9月19日，第九屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在北京舉行，張瑞敏盛裝出席并發(fā)表主旨演講。2005年9月20日，他首次提出人單合一模式，至今已20年。四十年前，鐵錘砸向問(wèn)題冰箱，砸出了海爾對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)守;今年論壇背景的燈塔，則照亮海爾前行的遠(yuǎn)方。破碎與重建，停泊與啟航，海爾征程充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

2005年海爾因營(yíng)收差兩億無(wú)緣世界500強(qiáng)，卻未沮喪，而是啟動(dòng)“人單合一”模式。“人單合一”讓員工直接面對(duì)用戶，在創(chuàng)造用戶價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值分享。20年間，海爾去掉萬(wàn)名中間管理層，打破科層制，員工變身小微企業(yè)，企業(yè)轉(zhuǎn)型為孵化創(chuàng)客平臺(tái)。2025年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單上，海爾智家再次上榜且排名提升，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)也穩(wěn)居前三，動(dòng)力源于高端化、國(guó)際化、多元化、智能化。

這篇演講是人單合一模式創(chuàng)立20年來(lái)，張瑞敏以模式創(chuàng)立者的視角，對(duì)人單合一進(jìn)行的一次系統(tǒng)地、全面地論述。正如他在演講中所強(qiáng)調(diào)的，伴隨啟蒙運(yùn)動(dòng)和第一次工業(yè)革命而興起的經(jīng)典商業(yè)模式曾經(jīng)有效推動(dòng)了歷史的前進(jìn)，但因其“以物為本”的底層邏輯的局限，最終僵化為“自我設(shè)限的牢籠”，人單合一是100多年來(lái)首次向經(jīng)典模式發(fā)起的挑戰(zhàn)，它的目的不是成為另一個(gè)經(jīng)典模式，而是成為一種開(kāi)源的管理哲學(xué)，通過(guò)商業(yè)模式的自進(jìn)化、普適價(jià)值的自進(jìn)化和永恒追問(wèn)的自進(jìn)化，開(kāi)啟管理哲學(xué)的新啟蒙。

以下為雷軍的最新演講內(nèi)容，enjoy~

尊敬的各位來(lái)賓，來(lái)自世界各地的專家學(xué)者和各位朋友，下午好！

今天是人單合一創(chuàng)立20周年的紀(jì)念日?；厥鬃哌^(guò)的20年求索之路，我們感悟了很多新的理念，與大家分享的時(shí)間也會(huì)長(zhǎng)一點(diǎn)。這個(gè)演講的全部?jī)?nèi)容都是用來(lái)論證“為什么人單合一是商業(yè)模式的新啟蒙”。由于新啟蒙作為主線貫穿演講始終，我有必要花點(diǎn)時(shí)間先對(duì)新啟蒙做個(gè)解讀，這樣理解后邊的內(nèi)容會(huì)更清晰些。

01

解讀新啟蒙的三個(gè)角度

第一個(gè)角度，商業(yè)模式與新啟蒙。

經(jīng)典的商業(yè)模式不具備啟蒙的意義。

我們首先要肯定這個(gè)結(jié)論。經(jīng)典的商業(yè)模式誕生之后，人單合一出現(xiàn)之前，100多年來(lái)出現(xiàn)過(guò)很多經(jīng)典的商業(yè)模式，它們形式不同，名稱各異，但其宗旨都一樣，就是“以物為本”，追求物的價(jià)值的增值。但是，啟蒙應(yīng)指向人的價(jià)值，而非物的價(jià)值。因此，經(jīng)典模式不具備啟蒙的意義。

舉一個(gè)大家非常熟悉的例子。經(jīng)典商業(yè)模式里流傳時(shí)間最長(zhǎng)、影響范圍最廣、全世界企業(yè)至今仍在運(yùn)用的就是泰勒制，就是科學(xué)管理?？茖W(xué)管理的核心又是什么呢？就是時(shí)間動(dòng)作研究，把所有的工作分解成一個(gè)一個(gè)的動(dòng)作，并規(guī)定了每一個(gè)動(dòng)作完成的時(shí)間。試想，在這種氛圍里，怎么可能產(chǎn)生對(duì)人的價(jià)值的啟蒙呢？

第二個(gè)角度，以人為本與新啟蒙。

人單合一和經(jīng)典模式最大的不同在于，人單合一的宗旨是“以人為本”，追求人的價(jià)值的增值，而追求人的價(jià)值的增值，又必然依賴對(duì)人的啟蒙，或者說(shuō)依賴人的自我啟蒙。以此推論：

人的自我啟蒙才是商業(yè)模式自我進(jìn)化的驅(qū)動(dòng)力。

以人單合一為例。通過(guò)人單合一“去科層制”之后，每個(gè)人都實(shí)現(xiàn)了從執(zhí)行人到自主人的自我啟蒙，然后才有了今天進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代共創(chuàng)共享的新啟蒙。“以人為本”成為人單合一和經(jīng)典模式之間的分水嶺。

經(jīng)典模式“以物為本”，體現(xiàn)為物本經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀。物本經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀追求資本和財(cái)富的增值，它惠及的只有股東。資本的主人是股東，這決定了物本經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀的股東價(jià)值導(dǎo)向。但這種導(dǎo)向的問(wèn)題在于，股東只能分享價(jià)值，不能創(chuàng)造價(jià)值，由此可以解釋，為什么經(jīng)典模式缺乏發(fā)展動(dòng)力。

人單合一“以人為本”，體現(xiàn)為人本經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀。人本經(jīng)濟(jì)發(fā)展觀追求人的價(jià)值的增值，但又絕對(duì)不是一般的人的價(jià)值增值，而是每個(gè)自我啟蒙的人的價(jià)值增值。具體分析，人單合一1.0以“零距離”為特征，它通過(guò)增值分享彰顯每個(gè)人的創(chuàng)新價(jià)值。到了人單合一2.0，其特征變?yōu)椤傲氵吔纭保ㄟ^(guò)智能交互生態(tài)來(lái)彰顯生態(tài)攸關(guān)方的創(chuàng)新價(jià)值。

同樣都是商業(yè)模式，人單合一和經(jīng)典模式的發(fā)展觀有著根本差異。我們不能用經(jīng)典模式的思維來(lái)理解人單合一，就好比不能用固定電話的思維來(lái)理解移動(dòng)電話，這是兩個(gè)完全不同的概念。

第三個(gè)角度，啟蒙運(yùn)動(dòng)與新啟蒙。

啟蒙運(yùn)動(dòng)的鼎盛時(shí)期和第一次工業(yè)革命的開(kāi)端幾乎發(fā)生在同一時(shí)代。18世紀(jì)60年代，珍妮紡織機(jī)的發(fā)明和應(yīng)用成為第一次工業(yè)革命的開(kāi)端性標(biāo)志。前者創(chuàng)造了后者得以發(fā)生和成長(zhǎng)的思想土壤。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，啟蒙運(yùn)動(dòng)雖然影響了工業(yè)革命，卻并沒(méi)有影響到企業(yè)內(nèi)部的管理。但是，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，啟蒙運(yùn)動(dòng)的理念絕對(duì)不可或缺。這是因?yàn)?，在企業(yè)所有的資產(chǎn)當(dāng)中，唯一可以增值的只有人，離開(kāi)了人，不管什么資產(chǎn)都不可能產(chǎn)生增值。

啟蒙運(yùn)動(dòng)的理念就藏在啟蒙運(yùn)動(dòng)的口號(hào)里。

（一）“鼓起勇氣，運(yùn)用你的理智吧！”

德國(guó)哲學(xué)家康德的這句話和它所代表的理念不可能在經(jīng)典模式下的企業(yè)中得到運(yùn)用。經(jīng)典模式主導(dǎo)下的企業(yè)就像一部高效運(yùn)行的機(jī)器，企業(yè)里的每個(gè)人就像機(jī)器上的一個(gè)螺絲釘或一個(gè)齒輪，盡管大小不同，重要性也不同，但都像一個(gè)零件被固定在機(jī)器上一樣，牢牢固化在一個(gè)崗位上，不可能產(chǎn)生創(chuàng)新思維。如果想要“運(yùn)用你的理智”，就必須先解除經(jīng)典模式的束縛。

（二）“啟蒙就是人類擺脫自我招致的未成熟狀態(tài)”

這是康德在《什么是啟蒙》中的另一句話，可以理解為，啟蒙運(yùn)動(dòng)就是人類從自我設(shè)限的牢籠中掙脫出來(lái)的運(yùn)動(dòng)。牢籠是自我設(shè)限、自我招致的。

在今天的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，經(jīng)典模式絕對(duì)是自我設(shè)限的牢籠，但在工業(yè)革命時(shí)代，經(jīng)典模式不但不是自我設(shè)限的牢籠，恰恰相反，它曾是工業(yè)生產(chǎn)從小作坊進(jìn)化到大工業(yè)生產(chǎn)的歷史前進(jìn)動(dòng)力。

時(shí)代變了，進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。正如管理大師德魯克所說(shuō)，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響?！睕](méi)有零距離就沒(méi)有電商，電商的產(chǎn)生對(duì)經(jīng)典商業(yè)模式造成沖擊，它將商品信息透明化，去掉了中間商。時(shí)代繼續(xù)向前發(fā)展，電商這種商業(yè)模式迎來(lái)物聯(lián)網(wǎng)的新沖擊，新的沖擊不但更大，還很可能是毀滅性的。

互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)了新的沖擊，也創(chuàng)造了新的機(jī)遇，去掉科層制的機(jī)遇。科層制理論的創(chuàng)立者德國(guó)人馬克斯·韋伯被稱為組織設(shè)計(jì)理論之父，他認(rèn)為科層制極大地提高了效率，同時(shí)也指出它存在的問(wèn)題，就是壓制了組織中的創(chuàng)新活力。韋伯發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但在他的時(shí)代不可能解決問(wèn)題?，F(xiàn)在機(jī)會(huì)來(lái)了，網(wǎng)絡(luò)消除了組織內(nèi)的信息不對(duì)稱。試想，既然信息不對(duì)稱已消失，那科層制還有什么存在的必要呢？

02

論述新啟蒙的邏輯框架

借用美國(guó)人西蒙·斯涅克的“黃金圈法則”搭建今天演講的邏輯框架。黃金圈法則由三個(gè)同心圓構(gòu)成，從外到內(nèi)分別是what、how和why。斯涅克指出，絕大多數(shù)組織和個(gè)人的思考模式是由外向內(nèi)的，而真正有影響力的領(lǐng)袖和組織，其思考模式是由內(nèi)向外的。

不管做人、做事還是做企業(yè)，都應(yīng)該從三個(gè)同心圓的中心圓出發(fā)、從“why”出發(fā)，先要找到方向。

找到方向之后，進(jìn)入到中間的同心圓，“how”，如何做？就是路徑，把方向的設(shè)想具體化落地。

最外面的第三個(gè)同心圓是“what”，許多人理解為做什么？我認(rèn)為應(yīng)該是“方向“和“路徑”之后的“目的”。我們做任何事情的目的，都是由許多個(gè)階段性的目標(biāo)組成的，完成一個(gè)目標(biāo)再進(jìn)入下一個(gè)新的目標(biāo)，也就開(kāi)啟了一個(gè)新的黃金圈?！包S金圈法則”永遠(yuǎn)不停地在循環(huán)。

扣住今天演講的主題：人單合一——商業(yè)模式的新啟蒙，我要講的邏輯框架由上述三個(gè)同心圓組成。

第一個(gè)同心圓代表了方向——人單合一：自進(jìn)化的商業(yè)模式。經(jīng)典商業(yè)模式之所以“經(jīng)典”，是因?yàn)樗苿?dòng)歷史前進(jìn)，但它的本質(zhì)是“以物為本”，在歷史的進(jìn)程中，僵化為“自我設(shè)限的牢籠”。所以，我們要探索的方向是能夠自進(jìn)化的商業(yè)模式。這就是我們?yōu)槭裁催x擇人單合一作為商業(yè)模式創(chuàng)新的方向？因?yàn)樗且匀藶楸镜模挥小耙匀藶楸尽钡纳虡I(yè)模式才是可以自進(jìn)化的。

第二個(gè)同心圓代表了路徑——人單合一：自進(jìn)化的普適價(jià)值。“以人為本”具有普適價(jià)值，許多組織都認(rèn)可“以人為本”，但真正落地的卻很少。我認(rèn)為，“以人為本”就是要彰顯每個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，如何才能彰顯？唯有讓每個(gè)人自主決定自己的價(jià)值和尊嚴(yán)。人單合一就是讓每個(gè)人自主決定自己的價(jià)值和尊嚴(yán)，只有“自主決定”才能自進(jìn)化。

第三個(gè)同心圓代表了目的——人單合一：自進(jìn)化的永恒追問(wèn)。人的價(jià)值和尊嚴(yán)是沒(méi)有止境的，經(jīng)典模式做不到這一點(diǎn)，人單合一追求“人的價(jià)值最大化”，這個(gè)“最大化”是沒(méi)有邊界的，所以要“永恒的追問(wèn)”。人單合一創(chuàng)立至今已走過(guò)20年，人單合一1.0用了19年，今年是人單合一2.0的元年，今后還要持續(xù)探索追問(wèn)。管理學(xué)家斯圖爾特·克雷納在他《管理百年》這本書里有一句名言，管理沒(méi)有最終的答案，只有永恒的追問(wèn)。我對(duì)這句話的理解是，如果你認(rèn)為自己找到了管理學(xué)上的最終答案，那你就已經(jīng)陷入了無(wú)底的深淵。

03

人單合一的“三個(gè)自進(jìn)化”

第一個(gè)同心圓——方向

人單合一：自進(jìn)化的商業(yè)模式

第一個(gè)同心圓由兩部分構(gòu)成，1、緣起中的揚(yáng)棄。2、重組中的啟蒙。

人單合一于2005年9月20日首次提出后遭遇普遍質(zhì)疑。當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)都在借鑒國(guó)外的管理模式。國(guó)內(nèi)學(xué)者也認(rèn)為，他們看遍全世界最先進(jìn)的管理模式，從來(lái)沒(méi)有海爾這種思維的先例，所以，人單合一肯定是做不成的。國(guó)外學(xué)者當(dāng)中，美國(guó)沃頓商學(xué)院一位資深教授研究之后則認(rèn)為，如果人單合一能做成，海爾一定是全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，但他最后說(shuō)，我認(rèn)為你們做不成。他給出的理由是，人單合一模式以人為中心，而人是動(dòng)態(tài)的。目前已有的商業(yè)模式中，沒(méi)有采用這種思路的。

但我想，既然我們的宗旨與經(jīng)典的管理模式是截然不同的，那么，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ刂?jīng)典模式的舊思維走呢？我們干脆把它揚(yáng)棄，然后重組一種全新的商業(yè)模式。這就是20年來(lái)，我們對(duì)經(jīng)典管理模式的創(chuàng)造性破壞，對(duì)人單合一模式的創(chuàng)造性重組。

重組的核心，并不是組織架構(gòu)，而是人的啟蒙。只有人的啟蒙，通過(guò)以人為本的自我進(jìn)化，才能保證商業(yè)模式的自進(jìn)化。

1. 緣起中的揚(yáng)棄

人單合一對(duì)經(jīng)典管理理論的揚(yáng)棄就蘊(yùn)藏在它的緣起中。也就是說(shuō)，人單合一生來(lái)就是為了揚(yáng)棄經(jīng)典管理的。

這就是我為什么2005年9月20日創(chuàng)立人單合一的初衷。

2005年，《財(cái)富》世界500強(qiáng)發(fā)布了新的入圍線，按照2004年的全球營(yíng)收，海爾和入圍線只差了2億人民幣。我們努力一下就可以進(jìn)入500強(qiáng)。但在當(dāng)時(shí)，我們已經(jīng)感覺(jué)到很重的大企業(yè)病了，內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，外部與用戶越來(lái)越遠(yuǎn)。如果不能克服大企業(yè)病，進(jìn)入500強(qiáng)也會(huì)掉出來(lái)，與其那樣，還不如重新建立一種新的商業(yè)模式。所以我就提出了人單合一。

人單合一的定義很簡(jiǎn)單，“人”就是員工的價(jià)值，“單”就是用戶的價(jià)值，“合一”就是員工的價(jià)值體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值之中。如果為用戶創(chuàng)造的價(jià)值大，他的價(jià)值就大；為用戶創(chuàng)造的價(jià)值小，他的價(jià)值就??；不能創(chuàng)造用戶價(jià)值，他就沒(méi)有價(jià)值。

1.1 對(duì)經(jīng)典管理理論的揚(yáng)棄

人單合一在源頭上就和經(jīng)典管理理論完全相悖了。

泰勒、馬克斯·韋伯、法約爾的著作是經(jīng)典管理模式的理論發(fā)源地，所有的經(jīng)典管理模式都逃不出他們的框架。

泰勒是科學(xué)管理之父；馬克斯·韋伯是組織理論之父，創(chuàng)立了科層制理論；法約爾被稱為管理理論之父，設(shè)計(jì)了企業(yè)的五大職能部門沿用至今。

我們揚(yáng)棄經(jīng)典管理從哪里切入呢？組織。因?yàn)?strong>企業(yè)的興衰在于人，而人的活力在于組織。我們把科層制變?yōu)樽越M織，具體表現(xiàn)為小微、鏈群合約。

這不僅是組織框架的簡(jiǎn)單改變，而是完全不同的兩種文化理念?？茖又剖歉哽匚幕越M織是低熵文化。

熵是測(cè)量混亂程度的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

高熵文化體現(xiàn)為熵增。熵增有兩個(gè)條件，一是封閉系統(tǒng)，二是沒(méi)有外力做功。這非常符合科層制的特點(diǎn)。

低熵文化體現(xiàn)為熵減，熵的不斷減少要靠自組織。自組織也有兩個(gè)特點(diǎn)，一是引進(jìn)負(fù)熵，二是正反饋循環(huán)。所謂負(fù)熵就是新的資源或者能量。引進(jìn)新的資源和能量就需要利用外力。所謂正反饋循環(huán)，意思是，利用外力增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力，又能吸引更多的新資源、新能量，競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。通俗地說(shuō)，就是進(jìn)入了良性循環(huán)。

1.2 對(duì)上世紀(jì)西方文化三大定律的顛覆

三大定律分別是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。他們分別指出了一種文化現(xiàn)象，并總結(jié)成定律，意味著在他們看來(lái)，這些文化是不可能改變的。

帕金森定律又稱為“金字塔上升”，意思是金字塔式的組織中，層級(jí)會(huì)越來(lái)越多，大金字塔里還會(huì)產(chǎn)生小金字塔，導(dǎo)致組織膨脹且無(wú)效。帕金森定律一針見(jiàn)血地道出大企業(yè)病的病根。經(jīng)典管理也試圖解決這種問(wèn)題，他們的辦法是裁員、合并部門等，但是，很快層級(jí)又長(zhǎng)出來(lái)，人員又臃腫起來(lái)。究其原因，病根未除。

我們的解決辦法，就是把“他組織”變成“自組織”，拆掉金字塔，去除科層制，直接把中層部門去掉，原來(lái)中層部門的12000多人變成自主創(chuàng)客，成立新的小微一起創(chuàng)業(yè)。這樣一來(lái)，就不用經(jīng)常反復(fù)地做減少層級(jí)、減少人員的無(wú)用功了，因?yàn)榻鹱炙氐讻](méi)了。

彼得定律又叫“最終職位定律”，金字塔組織中，一個(gè)人在現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)優(yōu)異而被晉升，直到晉升到一個(gè)他不能勝任的崗位為止，最終導(dǎo)致組織內(nèi)每一個(gè)職位都被一個(gè)不能勝任的員工所占據(jù)。在金字塔式組織中，這是必然的。因?yàn)橐粋€(gè)人能不能晉升取決于他的上級(jí)，如果他的上級(jí)是個(gè)平庸之輩，他能提拔一個(gè)能力比他更高、更強(qiáng)的人上來(lái)嗎？這是不可能的。

人單合一則不同。它消除了科層制，變成了自組織。自組織中的每個(gè)人都是自主人的創(chuàng)客，每個(gè)人的價(jià)值不靠職級(jí)衡量，直接體現(xiàn)為自主人的創(chuàng)新價(jià)值。我們把“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)）歸還創(chuàng)客。創(chuàng)客的價(jià)值實(shí)現(xiàn)來(lái)自增值分享，增值越大，分享就越大，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)就越大。

墨菲定律指出凡是事情有變壞的可能，就一定會(huì)變壞。比如庫(kù)存難題，每個(gè)企業(yè)都想解決，但就是解決不了。因?yàn)閹?kù)存的問(wèn)題有很多職能部門都在管，但每個(gè)部門都不對(duì)此負(fù)責(zé)任。

海爾通過(guò)人單合一的實(shí)施，自進(jìn)化出零邊界生態(tài)的自糾錯(cuò)機(jī)制，體現(xiàn)為“三個(gè)零”：零距離、零簽字、零庫(kù)存。

零距離是指所生產(chǎn)的產(chǎn)品要和用戶充分溝通，知道用戶到底要什么。

零簽字是指不需要哪個(gè)部門簽字。因?yàn)闆](méi)有職能部門，大家一榮俱榮，一損俱損，共同創(chuàng)造價(jià)值。有損失自己負(fù)擔(dān)，有增值自己分享。

零庫(kù)存，既然生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品是用戶需要的，那就不應(yīng)該先進(jìn)倉(cāng)庫(kù)再找買主，而是應(yīng)該在生產(chǎn)線上就已經(jīng)有買主了。海爾有一個(gè)特別的指標(biāo)叫作“不入庫(kù)率”，衡量生產(chǎn)線上的產(chǎn)品有多少是直接送到用戶家里的。不入庫(kù)率最后一定要達(dá)到100%，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

2. 重組中的啟蒙

啟蒙運(yùn)動(dòng)要達(dá)到的目標(biāo)就是主體的無(wú)限自由，也就是一種人是他自己命運(yùn)主人的永恒哲學(xué)。

人單合一的自組織、自主人、自進(jìn)化可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。主體的無(wú)限自由就是自主人。自主人可以自己選擇創(chuàng)新的方向，把命運(yùn)掌握在自己手里，通過(guò)自組織實(shí)現(xiàn)自進(jìn)化，這不就是無(wú)限自由嗎？

開(kāi)篇講了人單合一和經(jīng)典模式的最大不同，前者以人為本，追求人的價(jià)值最大化，后者以物為本，追求股東價(jià)值最大化。股東價(jià)值最大化的理念不徹底改變，以人為本就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。為什么股東價(jià)值最大化的理念一直存在？

“股東價(jià)值最大化”是獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的米爾頓·弗里德曼1970年提出來(lái)的，已經(jīng)影響了企業(yè)半個(gè)多世紀(jì)。進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)已經(jīng)感到它非常片面，應(yīng)該調(diào)整。2019年，美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議簽署了一個(gè)宣言，提出應(yīng)該拋棄為股東創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)唯一的目的，追求為利益相關(guān)各方都創(chuàng)造價(jià)值。但是，6年過(guò)去了，沒(méi)有看到什么實(shí)際成果。美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議是非常有權(quán)威性的組織，它由美國(guó)最大的200家企業(yè)的CEO組成。

這個(gè)問(wèn)題為什么始終解決不了呢？因?yàn)橛袃蓚€(gè)難題。

一是組織難題。如果要給利益相關(guān)各方都創(chuàng)造價(jià)值，那么就不應(yīng)該是科層制，而應(yīng)該是自組織、是生態(tài)。美國(guó)的大企業(yè)有可能為此改變嗎？比如放棄CEO的權(quán)利等，不可能。

二是激勵(lì)難題。美國(guó)企業(yè)普遍采用的是委托代理激勵(lì)機(jī)制，通常體現(xiàn)為期權(quán)激勵(lì)。期權(quán)激勵(lì)和股價(jià)聯(lián)系在一起。這種制度下，為了提高股價(jià)，管理層就要拼命去抓短期業(yè)績(jī)。這又回到了以物為本，而不是以人為本。我們經(jīng)常會(huì)看到大企業(yè)財(cái)務(wù)造假的消息，與委托代理激勵(lì)不無(wú)關(guān)系。

這個(gè)問(wèn)題并非無(wú)解。關(guān)鍵是能不能真的以人為本。

海爾2016年兼并了美國(guó)通用電氣的家電業(yè)務(wù)。兼并之后，我們一個(gè)管理人員也沒(méi)有派去，用的還是原來(lái)的人員、原來(lái)的設(shè)備、廠房，唯一的改變是讓通用家電接受人單合一模式。兼并后5年多，通用家電營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了合并時(shí)的2倍，利潤(rùn)達(dá)到了合并時(shí)的3倍。

其中一個(gè)關(guān)鍵人物就是通用家電的CEO凱文·諾蘭。他花了很多時(shí)間研究人單合一，最后得出一個(gè)結(jié)論：人單合一是一種哲學(xué)，不是一個(gè)操作說(shuō)明書。過(guò)去，全球企業(yè)學(xué)習(xí)GE的六西格瑪，它就是一個(gè)操作說(shuō)明書。更重要的是，凱文·諾蘭理解了人單合一之后，又把人單合一進(jìn)行本土化，把通用家電拆分成了很多的小微和鏈群合約。原來(lái)，通用家電12000多人中只有179人可以拿到期權(quán)激勵(lì)，占比只有1.5%左右?，F(xiàn)在有3700人拿到鏈群合約增值分享，占比近1/3。現(xiàn)在，通用家電員工的積極性非常高。這也說(shuō)明，美國(guó)的大企業(yè)并不是不能改變。

以人為本，追求人的價(jià)值最大化，還解決了馬克斯·韋伯生前非常希望達(dá)成的工具理性與價(jià)值理性的合一。工具理性也叫“效率理性”，把人視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“工具”，其本質(zhì)是“以物為本”。價(jià)值理性則是“以人為本”，鼓勵(lì)個(gè)人的自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值。

馬克斯·韋伯生前沒(méi)有看到工具理性和價(jià)值理性的合一。我們現(xiàn)在可以很直觀地通過(guò)增值分享彰顯人的價(jià)值和尊嚴(yán)。

3. “人單合一：自進(jìn)化的商業(yè)模式”之哲學(xué)思考

這一部分論述了人單合一是一種自進(jìn)化的商業(yè)模式，既然大家都認(rèn)為人單合一是一種哲學(xué)，那我們就從哲學(xué)的高度來(lái)審視。哲學(xué)中最核心、最基礎(chǔ)的三個(gè)支柱是本體論、認(rèn)識(shí)論和價(jià)值論。

人單合一的本體論——企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)融入社會(huì)的有機(jī)體

本體論哲學(xué)探討世界的本質(zhì)和來(lái)源。延伸到企業(yè)，企業(yè)的本質(zhì)不是自己做大做強(qiáng)，而應(yīng)該成為一個(gè)融入社會(huì)的有機(jī)體。因?yàn)楝F(xiàn)在的世界已經(jīng)不允許單打獨(dú)斗。世界經(jīng)濟(jì)論壇主席施瓦布送給我他寫的《第四次工業(yè)革命》，這本書里提到，“第四次工業(yè)革命將各項(xiàng)技術(shù)融合在一起，消除了物理世界、數(shù)字世界和生物世界之間的界限?！彼挟a(chǎn)業(yè)、所有產(chǎn)品之間的界限消除了，融為一體。如此，還能置身事外嗎？不可能的。

人單合一的認(rèn)識(shí)論——認(rèn)識(shí)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是和用戶的融合程度

認(rèn)識(shí)論探討知識(shí)的本質(zhì)和來(lái)源。延伸到企業(yè)，既不能唯經(jīng)驗(yàn)，也不能唯理性。人單合一要求企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，在這樣的生態(tài)系統(tǒng)里，任何個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和理性都是不及的，唯有生態(tài)各方與用戶融合，讓創(chuàng)新自動(dòng)發(fā)生。那么，原來(lái)我們認(rèn)識(shí)企業(yè)的那些標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有意義了。在無(wú)界生態(tài)中，認(rèn)識(shí)企業(yè)唯一的標(biāo)準(zhǔn)就要是與用戶融合的程度。

人單合一的價(jià)值論——以人為本的價(jià)值觀

價(jià)值論哲學(xué)探討“什么是有價(jià)值的”。延伸到企業(yè)，企業(yè)的價(jià)值不是股東自己的價(jià)值，只有為用戶創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造價(jià)值、為生態(tài)各方創(chuàng)造價(jià)值，股東的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)。人單合一以人為本，追求人的價(jià)值最大化，在1.0階段，通過(guò)增值分享彰顯每個(gè)人的創(chuàng)新價(jià)值，在2.0階段，則要通過(guò)智能交互生態(tài)彰顯生態(tài)相關(guān)各方的價(jià)值。

第二個(gè)同心圓——路徑

人單合一：自進(jìn)化的普適價(jià)值

第二個(gè)同心圓由三部分組成，1. 理念的自進(jìn)化。2. 生態(tài)的自進(jìn)化。3.模式的自進(jìn)化。

1. 理念的自進(jìn)化

人單合一模式的理念是符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的理念，它堅(jiān)持以人為本，因此在全球范圍內(nèi)具有普遍適用性，它的普適性理念和探索實(shí)踐已經(jīng)被國(guó)際上的權(quán)威機(jī)構(gòu)采納為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并發(fā)展成為認(rèn)證認(rèn)可體系。具體表現(xiàn)為：

1.1 人單合一自進(jìn)化為商業(yè)模式的國(guó)際認(rèn)證體系

人單合一“零距離”的理念和實(shí)踐得到了國(guó)際企業(yè)的廣泛認(rèn)可，并進(jìn)化成為一種認(rèn)證體系。由BEA、海爾集團(tuán)和Mlab聯(lián)合發(fā)起的“零距離卓越”認(rèn)證，已經(jīng)成為全世界家族企業(yè)、非營(yíng)利組織、大型跨國(guó)企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)爭(zhēng)相通過(guò)的認(rèn)證認(rèn)可。目前，已有92家組織通過(guò)了認(rèn)證。這表明，人單合一不僅僅適用于企業(yè)，而且適用于所有的組織形態(tài)。

1.2 海爾主導(dǎo)并引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)

人單合一在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)的理念，推動(dòng)海爾在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定方面也實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。目前，海爾主導(dǎo)和參與了26項(xiàng)物聯(lián)網(wǎng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)、智慧家庭、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等方面。世界各國(guó)都在爭(zhēng)奪物聯(lián)網(wǎng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，海爾提案獲勝，驗(yàn)證了海爾在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)。

國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域，除了技術(shù)、質(zhì)量，還有一個(gè)很重要的領(lǐng)域，就是管理。今年3月，ISO高票通過(guò)了一項(xiàng)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)的提案，提案是由人單合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰貝主導(dǎo)的。在此以前，管理界一致認(rèn)為，創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)立的，創(chuàng)新是不能管理的。安妮卡以海爾人單合一理念和創(chuàng)新生態(tài)實(shí)踐為藍(lán)本，提煉出對(duì)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的管理指南。目前，該標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目ISO56012已進(jìn)入撰寫階段。

1.3 人單合一普適價(jià)值在跨文化并購(gòu)中的成功實(shí)踐

剛才我講了通用家電并購(gòu)前后的轉(zhuǎn)變。這起跨文化并購(gòu)的成果，源于從并購(gòu)開(kāi)始就導(dǎo)入的普適價(jià)值理念。2016年的6月6日，海爾并購(gòu)?fù)ㄓ眉译娬浇桓睿页鱿艘粓?chǎng)通用家電500多名管理人員參加的會(huì)議。在問(wèn)答環(huán)節(jié)，有一個(gè)管理人員提問(wèn)，“海爾今天兼并了我們，我們想知道，海爾將用什么辦法來(lái)管理我們？”我回答說(shuō)，“我們首先要理清一個(gè)定位，并購(gòu)后，我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級(jí)，我只是你的股東，我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)只有一個(gè)，就是用戶?！眴T工和用戶連在一起，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這就是人單合一理念的普適價(jià)值。

2. 生態(tài)的自進(jìn)化

傳統(tǒng)企業(yè)不能自進(jìn)化，只有生態(tài)才能自進(jìn)化，而生態(tài)自進(jìn)化的一個(gè)重要標(biāo)志就是生態(tài)接班。

接班是一個(gè)千古難題。1400多年前，唐太宗問(wèn)群臣：帝王之業(yè)，草創(chuàng)與守成孰難？唐太宗之問(wèn)無(wú)解，因?yàn)樗那疤崾恰暗弁踔畼I(yè)”。帝王之業(yè)家天下，后代可以坐享其成，哪有干事業(yè)的動(dòng)力，這是關(guān)鍵。企業(yè)也一樣。如果不是一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)，而是只靠一個(gè)人發(fā)號(hào)施令，指揮企業(yè)，大家都聽(tīng)指揮做事情，也就失去了全員創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力，失去了前進(jìn)的基因。

（圖1，海爾生態(tài)接班示意圖）

這張圖（圖1）很形象。傳統(tǒng)企業(yè)好比一艘船，船是固定的、航線也是固定的，接班人接班以后，也還是原來(lái)的船，原來(lái)的航線。海爾不是一艘大船，而是變成了很多哥倫布式的小船，每個(gè)船都在探險(xiǎn)，都在尋找新大陸。

周云杰就是在這種情況下接班的。有了全員創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力，周云杰又把生態(tài)創(chuàng)新繼續(xù)往前推進(jìn)，接班后的業(yè)績(jī)非常好?，F(xiàn)在，我們有八家上市公司，其中，海爾智家已經(jīng)成為世界500強(qiáng)。2018年剛進(jìn)入榜單時(shí)排名499位，今年已經(jīng)達(dá)到了390位，7年的時(shí)間提高109位，提高非?？?。周云杰的接班在7年的中間時(shí)間點(diǎn)，接班后，推動(dòng)海爾智家從產(chǎn)品品牌向場(chǎng)景品牌、生態(tài)品牌繼續(xù)往前跨進(jìn)，呈現(xiàn)出非常大的發(fā)展后勁。

2024年，海爾集團(tuán)營(yíng)收4000多億元，海爾智家占了71%，另外29%是周云杰繼續(xù)向前推動(dòng)的生態(tài)創(chuàng)業(yè)部分，這部分已經(jīng)有7家上市公司，分布在大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)和車場(chǎng)景生態(tài)。還有11家公司待上市。其中，周云杰創(chuàng)造了相當(dāng)多的生態(tài)創(chuàng)業(yè)公司。關(guān)鍵不在數(shù)量，更重要的是，周云杰現(xiàn)在把生態(tài)創(chuàng)新在體系和機(jī)制上又往前發(fā)展了一步，生態(tài)的自進(jìn)化效果顯著。雖然，目前生態(tài)創(chuàng)業(yè)占比還小，但任何一家發(fā)展起來(lái)都有很大的空間。

3. 模式的自進(jìn)化

人單合一從1.0進(jìn)化到2.0，后面還將有3.0，不論發(fā)展到哪個(gè)階段，人單合一的宗旨“以人為本”是不變的。在宗旨不變的情況下，人單合一的具體實(shí)踐卻是不斷進(jìn)化的。1.0的特征是“零距離”，2.0的特征是“零邊界”。

零距離的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

人單合一1.0零距離，從表面上看就是員工和用戶之間的零距離，但從本質(zhì)上看應(yīng)該是員工和他自己的價(jià)值和尊嚴(yán)的零距離，這才是員工創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的源頭。如果員工每天知道自己的創(chuàng)新價(jià)值是多少，就會(huì)激勵(lì)他繼續(xù)創(chuàng)新。

零距離的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，就是能不能實(shí)時(shí)反映出每個(gè)人的創(chuàng)新價(jià)值，體現(xiàn)出每一個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)。如果能，就是零距離，如果不能，就是有距離。

如果不能彰顯每一個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，就一定會(huì)有人搭便車，只要有人搭便車，創(chuàng)新體系就會(huì)受到影響，甚至?xí)粴У簟?/p>

零邊界的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

人單合一2.0零邊界，從表面上看就是在生態(tài)當(dāng)中各方能不能共創(chuàng)共享，但從本質(zhì)上看應(yīng)該是企業(yè)能不能完全融入物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，與時(shí)俱進(jìn)。零邊界的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，就是智能交互生態(tài)能不能成為物聯(lián)網(wǎng)的新引擎。如果能，就是零邊界，如果不能，就是有邊界。

有兩個(gè)案例可以說(shuō)明以人為本的普適價(jià)值。

一個(gè)案例是，首屆全球零距離卓越獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)組織中，有14.8%是非營(yíng)利組織。這說(shuō)明，人單合一模式是所有組織都可以接受的，而過(guò)去的經(jīng)典模式，只適用于企業(yè)。

另一個(gè)案例是糖果工廠。以人為本的人單合一不是說(shuō)明書，可以根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜落地，這個(gè)特征也推動(dòng)了人單合一因地制宜的本地化，推動(dòng)了它的普適性。上個(gè)月，我在意大利參觀了糖果工廠。糖果工廠不是做糖果的，它是一個(gè)提供數(shù)字創(chuàng)意服務(wù)的企業(yè)。糖果工廠2022年引進(jìn)了人單合一模式，只用6個(gè)月的時(shí)間就扭虧為盈。此前，他們?yōu)榱伺ぬ澫肓撕芏噢k法，引進(jìn)了很多管理模式，但都沒(méi)有奏效。引進(jìn)人單合一之后為什么奏效了？主要原因就是人單合一可以本土化。他們把小微叫作廚房，把小微主叫作主廚，把共享服務(wù)平臺(tái)叫作農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，這種本土化的表達(dá)讓每個(gè)人覺(jué)得很簡(jiǎn)單，激發(fā)了每個(gè)人的興趣。

在這個(gè)過(guò)程中，人單合一（意大利）研究中心主任伊曼紐爾起了非常大的作用，他既對(duì)人單合一的內(nèi)涵非常清楚，又對(duì)意大利的本土文化非常了解，能把兩者融合到一起。還有人單合一（荷蘭）研究中心等其他研究中心在這方面也都做得很好。

4. “人單合一：自進(jìn)化的普適價(jià)值”之文化隱喻

2000多年前，莊子在《養(yǎng)生主》里有一段話，“指窮于為薪，火傳也，不知其盡也?！?/p>

“指窮于為薪”，“指”在古漢語(yǔ)中同“脂”，也就是蠟燭。一只蠟燭燒盡了，火種還留著，沒(méi)有窮盡?；鸱N就是大家共同認(rèn)同的價(jià)值觀，形成了一種社會(huì)生態(tài)，因此可以代代相傳。

幾千年來(lái)，中國(guó)的書法、功夫、烹飪?yōu)槭裁茨艽鄠?？因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)形成一種共識(shí)，而且一代代推陳出新，并不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)代表人物去世就中斷了。

如果想代代相傳，必須成為生態(tài)，生態(tài)是代代相傳的前提。

企業(yè)也是一樣。如果變成一個(gè)生態(tài)，每個(gè)人都是自主創(chuàng)客，就可以代代相傳。生態(tài)里的創(chuàng)客不是工具人的燃料，每個(gè)人都是生態(tài)的火種，怎么不可以繼續(xù)傳下去呢？反過(guò)來(lái)，如果不做生態(tài)，仍然靠一個(gè)人自己指揮，則必死無(wú)疑。

美國(guó)未來(lái)學(xué)家凱文·凱利有一句話說(shuō)得非常好，令我受益匪淺。他說(shuō)，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽?！惫径茧y逃一死，因其不是生態(tài)，以自我為中心，結(jié)果只能是熵增，熵累積到一定程度就會(huì)滅亡。城市近乎不朽，因其是生態(tài)，可以自進(jìn)化，也就可以代代相傳。

第三個(gè)同心圓——目的

人單合一：自進(jìn)化的永恒追問(wèn)

第三個(gè)同心圓也由三部分組成，1.自組織的永恒追問(wèn)。2.變遷的永恒追問(wèn)。3.自主人的永恒追問(wèn)。

從科層制變成自組織，比如小微、鏈群合約。我們已經(jīng)完成了一個(gè)自組織的追問(wèn)，現(xiàn)在正面臨著新的追問(wèn)，就是如何使這些自組織在做大做強(qiáng)之后能夠自行的分拆，而不是等別人告訴他們。如果不能自行分拆，就會(huì)出現(xiàn)兩大問(wèn)題：第一，它一定會(huì)再成為一個(gè)新的金字塔；第二，說(shuō)明它沒(méi)有尋找更多的市場(chǎng)發(fā)展新機(jī)遇，還是停留在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的事業(yè)上。

改革開(kāi)放的時(shí)代變遷給我們創(chuàng)造高速發(fā)展的機(jī)遇。海爾誕生于改革開(kāi)放，成長(zhǎng)于改革開(kāi)放，我們抓住了改革開(kāi)放當(dāng)中的很多機(jī)遇，比如創(chuàng)立品牌、全球化。我們已經(jīng)完成了一個(gè)時(shí)代變遷的追問(wèn)?，F(xiàn)在正面臨著新的追問(wèn)，就是如何從互聯(lián)網(wǎng)范式轉(zhuǎn)換為物聯(lián)網(wǎng)范式。

從執(zhí)行人、工具人轉(zhuǎn)化為自主人，我們已經(jīng)完成了一個(gè)自主人的追問(wèn)，現(xiàn)在正面臨著新的追問(wèn)，就是自主人進(jìn)入到人單合一2.0階段，融入了無(wú)邊界的生態(tài)之后，能不能在自我進(jìn)化中自我優(yōu)化。人員的優(yōu)化，原來(lái)是由人力資源部門來(lái)決定，如果不能勝任，再找新的來(lái)替代。但現(xiàn)在要和市場(chǎng)緊密地聯(lián)系在一起，做到能夠自我優(yōu)化。

1. 自組織的永恒追問(wèn)

首先要明確，誰(shuí)來(lái)追問(wèn)？要追問(wèn)誰(shuí)？

其實(shí)沒(méi)人來(lái)追問(wèn)，也沒(méi)有追問(wèn)任何人，應(yīng)該自我追問(wèn)，永恒的自我追問(wèn)。追問(wèn)現(xiàn)在是什么時(shí)代？到底有什么機(jī)遇？能不能抓住這個(gè)時(shí)代的機(jī)遇？這個(gè)判斷非常重要。

海爾創(chuàng)業(yè)40年以來(lái)，三次大的追問(wèn)體現(xiàn)為“三砸三創(chuàng)”。

第一次追問(wèn)是1985年砸冰箱創(chuàng)零缺陷品牌，第二次追問(wèn)是20年以后的2005年，砸科層制創(chuàng)零距離組織，第三次追問(wèn)又間隔了20年，砸標(biāo)簽創(chuàng)零邊界生態(tài)。經(jīng)典模式給企業(yè)貼上了各種標(biāo)簽，比如組織應(yīng)該怎么架構(gòu)，應(yīng)該怎么管理。現(xiàn)在要把這些標(biāo)簽都去掉，讓組織變成零邊界的生態(tài)。這就是周云杰正在系統(tǒng)化推進(jìn)的事業(yè)。

1985年，海爾剛剛創(chuàng)業(yè)，是一個(gè)只有幾百人的集體小廠，資不抵債，需要借錢開(kāi)工資。因?yàn)樗羌w所有制小廠，銀行不敢給貸款。那時(shí)候，我們說(shuō)目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)名牌來(lái)，人們會(huì)覺(jué)得這是天方夜譚。

但是，我們認(rèn)為，做任何事情，排在第一位的是改變?nèi)说挠^念，讓人們樹立一個(gè)正確的觀念。那時(shí)候的觀念認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量確實(shí)不好，但不怪我們，因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)備破、技術(shù)落后。這樣的條件怎么可能創(chuàng)出品牌呢？當(dāng)時(shí)，我們讓大家接受了一個(gè)理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來(lái)的。

為了真正讓大家在觀念上有一種震撼，就有了砸冰箱事件。當(dāng)然，并不是說(shuō)砸完了冰箱質(zhì)量立馬就好了。它告訴了所有人，如果干不好，我寧肯不出廠都砸毀也不允許有瑕疵的產(chǎn)品流向市場(chǎng)。這就讓大家一下子意識(shí)到，有缺陷的產(chǎn)品是廢品，要去提高自我素質(zhì)，而且是大家都要提高。正因如此，1985年砸完冰箱，三年之后的1988年，我們?cè)谥袊?guó)冰箱評(píng)比中得到了第一塊質(zhì)量金牌。其他很多比我們的資歷雄厚得多的企業(yè)都沒(méi)有拿到。

這件事種下了自組織的基因。工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)追求多上產(chǎn)量、多創(chuàng)效益、做大做強(qiáng)，就是沒(méi)人提自組織。我們?cè)冶渲?，為了提高員工素質(zhì)，創(chuàng)新了自主管理班組的機(jī)制。自主管理班組自己來(lái)管理，自己來(lái)提高素質(zhì)，效果非常好。這成為后來(lái)探索人單合一的先驅(qū)，培養(yǎng)了自組織的基因。后面的兩次“砸與創(chuàng)”，對(duì)應(yīng)的是前面講的人單合一從1.0到2.0。

自組織要永遠(yuǎn)自以為非。三次大的追問(wèn)并不是終點(diǎn)，新的時(shí)代我們面臨著新的追問(wèn)。

凱文·凱利在《5000天后的世界》里有一段話：沒(méi)有一個(gè)公司可以笑傲下一個(gè)時(shí)代，因?yàn)樗鼈兊某晒?huì)成為它們最大的桎梏。

有的企業(yè)會(huì)認(rèn)為，自己做的已經(jīng)很好了，可以站在巔峰俯瞰其他企業(yè)了，別人都以我為榜樣、向我學(xué)習(xí)。這樣還需要自以為非嗎？實(shí)際情況是，別的企業(yè)可能從另一座山爬上去了，成為另一座山的高峰。這時(shí)，你再想去爬那座山已經(jīng)晚了。

凱文·凱利在書里提了一個(gè)概念，叫做贏家和新贏家。5000天就是13年多，贏家差不多會(huì)在13年以后遇到一個(gè)超越他的新贏家。他舉例說(shuō)，硬件時(shí)代的贏家是IBM，大概13年后，新贏家出現(xiàn)了，它就是軟件時(shí)代的微軟。又一個(gè)13年，微軟又被超越了，出現(xiàn)的新贏家是做搜索引擎的谷歌。又過(guò)了差不多13年，新贏家又出來(lái)了，它是社交媒體的臉書?，F(xiàn)在，又到了13年的節(jié)點(diǎn)了，新贏家即將出現(xiàn)，雖然還不知道是誰(shuí)，但它肯定是出現(xiàn)在AR技術(shù)領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域也被稱為鏡像世界。

2. 變遷中的永恒追問(wèn)

周云杰現(xiàn)在在做的體驗(yàn)場(chǎng)景生態(tài)就是這個(gè)方向，希望能成為下一個(gè)新贏家。

2.1 從電商的用戶界面到物聯(lián)網(wǎng)的“鏈群界面”。

電商的用戶界面，其邏輯是1對(duì)N。確切的說(shuō)，電商的用戶界面只有顧客，即購(gòu)買者而已。1指以搜索引擎為基礎(chǔ)形成的電商平臺(tái)，有無(wú)限的商品可以選擇；N就是無(wú)數(shù)的消費(fèi)者，可以在平臺(tái)上選購(gòu)商品。它的確比工業(yè)時(shí)代進(jìn)步了很多，體現(xiàn)為兩大優(yōu)勢(shì)，便宜和便捷。但它也有兩大致命問(wèn)題：第一，因?yàn)槭钱a(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，必然造成供應(yīng)商之間非常嚴(yán)重的內(nèi)卷，價(jià)格沒(méi)有最低，只有更低；第二個(gè)，雖然用戶可以在無(wú)限多的商品里選購(gòu)，但是個(gè)性化的體驗(yàn)卻沒(méi)法滿足。比方說(shuō)消費(fèi)者想要一個(gè)智慧家，電商平臺(tái)的廠家就無(wú)法聯(lián)合起來(lái)提供。

人單合一鏈群界面的邏輯是N對(duì)1。N代表供應(yīng)商聯(lián)合在一起，比如智慧家庭場(chǎng)景有家電、家居、建材等，這些行業(yè)聯(lián)系在一起，共同來(lái)滿足1，也就是用戶的個(gè)性化需求。

它解決了1對(duì)N的兩大問(wèn)題：

第一，相關(guān)的供應(yīng)商之間不再是內(nèi)卷的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是協(xié)同的關(guān)系。他們?yōu)槭裁匆獏f(xié)同？因?yàn)榭梢栽鲋捣窒?，大家利益是一致的?/p>

第二，用戶不僅可以選購(gòu)產(chǎn)品，而且可以提出個(gè)性化體驗(yàn)，并能得到滿足。

2.2 “鏈群界面”的“一核兩翼”

鏈群界面的核心是體驗(yàn)場(chǎng)景的數(shù)據(jù)蒸餾，把體驗(yàn)場(chǎng)景中一些雜亂無(wú)章的體驗(yàn)數(shù)據(jù)提煉出最有代表性的。它與用戶界面最大的不同在于，用戶界面是流量數(shù)據(jù)蒸餾。

兩翼，一個(gè)是增值分享生態(tài)，這是驅(qū)動(dòng)力；一個(gè)是共贏進(jìn)化生態(tài)，這是我們要達(dá)到的目的。（見(jiàn)圖2）

（圖2，“鏈群界面”的“一核兩翼”）

蒸餾，一是提煉出場(chǎng)景體驗(yàn)，也就是了解用戶到底最需要什么；二是，蒸餾出哪個(gè)生態(tài)方的方案是最優(yōu)的。這樣形成了良性循環(huán)、持續(xù)迭代?！靶∷{(lán)瓶”熱水器、“懶人”洗衣機(jī)、美國(guó)和歐洲的智慧家庭等，都體現(xiàn)“一核兩翼”模型的優(yōu)勢(shì)。

小藍(lán)瓶熱水器，從用戶對(duì)熱水器凈水不可見(jiàn)的體驗(yàn)需求出發(fā)，提煉出了健康用水的需求，研發(fā)出帶透明凈水裝置的熱水器。上市之后，又根據(jù)用戶希望更美觀的需求，迭代出了第二代。生態(tài)方主動(dòng)提出，如果銷量能達(dá)到一定規(guī)模，模塊價(jià)格主動(dòng)降低。這就跳出了價(jià)格內(nèi)卷，各方共贏?，F(xiàn)在市場(chǎng)上，2000元以上的電熱水器中每賣3臺(tái)就有1臺(tái)是“小藍(lán)瓶”。

“懶人”洗衣機(jī)大家都很熟悉了，它也遵循了這個(gè)模型。

這也給我們一個(gè)啟示，那就是不要和別人比技術(shù)，最重要的是，技術(shù)是不是應(yīng)用到場(chǎng)景當(dāng)中發(fā)揮價(jià)值了。否則，再先進(jìn)的技術(shù)也沒(méi)有用。

有一個(gè)報(bào)道說(shuō)，美國(guó)要買烏克蘭的無(wú)人機(jī)。第一眼，覺(jué)得是不是寫錯(cuò)了？不應(yīng)該是烏克蘭買美國(guó)的嗎？因?yàn)闊o(wú)論是技術(shù)、資金、設(shè)備，烏克蘭無(wú)人機(jī)的先進(jìn)性肯定沒(méi)法和美國(guó)比。是的，美國(guó)無(wú)人機(jī)什么都不缺，唯獨(dú)缺了一樣——戰(zhàn)爭(zhēng)的場(chǎng)景。烏克蘭的無(wú)人機(jī)下了生產(chǎn)線就上火線。48小時(shí)內(nèi)就會(huì)反饋戰(zhàn)場(chǎng)上的數(shù)據(jù)，后端的工程師馬上改進(jìn)，改進(jìn)完后再上火線，再反饋，所以能夠不停迭代升級(jí)。

像“小藍(lán)瓶”熱水器、“懶人”洗衣機(jī)，關(guān)鍵不是技術(shù)有多高，而是能和用戶融合到一起，滿足用戶個(gè)性化的體驗(yàn)。

3. 自主人的永恒追問(wèn)

我們一直在強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，首先要對(duì)尊嚴(yán)有個(gè)定義。那么尊嚴(yán)到底是什么呢？我認(rèn)為就是意大利人米蘭多拉在《論人的尊嚴(yán)》中所說(shuō)的，“人的尊嚴(yán)就是肯定每個(gè)人都有獨(dú)立自主的人格”。

其次，如何實(shí)現(xiàn)尊嚴(yán)？這在現(xiàn)代哲學(xué)上體現(xiàn)為薩特存在主義的三大觀點(diǎn)，在后現(xiàn)代哲學(xué)上體現(xiàn)為海爾自主人在自進(jìn)化中的永恒追問(wèn)。

先說(shuō)薩特存在主義的三大觀點(diǎn)：存在先于本質(zhì)、絕對(duì)的自由選擇和責(zé)任與焦慮。

人一定是存在先于本質(zhì)，當(dāng)然這個(gè)存在是自主人的存在。物一定是本質(zhì)先于存在。一張桌子的本質(zhì)就是要成為一張桌子，所以做的時(shí)候就按照桌子來(lái)做，做好了以后這個(gè)桌子就放在這里，不能變成椅子。

但是人可以有非常多的本質(zhì)選擇，可以選擇不同的創(chuàng)新道路。這是絕對(duì)的自由選擇。選擇之后會(huì)有責(zé)任和焦慮。責(zé)任在于，既然是自由選擇，就必須把它做好。而焦慮在于，可能有困難需要去解決，但更可能的則是完成了一次選擇之后，到下一個(gè)本質(zhì)選擇的時(shí)候，能不能選對(duì)？應(yīng)該怎么選？總之，人在自由選擇當(dāng)中自我設(shè)計(jì)、自我成就，這是無(wú)止境的。

再說(shuō)自主人的永恒追問(wèn)。我們讓每個(gè)人成為自主人。但這不是目的，只是第一步的目標(biāo)。我們的目的是讓人能夠以自主人的身份去創(chuàng)造價(jià)值，而且能無(wú)止境的進(jìn)化。

人單合一對(duì)經(jīng)典管理模式的反思和超越，體現(xiàn)了后現(xiàn)代哲學(xué)對(duì)現(xiàn)代性的反思和超越。人單合一自主人和自組織，在去科層、去中心化的生態(tài)中實(shí)現(xiàn)了讓“每個(gè)人的尊嚴(yán)掌握在自己手中”。

04

結(jié) 語(yǔ)

我以耗散結(jié)構(gòu)來(lái)作為今天演講的結(jié)束語(yǔ)。我認(rèn)為耗散結(jié)構(gòu)是所有的企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都需要達(dá)到的境界。

耗散結(jié)構(gòu)是諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)獲得者普里高津提出的，他的著作《從混沌到有序》對(duì)耗散結(jié)構(gòu)做了豐富的詮釋。這個(gè)理論對(duì)很多人來(lái)說(shuō)也許有些復(fù)雜。我選用一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋，耗散結(jié)構(gòu)就是一個(gè)需要不斷與外界交換物質(zhì)與能量才能夠維持的開(kāi)放系統(tǒng)。

企業(yè)就是這樣一個(gè)系統(tǒng)，它每時(shí)每刻都需要跟外界交換物質(zhì)和能量，而媒介就是產(chǎn)品。但企業(yè)往往有庫(kù)存，庫(kù)存多了就意味著熵的增加，這樣與外界的交換就減少了，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。企業(yè)為什么解決不了這個(gè)問(wèn)題呢？因?yàn)槠髽I(yè)它不是耗散結(jié)構(gòu)。

普里高津?qū)纳⒔Y(jié)構(gòu)的定義就是一句話三個(gè)關(guān)鍵詞：遠(yuǎn)離平衡態(tài)的非線性的開(kāi)放系統(tǒng)。

第一個(gè)關(guān)鍵詞，遠(yuǎn)離平衡態(tài)。企業(yè)相反，它追求平衡態(tài)，追求供產(chǎn)銷平衡。追求到最后的結(jié)果卻是不平衡，產(chǎn)生大量庫(kù)存。為什么呢？因?yàn)樵O(shè)計(jì)這個(gè)平衡態(tài)的時(shí)候，是內(nèi)部科室關(guān)起門自己做的，完全不知道外面動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)和用戶不確定的需求。

遠(yuǎn)離平衡態(tài)，按普里高津的說(shuō)法只有變成自組織。自組織可以引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)，這一點(diǎn)前面已經(jīng)講過(guò)。

第二個(gè)關(guān)鍵詞，非線性。企業(yè)相反，它往往是線性思維。生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，一定要比同類產(chǎn)品的企業(yè)生產(chǎn)的更多、價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)果就是內(nèi)卷，沒(méi)有雙贏，只有兩敗俱傷。如果是非線性思維，可能就會(huì)追問(wèn)，為什么一定要做產(chǎn)品呢？比如智慧家庭，它就不是產(chǎn)品，而是可以和用戶與生態(tài)方融合在一起去做場(chǎng)景。行業(yè)也是一樣，過(guò)去要在行業(yè)里當(dāng)老大，但是現(xiàn)在無(wú)邊界了，所有的行業(yè)都融合在一起了，只有把行業(yè)開(kāi)放成一個(gè)生態(tài)。很多年以前，我提出“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)會(huì)被生態(tài)‘復(fù)’蓋”。當(dāng)時(shí)很多人可能不以為然，但是現(xiàn)在這已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)了。

第三個(gè)關(guān)鍵詞，開(kāi)放。企業(yè)如果變成生態(tài)就具有了開(kāi)放性，但是這個(gè)生態(tài)需要無(wú)止境地進(jìn)化，需要和物聯(lián)網(wǎng)的大生態(tài)融合到一起，不斷地與時(shí)俱進(jìn)。

聽(tīng)了對(duì)耗散結(jié)構(gòu)的詮釋，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它和今天演講的題目契合到一起去了。今天的題目是，人單合一：商業(yè)模式的新啟蒙。人單合一的商業(yè)模式追求的就是成為耗散結(jié)構(gòu)。耗散結(jié)構(gòu)不是一步就能實(shí)現(xiàn)的，它需要在不斷的自進(jìn)化當(dāng)中去實(shí)現(xiàn)。自進(jìn)化靠什么呢？就是開(kāi)篇所說(shuō)的新啟蒙。

（圖3，T1962-E41 漢斯·哈同）

這幅畫（圖3）是一張世界名畫，來(lái)自漢斯·哈同，收藏在梵蒂岡博物館。梵蒂岡博物館對(duì)收藏品的標(biāo)準(zhǔn)要求非常嚴(yán)格，這幅畫之所以能被收藏，是因?yàn)闈h斯·哈同是抒情抽象畫派的先驅(qū)。他這幅畫的名字，有多個(gè)翻譯版本，有輻射、光芒，還有無(wú)序。畫中的線條代表光線，光線不可能是靜態(tài)的，它每時(shí)每刻都在變。這幅畫里體現(xiàn)出一個(gè)很本質(zhì)的東西，就是在混沌中創(chuàng)造秩序。這和普里高津《從混沌到有序》書中所表達(dá)的理論有異曲同工之妙，混沌當(dāng)中包含了秩序，秩序中包含了混沌。所有的企業(yè)能不能成功，就要看能不能在混沌和秩序的不斷轉(zhuǎn)化中持續(xù)抓住機(jī)遇。

最后，祝愿所有的企業(yè)都能夠抓住物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，在企業(yè)轉(zhuǎn)向耗散結(jié)構(gòu)的永恒追問(wèn)中，自進(jìn)化出與時(shí)俱進(jìn)的生態(tài)。

謝謝。

杰克?韋爾奇說(shuō)：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

11月6-8日我們將在深圳舉辦一場(chǎng)企業(yè)管理的思想盛宴，誠(chéng)邀您一起參與、見(jiàn)證、共同成長(zhǎng)！