辦公室小謝剛打開麥當(dāng)勞早餐6折界面，不料店員脫口而出："那你還不如點(diǎn)外賣便宜。"

她愣了一下，店員口中的外賣， 既非美團(tuán)也非官方小程序，而是淘寶閃購 。這個(gè)推薦讓她有些意外。

原以為閃購早已偃旗息鼓，畢竟網(wǎng)上不乏"優(yōu)惠縮水"的討論。

然而店員透露： 國慶期間，僅需5元的早餐三件套引爆熱潮，門店單日通過淘寶閃購的訂單量高達(dá)四五百單，僅早間時(shí)段就突破300單。

盡管個(gè)人App上顯示的預(yù)估到手價(jià)是11.9元，店員手機(jī)里卻是7.9元，暫且不論是否存在殺熟，但一個(gè)不容忽視的事實(shí)已然清晰：

從覆蓋早餐場(chǎng)景的淘寶閃購，到刷屏社交圈的高德掃街榜，再到快速崛起的到店團(tuán)購，阿里本地生活業(yè)務(wù)正以到家+到店雙輪驅(qū)動(dòng)全面發(fā)力，各業(yè)務(wù)板塊罕見地步入了高效協(xié)同狀態(tài)。

資本市場(chǎng)的投票最誠實(shí)，阿里巴巴股價(jià)創(chuàng)下近四年新高，市值重回3萬億港元 。這條上揚(yáng)的曲線，不僅驗(yàn)證了外賣+電商模式的爆發(fā)潛力，更引發(fā)深思： 阿里究竟是如何從"慢半拍"逆襲為"貼身反超"？

主筆 / 脫落酸

文章架構(gòu)師 / 毛自聰

出品 / 巨頭財(cái)經(jīng)

01

打通到家到店閉環(huán)

阿里本地生活開了掛

這一切的序幕，可以簡單追溯到淘寶閃購。

2025年4月30日，淘寶閃購整合了淘寶和餓了么的資源，迅速在即時(shí)零售領(lǐng)域?qū)〇|和美團(tuán)構(gòu)成了直接競爭。

上線后的閃購勢(shì)如破竹，迅速在短時(shí)間內(nèi)追平了京東的日單量，并在兩個(gè)月內(nèi)日單量超過6000萬；8月7日至9日，更是連續(xù)三天日訂單量超1億單，超越競爭對(duì)手。

在最新一季財(cái)報(bào)電話會(huì)上，吳泳銘宣布，即時(shí)零售月活買家數(shù)達(dá)3億，已經(jīng)帶動(dòng)淘寶25%的購買人數(shù)增長，中國電商集團(tuán)的月活買家數(shù)和訂單量持續(xù)突破新高。

低價(jià)策略精準(zhǔn)擊穿用戶心智，驗(yàn)證了即時(shí)零售的爆發(fā)潛力。不過，“到家”只是第一步。有了高頻剛需的閃購業(yè)務(wù)引流，阿里開始補(bǔ)足“到店”場(chǎng)景的關(guān)鍵能力，而且是先做內(nèi)容信任，再做交易轉(zhuǎn)化。

于是你會(huì)看到，2025年9月10日，阿里推出高德掃街榜，直接對(duì)標(biāo)大眾點(diǎn)評(píng)，上線首日，用戶訪問量便突破4000萬人次，單日躍居為國內(nèi)規(guī)模最大的美食類榜單。

起初聽到CEO郭寧說，高德掃街榜永不商業(yè)化，還摸不著頭腦，直到淘寶團(tuán)購的推出，背后的戰(zhàn)略意圖才逐漸清晰起來：

那就是通過海量用戶的“腳步”反饋，為線下商家建立信任背書，同時(shí)為后續(xù)交易轉(zhuǎn)化鋪設(shè)流量入口。

有了內(nèi)容端的種草，阿里迅速跟進(jìn)拔草環(huán)節(jié)，2025年9月20日，淘寶團(tuán)購業(yè)務(wù)上線就是證明。

相關(guān)團(tuán)購商品，除了在淘寶閃購銷售，也在支付寶和高德同時(shí)上架。三款A(yù)PP，合計(jì)擁有數(shù)億DAU。

淘寶閃購啟動(dòng)后，首批覆蓋上海、深圳、嘉興三地的核心商業(yè)區(qū)域，涉及茶飲、甜品、正餐、自助餐及城市特色小吃等多個(gè)餐飲品類。

從戰(zhàn)略視角看，到店團(tuán)購的加入尤為關(guān)鍵：相比低客單價(jià)、薄利的外賣，到店團(tuán)購的客單價(jià)更高，商家利潤空間更大，也更愿意投入營銷預(yù)算。

它不僅能吸引追求優(yōu)惠但注重體驗(yàn)的高價(jià)值用戶，還能幫助商家管理線上線下流量，提升整體經(jīng)營效率。這一組合拳的真正價(jià)值，或許在于用內(nèi)容和交易雙引擎激活了本地生活的完整閉環(huán)；

高德掃街榜用腳投票，解決用戶去哪消費(fèi)的決策信任問題；淘寶閃購以低價(jià)高頻的即時(shí)需求引流，覆蓋即時(shí)買的便捷場(chǎng)景；

而淘寶團(tuán)購則通過高客單價(jià)、高利潤的到店消費(fèi)，填補(bǔ)了囤券囤優(yōu)惠的需求缺口，同時(shí)為商家創(chuàng)造更高的營銷價(jià)值。

02

集中資源卸掉包袱

重構(gòu)大消費(fèi)平臺(tái)的后端支撐

前端業(yè)務(wù)的爆發(fā)，離不開后端資源與組織的強(qiáng)力支撐。如果說“到家+到店”的協(xié)同是前端發(fā)力，那么資源聚焦與組織提效則是讓這套組合拳落地的關(guān)鍵底盤。

這種支撐的力量有多強(qiáng)？從兩個(gè)細(xì)節(jié)可見一斑：

淘寶閃購啟動(dòng)團(tuán)購到店產(chǎn)品，從作為一項(xiàng)新的決策立項(xiàng)，到首批團(tuán)購商品同時(shí)在淘寶閃購、高德地圖、支付寶等核心App里上架，用時(shí)不超過2個(gè)月，此前高德掃街榜的推出也僅耗時(shí)相近；

僅今年7月，淘寶閃購在商家、騎手和消費(fèi)者三端的補(bǔ)貼就超過100億元。如此高效的決策與資源投入，在以往層級(jí)復(fù)雜的架構(gòu)下可能需要漫長論證，但如今卻能快速落地 ，憑什么？

首先是卸掉了包袱，眾所周知，阿里有序退出了一系列非核心資產(chǎn)：

2024年2月，阿里披露已退出17億美元的非核心資產(chǎn)；2024年12月，阿里出售銀泰百貨；2025年1月，阿里出售所持高鑫零售全部股權(quán)……這些資產(chǎn)曾分散了阿里在本地生活領(lǐng)域的資源投入，而卸掉歷史包袱的阿里，則更聚焦AI和科技領(lǐng)域。

其次是組織架構(gòu)的深度變革 ，歷經(jīng)兩年半的1+6+N架構(gòu)震蕩與戰(zhàn)略搖擺后，阿里再變陣，將餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)并入中國電商事業(yè)群，由集團(tuán)業(yè)務(wù)中心的淘寶主導(dǎo)，組織權(quán)力中心的蔣凡統(tǒng)一調(diào)度。

這一調(diào)整直擊過往痛點(diǎn)：過去各部門資源割裂，比如淘天推“小時(shí)達(dá)”時(shí)需重新談餓了么配送接口；大文娛用阿里云年費(fèi)比外部高15%；員工跨部門調(diào)動(dòng)需先離職再入職，協(xié)同成本還是很高的；

而如今，通過強(qiáng)化淘寶對(duì)餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌權(quán)，資源調(diào)配效率與業(yè)務(wù)協(xié)同能力獲得顯著提升。

當(dāng)然，阿里的這一輪變革的意義不止于解決舊問題， 它不僅實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化配置與業(yè)務(wù)高效開展，更印證了大消費(fèi)平臺(tái)戰(zhàn)略的潛在機(jī)遇。

大消費(fèi)平臺(tái)是一個(gè)比本地生活業(yè)務(wù)還大的概念，有著更多的拓展和升級(jí)。

簡單來說，可以理解成，通過整合淘寶、天貓、餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)，構(gòu)建一個(gè)覆蓋用戶全生活場(chǎng)景的超級(jí)消費(fèi)入口。它不僅包括傳統(tǒng)的電商業(yè)務(wù)，還涵蓋了外賣、餐飲、娛樂等本地生活服務(wù)、以及即時(shí)零售、旅游出行等多種消費(fèi)場(chǎng)景。

按吳泳銘的話說，阿里不是為了在單一消費(fèi)品類上競爭，而是有著更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：滿足10億消費(fèi)者的購物與生活消費(fèi)全場(chǎng)景需求，服務(wù)30萬億規(guī)模的大消費(fèi)市場(chǎng)。

03

阿里的下一個(gè)十年

要做世界級(jí)的高科技公司

眾所周知，吳泳銘口中有兩大歷史性戰(zhàn)略機(jī)遇。

一個(gè)有關(guān)打造購物與生活服務(wù)融合的大消費(fèi)平臺(tái)，目前，淘寶電商顯然已經(jīng)進(jìn)入了由守轉(zhuǎn)攻的階段，不僅在激烈競爭中穩(wěn)住份額，還投入500億進(jìn)軍即時(shí)零售，并快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

另一個(gè)是AI+云為核心的科技平臺(tái)。首先用戶需求的爆發(fā)式增長，倒逼技術(shù)底座的升級(jí)。其次，經(jīng)過這兩年的發(fā)力，阿里也已成為中國全棧AI的領(lǐng)軍者，自研通義AI大模型可與全球頭部玩家掰手腕。

最新的消息，阿里旗下的Qwen團(tuán)隊(duì)（也就是通義千問那個(gè)團(tuán)隊(duì)）組建了一個(gè)具身智能小分隊(duì)，這意味著阿里要從基礎(chǔ)模型階段向具身智能、機(jī)器人化應(yīng)用階段演進(jìn)。

其實(shí)為了搶占具身智能關(guān)鍵技術(shù)制高點(diǎn)，阿里早就在具身智能領(lǐng)域有所布局，這兩年投資了不少相關(guān)公司，像逐際動(dòng)力、星動(dòng)紀(jì)元、宇樹科技等。

今年9月，阿里云還領(lǐng)投了自變量機(jī)器人的融資。并與英偉達(dá)聯(lián)合提出“Physical AI”計(jì)劃，目標(biāo)是要把AI大模型和機(jī)器人、自動(dòng)化等領(lǐng)域結(jié)合，打造智能化的物理世界操作系統(tǒng)。

這些布局標(biāo)志著阿里投資戰(zhàn)略的深層轉(zhuǎn)變，從重在構(gòu)建以電商為核心的商業(yè)生態(tài)，升級(jí)為驅(qū)動(dòng)全場(chǎng)景消費(fèi)升級(jí)的核心引擎的同時(shí)，更加看重AI技術(shù)在全行業(yè)落地應(yīng)用。

事實(shí)上，在不同公開場(chǎng)合，吳泳銘多次強(qiáng)調(diào)AI對(duì)阿里巴巴的戰(zhàn)略重要性，“AI技術(shù)對(duì)所有行業(yè)的改變升級(jí)以及AI與云計(jì)算的深度結(jié)合，是未來十年技術(shù)領(lǐng)域最大的行業(yè)機(jī)會(huì)”。

值得關(guān)注的是，已逐漸回到業(yè)務(wù)一線的馬云在AI發(fā)展中扮演了重要角色。有報(bào)道甚至稱，在電商業(yè)務(wù)中，馬云更多起到了最終拍板作用，而在AI的相關(guān)研發(fā)過程中，馬云會(huì)親自過問一線業(yè)務(wù)進(jìn)展。

但無論是用戶為本的業(yè)務(wù)升級(jí)，還是AI破局的技術(shù)攻堅(jiān)，最終都指向同一個(gè)目標(biāo)未來十年躋身世界級(jí)企業(yè)。

4月，在阿里云新財(cái)年的啟動(dòng)大會(huì)上，馬云也證實(shí)了這一點(diǎn)：“吳泳銘去年就跟我講，我們現(xiàn)在最好的機(jī)會(huì)就是終于可以除了電商，能夠真正把阿里打造成世界級(jí)的高科技公司?！?/p>

04

巨頭財(cái)經(jīng)的思考

從規(guī)模擴(kuò)張到深化效能

這是一條不可逆的轉(zhuǎn)型之路

阿里的向好態(tài)勢(shì)，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張邁向效能深化的典型縮影。

尤其在錨定「用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)」的大目標(biāo)后，很多決策開始給人一種自下而上、順勢(shì)發(fā)生的即視感。

當(dāng)下，阿里的戰(zhàn)略版圖已然高度聚焦，核心業(yè)務(wù)只剩AI與電商，核心負(fù)責(zé)人僅剩吳泳銘和蔣凡 。這種背后，是資源向主航道的極限壓強(qiáng)，也是對(duì)聚焦才能突破法則的極致踐行。

真正的考驗(yàn)才剛剛開始， 未來三年，阿里能否利用AI技術(shù)突破重構(gòu)護(hù)城河，將直接決定這場(chǎng)代價(jià)高昂的戰(zhàn)略回歸，能否轉(zhuǎn)化為新一輪增長動(dòng)能 ，這不僅關(guān)乎阿里自身的興衰，更可能為整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑定調(diào)。

但無論如何，這都是一條不可逆的路。正如2024年4月馬云在一封內(nèi)部信中所言：“改革要付出代價(jià)，不變革的代價(jià)，是必將被淘汰?！?/p>

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