當(dāng)下消費(fèi)長(zhǎng)期承壓，拓店收縮、品牌調(diào)整成為實(shí)體商業(yè)的常態(tài)。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年二季度12個(gè)重點(diǎn)城市250+標(biāo)桿購(gòu)物中心內(nèi)，整個(gè)零售業(yè)態(tài)正在持續(xù)收縮，開(kāi)關(guān)店比為0.91，持續(xù)在略“＜1”徘徊。

然而，在實(shí)體零售普遍處于下行周期時(shí)，也總有品牌逆風(fēng)前行。今年的十一國(guó)慶黃金周期間，一個(gè)深耕生活家居用品零售賽道超20年、擁有1200多家門(mén)店的品牌——貨郎先生大象起舞。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，貨郎先生國(guó)慶期間在一、二線城市齊開(kāi)20家新店，進(jìn)駐了如深圳羅湖天河城、太原印象城、成都融創(chuàng)茂等核心標(biāo)桿商場(chǎng)和區(qū)域級(jí)知名商場(chǎng)。更值得關(guān)注的是，在其門(mén)店開(kāi)業(yè)期間客流涌動(dòng)，銷(xiāo)售數(shù)據(jù)表現(xiàn)亮眼。國(guó)慶開(kāi)業(yè)活動(dòng)期間新店銷(xiāo)售額均10萬(wàn)以上，每日新增會(huì)員5000+，付費(fèi)會(huì)員到店3000+。

在廣闊消費(fèi)市場(chǎng)中，門(mén)店的持續(xù)增長(zhǎng)已是一個(gè)值得長(zhǎng)期探討的行業(yè)課題：市場(chǎng)承壓環(huán)境，消費(fèi)者需要哪類(lèi)品牌？以貨郎先生為代表的這些品牌究竟做對(duì)了什么？

在拆解貨郎先生發(fā)展路徑時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)其逆勢(shì)生長(zhǎng)并非偶然，而是20余年來(lái)，貨郎先生從供應(yīng)鏈的深度打造到產(chǎn)品的精準(zhǔn)布局，以及從渠道的戰(zhàn)略升級(jí)到運(yùn)營(yíng)的效率提升，構(gòu)建出獨(dú)特的產(chǎn)品力、渠道力、品牌力和運(yùn)營(yíng)力，成了商場(chǎng)眼中的“理想合伙人”。

這一次，貨郎先生的20店同開(kāi)，不僅是品牌逆勢(shì)擴(kuò)張的一次實(shí)力展示，更是提供了一個(gè)觀察中國(guó)傳統(tǒng)零售品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略實(shí)踐樣本。

逆勢(shì)進(jìn)擊

形象、渠道、品牌的三重升級(jí)

在正式解讀貨郎先生的商業(yè)模式之前，我們先來(lái)看一組數(shù)據(jù)。

深圳羅湖天河城L1層，500+㎡的門(mén)店內(nèi)，二三十位消費(fèi)者在收銀臺(tái)前排起長(zhǎng)隊(duì)，店內(nèi)客流持續(xù)飽和。與傳統(tǒng)集合店不同，這家店通過(guò)“場(chǎng)景化空間+全品類(lèi)布局”重構(gòu)了零售空間的敘事邏輯，家居、潮品、學(xué)玩三大核心品類(lèi)被巧妙融入真實(shí)生活場(chǎng)景，展示出品牌戰(zhàn)略升級(jí)后的全新形象。

與此同時(shí)，就在旁邊的廣東江門(mén)江海萬(wàn)達(dá)店國(guó)慶期間也交出了一份令人驚艷的成績(jī)單：開(kāi)業(yè)期間新增會(huì)員1300+人，營(yíng)業(yè)額近15萬(wàn)。

從深圳羅湖天河城到太原印象城，從成都融創(chuàng)茂到廈門(mén)同安寶龍廣場(chǎng)，這場(chǎng)覆蓋全國(guó)20個(gè)城市的集中開(kāi)業(yè)，絕不只是簡(jiǎn)單的新形象店在各地點(diǎn)亮，更透露出貨郎先生強(qiáng)化一、二線城市核心商圈的渠道戰(zhàn)略意圖。

贏商大數(shù)據(jù)顯示，從品牌進(jìn)駐項(xiàng)目檔次來(lái)看，這20家新店進(jìn)駐的商場(chǎng)皆是在一線商圈的中高檔商場(chǎng)，包括了天河城、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、寶龍廣場(chǎng)、印象城等國(guó)內(nèi)主流商業(yè)地產(chǎn)商旗下的商場(chǎng)。

值得注意的是，其中有近四成門(mén)店是其城市首店，如進(jìn)入深圳、佛山、珠海、江門(mén)、韶關(guān)、太原、精河等品牌的空白市場(chǎng)；而剩余近六成的門(mén)店落位在貨郎先生正在持續(xù)加密布局的重要城市，展現(xiàn)出精準(zhǔn)的渠道深化策略。

顯然，這種擴(kuò)張現(xiàn)象與整體零售業(yè)態(tài)的“保守”思路形成鮮明對(duì)比。

贏商股份發(fā)布的《2025上半年全國(guó)商業(yè)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告》顯示，以典型一、二線城市的踩盤(pán)標(biāo)桿項(xiàng)目為統(tǒng)計(jì)范圍，今年上半年，零售業(yè)態(tài)的門(mén)店凈增率在近三年來(lái)已從2023H2的1.3%跌至2025H1的-1.3%。

在此背景中，貨郎先生卻能在近三年保持著“每年100家新店”的穩(wěn)定增速，從2023年的1000余家增至如今的1200多家。

這也說(shuō)明，零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)邏輯發(fā)生了本質(zhì)變革。在理性消費(fèi)日漸主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境中，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌在被迫退出市場(chǎng)，而以貨郎先生為代表的品牌，正在通過(guò)將零售店進(jìn)階為生活方式內(nèi)容的展示載體，把消費(fèi)者從單純的購(gòu)買(mǎi)者變成生活方式的參與者，將購(gòu)物體驗(yàn)升級(jí)為對(duì)新穎生活方式的探索，從而為實(shí)體商業(yè)注入新的活力。

穿越周期

靠的是三門(mén)硬功夫

向內(nèi)探，貨郎先生逆勢(shì)擴(kuò)張的答案或許藏在其獨(dú)特的商業(yè)模式中。

通過(guò)將其與同行零售品牌對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)了貨郎先生的三門(mén)硬功夫：強(qiáng)大的供應(yīng)鏈掌控力、產(chǎn)品快反數(shù)字化能力和運(yùn)營(yíng)的輕快模式。

1.供應(yīng)鏈構(gòu)筑品牌“護(hù)城河”

供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶燮髽I(yè)的核心命脈，考驗(yàn)著從生產(chǎn)到銷(xiāo)售每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效率與成本管控能力。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)下的零售品牌在供應(yīng)鏈體系建設(shè)上大體可以分為垂直整合型、協(xié)同型供應(yīng)鏈、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、敏捷與柔性供應(yīng)鏈4個(gè)類(lèi)型。

其中，比較典型的是垂直整合型與協(xié)同型供應(yīng)鏈，這兩類(lèi)供應(yīng)鏈體系模式較重、成本較高，極度依賴(lài)企業(yè)的管控能力，為此，部分企業(yè)從“輕”出發(fā)，將自身打造成“買(mǎi)手”，進(jìn)行全球化采購(gòu)。

與之不同的是，貨郎先生跳出了某一類(lèi)型供應(yīng)鏈體系的建設(shè)思維，而是在成本、品質(zhì)、差異化和效率之間找到了最佳平衡，形成了一個(gè)“混合協(xié)同型+垂直整合型+輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”的混合供應(yīng)鏈體系，即表現(xiàn)為“工廠直采+以量定價(jià)+自主品牌”核心模式。

具體來(lái)看，工廠直采與以量定價(jià)是借助與3000家工廠（其中，800家為企業(yè)核心工廠）合作，砍掉了中間供應(yīng)商的層層環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成本控制和品質(zhì)保障；并且品牌已實(shí)現(xiàn)1.6萬(wàn)種商品的自主品牌化，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造到物流配送具備成熟的全鏈路管控體系。

更具戰(zhàn)略意義的是，貨郎先生在浙江浦江的75000㎡智慧綜合園內(nèi)，建立了完善的自有生產(chǎn)線和7000㎡大型展示中心，以此形成從原材料采購(gòu)到成品出廠、從產(chǎn)品展示到市場(chǎng)測(cè)試的產(chǎn)業(yè)生態(tài)閉環(huán)。

2.“快與準(zhǔn)”的產(chǎn)品力

完善的供應(yīng)鏈體系為品牌在產(chǎn)品領(lǐng)域的創(chuàng)新與迭代提供了堅(jiān)實(shí)的土壤。

在產(chǎn)品策略上，與其他品牌或是側(cè)重潮流設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)、或是聚焦某一細(xì)分領(lǐng)域、或是深耕區(qū)域特色商品的模式不同，貨郎先生構(gòu)建的是“海量精選+快速迭代”的產(chǎn)品矩陣，面向家庭全場(chǎng)景，圍繞全家人的日常以“生活場(chǎng)景導(dǎo)向”開(kāi)發(fā)用戶(hù)適需商品。

貨郎先生通過(guò)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型選品系統(tǒng)”，保持著高頻、高質(zhì)量的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節(jié)奏，不僅維持著3.5萬(wàn)種商品的龐大SKU庫(kù)，還能保持每月10%以上的產(chǎn)品更新率。

這樣快速的更新迭代效率得益于品牌獨(dú)特的產(chǎn)品測(cè)試機(jī)制，其自有的7000㎡大型展示中心如同一個(gè)龐大的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，每月有超過(guò)800款新品在此經(jīng)歷嚴(yán)格的市場(chǎng)檢驗(yàn)，反映在真實(shí)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者行為分析上，根據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)優(yōu)化與即時(shí)淘汰。

貨郎先生總部超7000平方大型展廳

這種不依賴(lài)設(shè)計(jì)師主觀判斷或買(mǎi)手經(jīng)驗(yàn)的選品模式，不僅降低了新品失敗率，同時(shí)確保了產(chǎn)品與家庭消費(fèi)場(chǎng)景的高度契合。

3.“輕與靈”的運(yùn)營(yíng)模式

扎實(shí)的供應(yīng)鏈與敏捷的產(chǎn)品力，最終在運(yùn)營(yíng)端形成了價(jià)值閉環(huán)。

貨郎先生的“輕庫(kù)存、快周轉(zhuǎn)”運(yùn)營(yíng)體系，在保證市場(chǎng)供應(yīng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了資金使用效率的最大化。

其核心是“集成采購(gòu)+小批量分發(fā)”，將商品快速配送到全國(guó)1200多家門(mén)店，直接降低了單店庫(kù)存水平。支撐這一運(yùn)營(yíng)體系的是貨郎先生強(qiáng)大的物流配送網(wǎng)絡(luò)，依托總部75000㎡智慧綜合園內(nèi)的智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)和數(shù)字化物流體系，貨郎先生實(shí)現(xiàn)了商品的高效配送能力，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，確保了品牌在未來(lái)擴(kuò)張中的可復(fù)制性和穩(wěn)定性。

千店規(guī)模背后

是深度洞察消費(fèi)市場(chǎng)的四次關(guān)鍵躍遷

至此，我們或許仍有疑問(wèn)：逆勢(shì)擴(kuò)張的表象后面站著的是獨(dú)特的商業(yè)模式，但這一模式從何而來(lái)？如果我們繼續(xù)向底層去挖掘，可以發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)成功案例的背后都離不開(kāi)品牌對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)變化的及時(shí)應(yīng)對(duì)，這些積極響應(yīng)外化成了品牌每一次堅(jiān)定而精準(zhǔn)的戰(zhàn)略升級(jí)。

拉長(zhǎng)時(shí)間維度看，貨郎先生算得上是第一批零售行業(yè)拓荒者。彼時(shí)，胖東來(lái)也才成立三年，大潤(rùn)發(fā)、樂(lè)購(gòu)、永輝超市、銀泰百貨等日后叱咤風(fēng)云的零售代表也才剛剛起步。

然而，在中國(guó)零售業(yè)變遷的歷史長(zhǎng)河中，有人黯然落幕，有人砥礪堅(jiān)守。貨郎先生之所以能歷經(jīng)二十余年風(fēng)雨仍保持向上的生命力，關(guān)鍵在于：其外在的商業(yè)模式與渠道形態(tài)雖不斷演進(jìn)，但“讓生活好物觸手可及”的親民便民初心卻始終如一。

品牌從“雞毛換糖”的精神中汲取養(yǎng)分，將“利己先利人”的理念融入現(xiàn)代企業(yè)管理。這一精神內(nèi)核，具體外化為品牌與消費(fèi)市場(chǎng)保持同頻的戰(zhàn)略智慧——通過(guò)在購(gòu)物中心持續(xù)搶占優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，并在二十余年間完成了四次關(guān)鍵的品牌升級(jí)與戰(zhàn)略躍遷。

1.0階段，品牌化升級(jí)，為規(guī)?；於ɑA(chǔ)。在中國(guó)零售業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，消費(fèi)者追求性?xún)r(jià)比與豐富度，他們渴望看到多樣化的商品，也開(kāi)始從認(rèn)“商品”轉(zhuǎn)向認(rèn)“品牌”。此時(shí)，貨郎先生率先從“小商品百貨店”升級(jí)為注冊(cè)品牌“貨郎先生”，統(tǒng)一品牌形象與認(rèn)知，率先在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到了價(jià)值差異點(diǎn)。這一時(shí)期建立的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系，也為其后來(lái)的規(guī)模化復(fù)制埋下了重要伏筆。

2.0階段，品牌進(jìn)階，深耕供應(yīng)鏈。進(jìn)入2010年前后，隨著電商興起、消費(fèi)者購(gòu)物渠道多元化，他們的消費(fèi)心態(tài)從“買(mǎi)得到”到“買(mǎi)得好”轉(zhuǎn)變，追求品質(zhì)與價(jià)格之前的最佳平衡，更愿意為品牌支付溢價(jià)。也是此時(shí)開(kāi)始，無(wú)印良品、ZARA、H&M等國(guó)際品牌的表現(xiàn)讓貨郎先生看到了高效供應(yīng)鏈、產(chǎn)品迭代速度快以及強(qiáng)列品牌風(fēng)格的重要性。于是，貨郎先生果斷向內(nèi)求索，于2011年啟動(dòng)自主品牌戰(zhàn)略，升級(jí)品牌形象，并在2013年建成集辦公、展示、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈管理于一體的綜合園區(qū)。

當(dāng)大多數(shù)零售企業(yè)還在困于門(mén)店設(shè)計(jì)和促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，貨郎先生已將視角轉(zhuǎn)向后端供應(yīng)鏈。通過(guò)深度建設(shè)供應(yīng)鏈體系，它不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的有效差異化，更實(shí)現(xiàn)了成本的控制與品質(zhì)的保障。

貨郎先生總部園區(qū)鳥(niǎo)瞰圖

3.0階段，戰(zhàn)略升維，渠道換擋升級(jí)。隨著消費(fèi)群體迭代與需求升級(jí)，他們的需求呈現(xiàn)出多元化、個(gè)性化、體驗(yàn)化等特征，購(gòu)物行為突破了傳統(tǒng)“場(chǎng)”的邊界。憑借對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)興起的敏銳洞察，貨郎先生再次開(kāi)啟了全面的品牌升級(jí)動(dòng)作，戰(zhàn)略目標(biāo)直指“進(jìn)駐更多高端購(gòu)物中心”，實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域性品牌向全國(guó)性品牌的關(guān)鍵一躍。

在此期間，貨郎先生也進(jìn)入連鎖化規(guī)模擴(kuò)張的快車(chē)道，陸續(xù)與新城吾悅廣場(chǎng)、萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、寶龍廣場(chǎng)等地產(chǎn)商合作，全新“Mr.huolang貨郎先生”精品店在浙江、安徽、江蘇、福建、陜西、山東、重慶等重要省市先后亮相。

貨郎先生3.0版本形象圖

4.0階段，品牌角色蛻變，成為“生活好物提案者”。每一次的戰(zhàn)略升級(jí)都為下一階段的發(fā)展奠定了更為堅(jiān)實(shí)的基石。在疫情催生的數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，消費(fèi)者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng)，與過(guò)去相比，理性消費(fèi)成為主流，他們的購(gòu)物行為不單純是為了滿(mǎn)足產(chǎn)品的基本剛性需求，更關(guān)鍵的是深度情感滿(mǎn)足。

面對(duì)這一趨勢(shì)，貨郎先生開(kāi)啟品牌的第四次戰(zhàn)略升級(jí)，品牌角色蛻變。此時(shí)，貨郎先生不再是單純的零售商，而是全面進(jìn)化為一個(gè)掌控全局的“生活好物提案者”。

一方面，進(jìn)行門(mén)店價(jià)值重構(gòu)，推出全新品牌形象店模型，在煥新品牌記憶的同時(shí)，將門(mén)店作為消費(fèi)者的情感共鳴場(chǎng)域；另一方面，借助“好生活，真不貴”的深厚護(hù)城河與全新空間形象，在全球市場(chǎng)進(jìn)行加密布局，截至目前，其門(mén)店數(shù)量超過(guò)1200家門(mén)店。

貨郎先生門(mén)店全新形象

渠道縱深

進(jìn)駐更多優(yōu)質(zhì)商場(chǎng)

而在第四次戰(zhàn)略躍遷中，貨郎先生依托其全局掌控力，正在開(kāi)啟渠道縱深的新棋局。

貨郎先生的底氣來(lái)自于市場(chǎng)的認(rèn)可：在消費(fèi)者中的熱度、排隊(duì)現(xiàn)象，我們從其20家新店中已窺見(jiàn)一二；而且，“每年新增100家店”的穩(wěn)健擴(kuò)張策略也說(shuō)明了品牌在零售業(yè)態(tài)中的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

貨郎先生不只是一個(gè)集合店品牌，與其他品牌相比，它更像是一個(gè)集合店賽道的“全能型選手”，既具備Costco的供應(yīng)鏈效率內(nèi)核，又在空間和產(chǎn)品思維上類(lèi)似于宜家，更是實(shí)現(xiàn)了胖東來(lái)式的全年齡段家庭客群覆蓋能力。

這種“更厚重的文化底蘊(yùn)、更深的供應(yīng)鏈掌控、更廣的客群覆蓋”的特點(diǎn)，使貨郎先生成為商場(chǎng)招商中的稀缺品。

縱觀當(dāng)前實(shí)體商業(yè)的發(fā)展與演變，消費(fèi)市場(chǎng)的客流表現(xiàn)和銷(xiāo)售額的兩極化已經(jīng)有些時(shí)日。《2025上半年全國(guó)商業(yè)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告》指出，2025上半年208個(gè)典型購(gòu)物中心銷(xiāo)售額同比增速降至3%～5%，客流對(duì)銷(xiāo)售額的拉動(dòng)不及預(yù)期。

對(duì)購(gòu)物中心而言，他們需要的不僅是具備引流效應(yīng)的品牌，更需要實(shí)現(xiàn)客流的業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化。

貨郎先生在渠道縱深戰(zhàn)略正好回應(yīng)了這一需求。

在具體布局上，貨郎先生將延續(xù)其強(qiáng)化一、二線城市的渠道策略，通過(guò)“標(biāo)桿占領(lǐng)+網(wǎng)格深耕”的組合策略：一方面借助直營(yíng)模式進(jìn)駐核心商圈的標(biāo)桿項(xiàng)目，樹(shù)立品牌高度；另一方面通過(guò)聯(lián)營(yíng)與加盟模式，在已進(jìn)入的城市實(shí)現(xiàn)從“單點(diǎn)布局”到“網(wǎng)絡(luò)覆蓋”的轉(zhuǎn)變，最大化區(qū)域協(xié)同效應(yīng)。

與此同時(shí)，貨郎先生也啟動(dòng)了海外市場(chǎng)的探索。托成熟的供應(yīng)鏈體系和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，貨郎先生正謹(jǐn)慎推進(jìn)海外市場(chǎng)試點(diǎn)，邁出從中國(guó)品牌到全球品牌的關(guān)鍵一步。

貨郎先生十一期間20店同開(kāi)的盛況，絕非簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，而是中國(guó)實(shí)體零售商業(yè)價(jià)值重塑的代表性實(shí)踐。

透過(guò)這個(gè)案例，我們看到貨郎先生如何將“好生活，真不貴”的理念貫穿始終：是二十余年深厚的品牌精神、完善且堅(jiān)韌的供應(yīng)鏈體系，以及精準(zhǔn)的商業(yè)模式，最終成就了超1200家門(mén)店、9600萬(wàn)客流的市場(chǎng)認(rèn)可。

這種獨(dú)特的商業(yè)模式也正在推動(dòng)著貨郎先生向“全球百貨家居零售領(lǐng)軍品牌”的愿景邁進(jìn)。

從品牌形象升級(jí)到渠道策略深化、從產(chǎn)品力到供應(yīng)鏈，從運(yùn)營(yíng)模式到品牌文化內(nèi)核，它也為零售業(yè)態(tài)帶來(lái)新的啟示：未來(lái)，零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)不再只是流量爭(zhēng)奪，更是供應(yīng)鏈效率、精準(zhǔn)定位與客群深耕的綜合較量。

貨郎先生的實(shí)踐告訴我們：當(dāng)商業(yè)回歸本質(zhì)，那些堅(jiān)守初心、苦練內(nèi)功的品牌，必將在全球消費(fèi)版圖上寫(xiě)下屬于自己的篇章。而這，正是中國(guó)品牌崛起最動(dòng)人的故事。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)告知

作者 | 曹曉晴

主編｜ 蘇蘇

圖片 | 品牌、項(xiàng)目官方渠道及筆者自攝

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