺模式。做成平臺，需要具備兩個條件：零摩擦參與和換邊效應(yīng)。海爾的顛覆目標是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為平臺商業(yè)，從零和博弈轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，從名牌超值轉(zhuǎn)型為社群用戶的終生價值。

目前，海爾的探索體現(xiàn)為“創(chuàng)新社會化開放創(chuàng)業(yè)平臺”。以車小微為例，社會車輛可以零摩擦參與，進入海爾的物流平臺，從海爾獲得訂單，根據(jù)用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實現(xiàn)“換邊”，在社區(qū)發(fā)展用戶資源，通過提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。

與其被迫變，不如主動求變

唯一不變的是永遠在變

海爾認為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變，不如主動求變。

宋朝晏殊有句詞，“無可奈何花落去，似曾相識燕歸來”，任何事情做到極致，花無百日紅，沒有哪一個花會一直開下去。如果你不能自我顛覆，一定會有人把你顛覆掉。

古希臘哲學家赫拉克利特講，“人不能兩次踏進同一條河流”。海爾董事局大樓專門做了一個雕塑，警示自己，要不斷地改變，創(chuàng)新。

永恒與無常

南唐后主李煜作詞《虞美人》：“春花秋月何時了，往事知多少。小樓昨夜又春風，故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流?！?/p>

時代就是永恒的，你只能永遠去適應(yīng)它，如果逆時代潮流而動就完了。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

所謂成功的企業(yè)，只不過是因為踏準了時代的節(jié)拍，但是時代的發(fā)展太快了，企業(yè)怎么會永遠踏上這個節(jié)拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

以下是馬云演講精編：

我每次跟張首席交流，看他的一些思想，其實對于我來說是很有幫助的。總有一天你的企業(yè)會變大，總有一天你的企業(yè)會復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。

今天在中國企業(yè)界里面，經(jīng)歷過有這個勇氣去改變，有這么大規(guī)模，32年的風風雨雨，有很多的積累，其實這是一個很經(jīng)典的案例。

阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現(xiàn)在越來越難，越來越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，企業(yè)到一定規(guī)模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒有這些麻煩，如果你成功了一定會有這些麻煩，失敗了就不會了。

沒有規(guī)模性、持久性盈利，不叫模式

我們做企業(yè)有很多的要素，但是有三個要素很重要。一個是經(jīng)營，有人講，經(jīng)營模式很重要，在座很多人，大家覺得用互聯(lián)網(wǎng)講模式（很重要），第二講產(chǎn)品，第三講管理。這三樣?xùn)|西哪一樣更為重要。

我當年跟王利芬在做《贏在中國》，有一個評委是做風險管理，他認為模式好，不關(guān)注人，另外一個哥們只關(guān)注是不是好人。后來我覺得這兩人不可能當一個合適的CEO，一個優(yōu)秀的CEO一定有強大的管理基礎(chǔ)。

其實大家想，海爾沒有產(chǎn)品嗎？海爾沒有產(chǎn)品1984年就不可能去砸冰箱？1984年時代的冰箱，海爾冰箱的質(zhì)量從那個時候開始，有幾個中國公司有這個水平，你們?nèi)ハ脒^嗎？那個時候可能很多人沒有出生，32年前，對于我印象很深，那時候要搞一個冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I不起冰箱。去砸了，那就是全面質(zhì)量管理，那就是品牌，那就是那個時候的產(chǎn)品的模式，產(chǎn)品就是生命力，到今天沒有變過。

像海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業(yè)跨出一步去合作，其實他很不容易，我們無所謂，反正我們只要找一個大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的體系再大，也沒有海爾體系復(fù)雜。一改就把自己房子改拆了，用戶的體驗以及里面的產(chǎn)品，不斷改進里面的體系。海爾剛才講到它最早過去32年的營銷體系是相當了不起。

沒有規(guī)模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動。在座有多少人你能稱得上你已經(jīng)有良好的模式？

我們每個人講來講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來講去加起來不到20家企業(yè)，海爾到今天為止還有一百多億的利潤在這里。到今天來，不是說今天海爾的模式，今天海爾的經(jīng)驗給你今天的企業(yè)帶來什么反思和思考，但是對于未來你的成長是有大量的思考。

記下今天，有一天一定會有用。我其實花很多時間去看其他企業(yè)，他們的痛苦經(jīng)歷是今天我們最好的東西。

做企業(yè)需要巨大的樂趣驅(qū)動

說到管理，企業(yè)即人，管理即借力。我開課的時候企業(yè)如人，我最早聽到企業(yè)如人是索尼公司的CEO講到企業(yè)如人，現(xiàn)在我就覺得企業(yè)就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問題你不治就是癌癥，越搞越大。企業(yè)也是管理自己，我們每個人都是在管理自己。

我剛才問張首席，我坐在下面不知道該說什么，他一年要看一百多本書，我一輩子加起來還沒有那么多，還有一半是金庸的書。我特別欽佩。我最大的感受他知識淵博。今天一個專家加學者的典型，我覺得張瑞敏絕對可行。張瑞敏是專家，海爾就是這么一點一點干出來的專家，干企業(yè)的專家。

一年讀一百多本書是巨大的樂趣所驅(qū)動。做企業(yè)，在中國32年的企業(yè)，這么大規(guī)模，真的沒有幾家，屈指可數(shù)。這中間，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，沒有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個人問問看，你做你企業(yè)的過程當中，有什么東西是你巨大的樂趣，有人喜歡研究模式，有人喜歡研究產(chǎn)品。

管理：管人管文化，理制度理模式

我覺得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每個企業(yè)都有自己不同的思考。

我們兩個企業(yè)同時在做，但是我們的方式方法不一樣。但是出發(fā)點是一樣。比如說管理創(chuàng)新，幾年以前在阿里內(nèi)部有一次巨大的爭吵，創(chuàng)新到底是制度還是CEO？是應(yīng)該是建立一套創(chuàng)新的制度還是CEO拍板？

我們爭論了一天，最后我個人覺得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒有良好的創(chuàng)新制度，你是不可能出現(xiàn)成群的創(chuàng)新起來。但是創(chuàng)新皇帝生兒子必須生40、50個兒子，否則誰來接班，公司創(chuàng)新一樣你得有一大班的產(chǎn)品起來，但是最后誰成為太子？那得是CEO說了算，皇帝CEO說就這個當太子，你要不當這個太子，那麻煩大了，40、50個兒子互相廝殺，所以當CEO就是擔當，我自己覺得我不是吹一點牛，我還是押寶押得不錯。

那個時候我押淘寶，大家都覺得阿里巴巴挺好的，今天去看看中國互聯(lián)網(wǎng)，只要有銷售營銷的基本上都是我們的部隊，都是我們原來的人出去當CEO、當COO，我們那個時候是如日中天，銷售沒有搞不定的地方。管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，我們創(chuàng)新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶，這個是我們的未來。

這個是怎么做這個判斷？戰(zhàn)略里面有很重要的使命，愿景、價值觀。一定要問清楚自己有什么？要什么？要放棄什么？因為最后領(lǐng)導(dǎo)者在上面的時候，永遠把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？

所以如果你真正建立一個制度體系。沒有人擔當說太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說，那其實你CEO也不擔責任。

要么是平臺型企業(yè)，要么利用好平臺

有一些公司，像海爾這樣的公司，照原來的機制走是可行。我們這樣的公司，比較累。

另外一個，我也想跟大家分享探討的平臺模式，剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工?，F(xiàn)在呢，我覺得有一個地方有一點不同意見，要么你是平臺型企業(yè)，要么你給平臺打工。我個人覺得，你要么是平臺型企業(yè)，要么利用好平臺。

因為不可能每一家公司都能成為平臺，企業(yè)從第一次技術(shù)革命誕生了工廠，第二次基礎(chǔ)革命誕生了公司，第三次技術(shù)革命誕生平臺，真正成為平臺不是你的技術(shù)、不是你的產(chǎn)品，而是你的思想。平臺的思想就是，讓別人越強大，去服務(wù)別人。阿里今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平臺的公司。

我們從阿里巴巴開始的時候不算大平臺。我們阿里巴巴那個時候主要是幫助企業(yè)出口。企業(yè)在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產(chǎn)了。后來做淘寶也是一樣，我們發(fā)現(xiàn)淘寶上沒有錢賺，如果買的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。

平臺型企業(yè)的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強，而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來越強。不是所有的企業(yè)可以成為平臺，假設(shè)你不能成為平臺，利用好平臺。

這是我的建議和看法。其實兩個是共同的。我們可能最早提了平臺，我們也很早講了生態(tài)。當然我們選擇了平臺，就必須要明白一個道理，你要成為平臺，你就要想明白，要讓你的客戶強大，讓你的員工強大，讓你的供應(yīng)商強大，讓你的競爭對手強大。這樣才能做平臺，否則是很難做平臺。

所以，21世紀就等于平臺是怎么看？我們把平臺后來理解為了一個道理：平臺就是二次世界大戰(zhàn)出現(xiàn)的一個新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺，航母本身不會打仗，但是航母上面的艦載機能夠打仗，航母的規(guī)則是如何給艦載機提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護衛(wèi)艦保護。這是平臺的思想。

你本身不能打仗，所以有人跟我們打仗，我們很吃虧，但是打敗對手是什么？是我平臺上面的企業(yè)打掉了企業(yè)。電子商務(wù)不賺錢，中國95%賺錢的電子商務(wù)企業(yè)都在我們平臺上，這個是平臺思想的核心。

要在陽光燦爛的日子修屋頂

希望大家不管怎么樣，我覺得做企業(yè)還是要想明白這一點，你到底有什么？你要什么？你放棄什么？在座每個人，你們現(xiàn)在要明白的，你們現(xiàn)在在做的還是在思考我要什么？智慧是我不要什么。

等大家學會我什么不要的時候，你們小企業(yè)還在考慮要用什么樣的人。大企業(yè)要考慮的人是要開掉什么樣的人？小企業(yè)是用什么樣的人是決定你成敗的關(guān)鍵。大企業(yè)是開掉什么樣的人？所以大家都不再一個層面上，我們很多時候不在一個層面上，等你管上五千人的時候，形勢發(fā)生很大的變化。當你手頭上超過了兩百個產(chǎn)品和服務(wù)的時候，形勢發(fā)展了變化。

等你企業(yè)到一定規(guī)模的時候，很多事情發(fā)生，抓大放小，什么事情重要，什么事情不重要。

今天在這里我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問題，阿里也碰到了。阿里很多沒有碰到，沒有碰到是我花了很長時間，這里面有阿里很老的員工，那個時候公司里面思考的問題，我們現(xiàn)在3歲、4歲了，我們超過兩三千人會怎么樣？我們超過一萬人會怎么樣？超過1億收入會怎么樣？超過50億、100億收入會碰上什么麻煩？這些麻煩你要找出這些企業(yè)？有一天我跟海爾一樣規(guī)模的時候，我要解決它什么樣的問題？

海爾今天碰到的問題一定是我企業(yè)將來要碰到的問題。所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什么事情？我們是一個曲線，阿里最痛苦就是每一次曲線往上升，而且看來要更往上升的時候，我要開始變了，我們要改，不能到頂峰的時候開始改，千萬不要到低谷的時候。我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽光燦爛的時候去修屋頂，真的大風大雨的時候先躲一躲再說很重要。

所以每個企業(yè)做管理的方法是不一樣的。但是毫無疑問，每個企業(yè)走到今天為止，骨子里的東西都是一樣的。張首席對于管理的投入、熱愛、研究，使得今天海爾這么大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)歷了次次的挑戰(zhàn)、危機以后，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個基本功，缺乏這個思考，有一天你的日子肯定不好過。

借力：反思自己的能力

講到組織管理，請大家多去思考一下，組織管理我還要強調(diào)，組織管理里面的要素。

大家去思考，我說過二次世界大戰(zhàn)美軍以師為作戰(zhàn)單位，越南戰(zhàn)爭以營為作戰(zhàn)單位。商場如戰(zhàn)場，兩家企業(yè)最后的競爭，是人的素質(zhì)、組織的變革、技術(shù)的裝備，一模一樣。沒有什么大的差別。

大家多花一點時間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識的力量，你要么自己不斷的學習。我今天在海爾看到，任何一個成功基本上就這么幾件事情，我見過無數(shù)成功的企業(yè)家，無數(shù)政治領(lǐng)袖，無數(shù)所謂藝術(shù)家，一定是樂觀看待未來。悲觀的人不會成功，一定是很樂觀的。

第二，一定懂得借力，借力就是學習能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅持的時間，就這四個要素。

我見過很多所謂的成功人士，而且這些人沒有一個人認為是成功的。在座的想我每天現(xiàn)在就是提心吊膽，如履薄冰。

就像你跑到8848米高的時候，你哪有時間欣賞風景，你不知道哪個風吹過來。不知道有多少人死在上面。所以你覺得今天是成功的時候，你基本上是下落。在珠峰上拿一個紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山，還得上山時有聚集下山的力量。

如果你熱愛你的行業(yè)，熱愛你的企業(yè)，熱愛你的模式，熱愛你的產(chǎn)品，不斷學習，開放去學習。要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問題，只有改變你，你的組織才會改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業(yè)才會變，然后堅持給自己足夠的時間。

所以我剛才聽了以后，就是有這么一些分享，這些體會，感謝張首席，我覺得我坐在下面，覺得很多東西值得我要學習。32年，他找到了莫大的樂觀，從管理理念找到了樂觀。從變革里面找到了樂觀。從真正的這么大的企業(yè)，那么低調(diào)，我覺得，這個是很了不起的。做企業(yè)如做人。