撰 文|況 陽 資深組織發(fā)展專家，《中歐商業(yè)評論》特約作者，著有《績效使能》《騰訊增效密碼》《蓋亞組織》《真OKR》

回歸一個(gè)阿里：

從“分權(quán)”到“集權(quán)”

時(shí)間撥回到2023年年初，是時(shí)，阿里疲態(tài)初顯。

前一年的雙十一，是阿里開創(chuàng)雙十一這一全民購物狂歡節(jié)來，增長最“乏善可陳”的一年，也是阿里開始取消公布雙十一GMV（總交易額）數(shù)據(jù)的一年。雖然官方對這一年雙十一的定調(diào)是“穩(wěn)中向好”，但從交易規(guī)模與上一年持平這一點(diǎn)上可以看出，阿里的雙十一，真的增長不動(dòng)了。

一方面，下沉市場的流量被拼多多接走，阿里已難以阻擊其發(fā)展勢頭；另一方面，身處消費(fèi)下行的市場大環(huán)境中，原來慷慨的一二線城市的消費(fèi)者，也開始捂緊自己的錢袋子，不再?zèng)_動(dòng)消費(fèi)了。更嚴(yán)重的是，抖音、快手這對短視頻雙雄，也在加速布局內(nèi)容電商，迅速侵蝕阿里傳統(tǒng)電商的基本盤。

看起來，阿里電商的王者地位汲汲可危。

為扭轉(zhuǎn)危局，這年3月，時(shí)任CEO張勇發(fā)布了一封題為《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》的內(nèi)部信，啟動(dòng)了阿里史上“最大規(guī)?！钡慕M織架構(gòu)調(diào)整。

這一調(diào)整也被稱做1+6+N組織變革。1指的是阿里集團(tuán)，6指六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是云智能集團(tuán)、淘天集團(tuán)、本地生活集團(tuán)、菜鳥集團(tuán)、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)和大文娛集團(tuán)，N指其他獨(dú)立運(yùn)營的非核心業(yè)務(wù)板塊，如阿里健康、 盒馬、 高鑫零售、 銀泰商業(yè)、 夸克等。

六大業(yè)務(wù)集團(tuán)分別組建各自獨(dú)立的董事會(huì)，實(shí)行“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制”，對各自業(yè)績負(fù)責(zé)。而阿里集團(tuán)則轉(zhuǎn)型為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)背后的控股公司。這一“1+6+N”架構(gòu)，意在讓阿里變得更敏捷，讓決策鏈路更短，讓客戶響應(yīng)更快。然而，這一調(diào)整，也相當(dāng)于把阿里徹底從過去的帝國強(qiáng)控型，轉(zhuǎn)變成了松散的各聯(lián)邦自治型。

阿里希望，通過讓六大業(yè)務(wù)走出集團(tuán)的溫室，去各自直面市場的洗禮?！笆袌鍪亲詈玫脑嚱鹗?，張勇在信中強(qiáng)調(diào)，員工也將“為自己的業(yè)務(wù)而戰(zhàn)”。他認(rèn)為，獨(dú)立運(yùn)營有望激發(fā)各業(yè)務(wù)線的創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新動(dòng)力，讓大公司重新煥發(fā)生機(jī)。

不過，1+6+N舉措剛一落地，阿里就又啟動(dòng)了更高層面的換帥動(dòng)作。這一次，變革的屠刀，砍向了CEO自己。2023年9月，張勇卸任阿里董事長和CEO，徹底交棒給吳泳銘。

吳泳銘上任后，雖然在一定程度上延續(xù)了“1+6+N”組織運(yùn)作模式，但更多的是在回調(diào)：

• 2023年9月，吳泳銘兼任云智能集團(tuán)CEO，原CEO張勇離任， 11月，阿里旗下的國內(nèi)批發(fā)電商平臺1688和二手電商平臺閑魚被升級為淘天集團(tuán)的一級業(yè)務(wù)。一個(gè)多月后，作為阿里巴巴的基本盤，淘天集團(tuán)進(jìn)行新一輪調(diào)整，成立了六大事業(yè)部，并由吳泳銘接任了原由戴珊擔(dān)任的淘天集團(tuán)CEO職務(wù)。半年時(shí)間內(nèi)兩度收回子公司的CEO大權(quán)，一人身挑云智能和淘天這兩大阿里最重要業(yè)務(wù)的CEO職務(wù)，其統(tǒng)籌意義不言而喻，被董事長蔡崇信稱為有利于形成統(tǒng)一指揮和高強(qiáng)度投入，確保電商和云兩大戰(zhàn)略核心步調(diào)一致。

• 2024年11月，阿里發(fā)布內(nèi)部信，宣布將成立涵蓋淘天、阿里國際等核心電商業(yè)務(wù)的“阿里電商事業(yè)群”，形成覆蓋國內(nèi)外全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)集群，由蔣凡任CEO。蔣凡也重回阿里集團(tuán)的權(quán)力中心。

• 2025年6月，阿里正式將餓了么、飛豬合并入阿里電商事業(yè)群，以實(shí)現(xiàn)淘天與餓了么、飛豬的深度聯(lián)動(dòng)，爭搶即時(shí)零售高地。

這種將各業(yè)務(wù)板塊持續(xù)深度整合在一起，形成“一個(gè)阿里”的做法，使各業(yè)務(wù)在關(guān)鍵戰(zhàn)役上能有效形成合力，打組合拳，而非各自為政。

同時(shí)，吳泳銘還對各子公司的獨(dú)立融資上市踩了“剎車鍵”。張勇時(shí)代勾勒的上市藍(lán)圖一度令市場興奮：阿里云計(jì)劃12個(gè)月內(nèi)上市、菜鳥傳出赴港IPO、盒馬鮮生融資消息頻繁。然而2023年末起，阿里主動(dòng)放緩了這些進(jìn)程：先是宣布暫緩盒馬IPO、放棄云智能集團(tuán)的完全分拆，2024年3月又撤回菜鳥赴港上市申請。曾經(jīng)六大業(yè)務(wù)各自上市的暢想被按下暫停鍵。

取而代之，吳泳銘強(qiáng)調(diào)利用集團(tuán)協(xié)同打“幾場硬仗”，讓長期全局價(jià)值優(yōu)先于短期局部利益。在他看來，AI時(shí)代瞬息萬變，盲目分拆可能削弱整體戰(zhàn)斗力。相反，通過集團(tuán)統(tǒng)籌優(yōu)勢資源投入核心領(lǐng)域，阿里才能在未來重奪競爭高地。有分析指出，業(yè)務(wù)分拆本是前瞻布局，理論上有助于將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與業(yè)績掛鉤，但效果不如預(yù)期，反而削弱了整體協(xié)同。吳泳銘的一系列調(diào)整，體現(xiàn)出對短期效益與長期戰(zhàn)略的權(quán)衡。

基于此，從2023年至今，阿里的組織架構(gòu)在大開大合中，實(shí)現(xiàn)了從“大分拆”到“強(qiáng)協(xié)同”的180度轉(zhuǎn)變。最終，阿里也在這一過程中，對未來組織形態(tài)的判斷也越來越篤定——在這個(gè)不確定性時(shí)代，拆分無法形成優(yōu)勢，融合，才是未來。為進(jìn)一步強(qiáng)化這一認(rèn)知，阿里還統(tǒng)一了此前各子公司不同樣式的工牌，推出全新設(shè)計(jì)的阿里巴巴員工工牌，象征“一家公司”的身份認(rèn)同，促成所有阿里人為同一個(gè)使命、愿景而拼搏。

其實(shí)阿里的這一組織陣型大轉(zhuǎn)變，反映的是組織治理的兩種極端。阿里的這條路，不少企業(yè)也都走過。20世紀(jì)90年代的IBM，在面臨經(jīng)營困境時(shí)，前CEO約翰·艾克斯（John F. Akers）就試圖將IBM拆分，但幾度折騰之后，并沒有將IBM帶出困境，而郭士納接任之后，一反之前的做法，認(rèn)為整合才是IBM的唯一出路。最終，也確如他的判斷，在他的強(qiáng)力整合下，IBM這只昔日大象，重新翩翩起舞。類似的案例還有微軟，當(dāng)微軟錯(cuò)失PC互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年后，新上任的CEO納德拉，也極力反對IBM各業(yè)務(wù)線各自為陣的做法，在公司推行“一個(gè)微軟”戰(zhàn)略，從而讓微軟在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和AI時(shí)代，站上了4萬億美元的市值巔峰。

對比這些企業(yè)的實(shí)踐探索，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：組織架構(gòu)究竟該分，還是合，需要根據(jù)外部環(huán)境來做出判斷，千萬別誤判了形勢自食惡果。畢竟，每個(gè)人、每個(gè)組織，都是時(shí)代面前的一?；?。

回歸創(chuàng)業(yè)初心：

找到曾經(jīng)的“阿里味兒”

文化，一向是阿里的管理特色。在中國的企業(yè)中，華為擅長用方法論和流程這樣的“硬”機(jī)制，去把能力建在組織上；而阿里則尤其擅長用文化這樣的“軟”手法，去激發(fā)一個(gè)個(gè)員工個(gè)體內(nèi)心那看不見但卻潛力無窮的戰(zhàn)斗力。

“阿里的基因里沒有守成，只有創(chuàng)造！”在2025年“阿里日”前夕，吳泳銘在內(nèi)網(wǎng)發(fā)出的帖子，號召十萬阿里人放下過往功勞，回歸創(chuàng)業(yè)初心，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟新征程。

為此，阿里推出了一系列頗具象征意義的舉措：重建湖畔小屋、重溫創(chuàng)業(yè)歷史即是一例。2025年5月，阿里在杭州西溪園區(qū)1:1復(fù)刻了公司創(chuàng)始地——馬云當(dāng)年啟航的“湖畔花園”16棟1單元202室，并將這座湖畔小屋永久矗立于總部最顯眼處。揭幕當(dāng)天，馬云親臨現(xiàn)場，與員工暢談創(chuàng)業(yè)精神，勉勵(lì)大家堅(jiān)持創(chuàng)新、不畏艱難。

圖：阿里巴巴園區(qū)“湖畔小屋”

更重要的是，高層以身作則營造敢闖敢試的創(chuàng)業(yè)氛圍：馬云在2023年底內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲祝賀競爭對手拼多多的成功，同時(shí)豪言“我堅(jiān)信阿里會(huì)變，會(huì)改”，提醒員工“所有偉大公司都誕生于寒冬”。事實(shí)也確如馬云所言，兩年過去了，當(dāng)拼多多的市值還在2000億美金左右徘徊時(shí)，阿里的市值已來到了4200億上方，已然是拼多多市值的2倍多，把拼多多遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

此外，為進(jìn)一步強(qiáng)化“一個(gè)阿里”的文化認(rèn)同，2025年初，阿里陸續(xù)開展了四項(xiàng)組織文化舉措：

（1）全面打通內(nèi)網(wǎng)論壇“阿里味兒”，讓此前各自為政的子公司員工重新在同一內(nèi)部社區(qū)交流；

（2）調(diào)整跨業(yè)務(wù)流動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)人才在內(nèi)部生態(tài)自由流動(dòng)；

（3）延續(xù)阿里日、家書等儀式感活動(dòng)，強(qiáng)化共同的價(jià)值記憶；

（4）啟動(dòng)全員工牌煥新，以統(tǒng)一設(shè)計(jì)取代之前各子業(yè)務(wù)各自為政的標(biāo)識。

正如內(nèi)部通知所言：“阿里各個(gè)業(yè)務(wù)百花齊放，但開枝散葉，根是同一個(gè)”。這些舉措傳遞出強(qiáng)烈信號：盡管實(shí)行了子集團(tuán)制，但阿里人共享同一文化DNA，不論身處云計(jì)算還是電商、菜鳥還是本地生活，都屬于命運(yùn)與共的阿里生態(tài)。一位員工表示，在吳泳銘帶領(lǐng)下，他感覺“阿里那股創(chuàng)業(yè)的沖勁兒又回來了”。員工認(rèn)同感和歸屬感的提升，正是組織活力重燃的重要標(biāo)志。

回歸年輕戰(zhàn)隊(duì)：

打破“中年陷阱 ”

互聯(lián)網(wǎng)人一向以年輕和朝氣見長，業(yè)界更流傳著一句老話：“得年輕人者得天下?！?年輕人有活力，有思想，敢闖敢拼，不怕摔倒。

阿里的人才結(jié)構(gòu)，最初也是這樣充滿青春與沖勁。可二十多年過去，阿里人也難免逐漸“變老”。

2024年，脈脈研究院發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在20家互聯(lián)網(wǎng)公司中，阿里員工的年齡中位數(shù)已達(dá) 33歲，相比之下，字節(jié)跳動(dòng)為 30.6歲，網(wǎng)易為 30.8歲。在一眾互聯(lián)網(wǎng)公司里，阿里已然成了名副其實(shí)的“老哥”。

數(shù)據(jù)來源：脈脈研究院

人老多病，組織老則喪失活力。

意識到這一點(diǎn)，吳泳銘上任伊始，就把人才年輕化擺在突出位置。

2023年9月12日，他上任第三天即發(fā)布全員信，旗幟鮮明地提出：“堅(jiān)決實(shí)行團(tuán)隊(duì)年輕化，4年內(nèi)要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)”。在組織走出低谷的關(guān)鍵時(shí)期，吳泳銘深知“干部是最關(guān)鍵的生產(chǎn)力”。啟用更具沖勁和數(shù)字原生思維的年輕管理者，才能打破中層僵化，緩解大廠內(nèi)部“高薪養(yǎng)閑”“經(jīng)驗(yàn)惰性”等痼疾。

在這一用人理念之下，阿里先后在高層和中基層上進(jìn)行了雷厲風(fēng)行的變革。

高層方面，2023年吳泳銘上任時(shí)，阿里有26名合伙人，時(shí)至今日，阿里已有9名合伙人先后退出，合伙人名單減少到17人。退出人員中，不少還是早期創(chuàng)業(yè)的資深元老，同時(shí)，阿里也新晉了一些較年輕的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與技術(shù)人員入列，如王磊、蔣江偉等。合伙人隊(duì)伍的精簡和年輕化，既有利于決策層的快速共識，也注入了不一樣的發(fā)展理念。

中基層方面，吳泳銘深諳阿里創(chuàng)業(yè)時(shí)期的用人之道：給想干事的人更大的舞臺，同時(shí)，也給不適崗的人以流動(dòng)渠道。上任后，他主導(dǎo)恢復(fù)了之前因業(yè)務(wù)拆分而中斷的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制。2024年初，阿里先是在淘天集團(tuán)與國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)之間恢復(fù)員工雙向流動(dòng)，打通兩個(gè)電商板塊的人才壁壘。到2025年5月，干脆全集團(tuán)開放內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ溃簡T工跨業(yè)務(wù)調(diào)動(dòng)時(shí)，工齡和未兌現(xiàn)的長期激勵(lì)（如股票）由新部門承接，避免轉(zhuǎn)崗即“歸零”的顧慮。雖然手續(xù)上仍需“先離職再入職”以保持各業(yè)務(wù)人事獨(dú)立，但這一機(jī)制已大大降低了人才流動(dòng)成本。對于有潛力的干部，集團(tuán)鼓勵(lì)他們到不同板塊鍛煉，實(shí)現(xiàn)“干部輪崗常態(tài)化”，以培育復(fù)合型將才和打通部門墻。

組織要成功變革，考核這個(gè)指揮棒至關(guān)重要。然而，在吳泳銘上任之前，阿里在這方面也曾走過一段彎路。當(dāng)時(shí)，阿里為了提升員工的緊迫性，強(qiáng)化對市場的響應(yīng)速度，將績效考核周期，從半年度調(diào)整為季度?？冃И?jiǎng)金按季度發(fā)放，晉升、轉(zhuǎn)崗規(guī)則也將隨之調(diào)整。這一做法在內(nèi)部遭到了強(qiáng)烈抵制，它既加劇了組織內(nèi)耗，帶來了極高的管理成本，又導(dǎo)致各部門更加的短視，讓所有人只去關(guān)注那些能快速出成效的短期指標(biāo)，卻選擇性忽視那些關(guān)乎長期客戶價(jià)值的難題。

這恰恰也是很多推行 OKR 的組織常犯的一個(gè)典型錯(cuò)誤：在季度 OKR 之后，立刻接上季度考核，以為這樣能形成閉環(huán)，提升組織的戰(zhàn)斗力。殊不知，這一做法既壓制了員工設(shè)定挑戰(zhàn)性 OKR 的初心，也沒能真正把績效考核做出新境界，反而落得個(gè)“老鼠鉆煙囪，兩頭不討好”。 吳泳銘上任后，很快糾正了這一錯(cuò)誤做法，恢復(fù)了半年度考核制度，讓組織能更好兼顧長期價(jià)值與短期執(zhí)行。

同時(shí)，他進(jìn)一步倡導(dǎo)各業(yè)務(wù)線設(shè)定更進(jìn)取的OKR，回歸用戶價(jià)值，對標(biāo)行業(yè)的最優(yōu)做法，不斷挑戰(zhàn)自我，而非沉迷短期指標(biāo)。例如，他要求電商各部門把“AI帶來的增量”設(shè)為KR，聚焦推動(dòng)業(yè)務(wù)全面AI化轉(zhuǎn)型，即便這一做法不一定能迅速帶來短期收益。又如，在即時(shí)零售等新業(yè)務(wù)上，他拉齊阿里內(nèi)部的淘寶、天貓、餓了么、高德等業(yè)務(wù)線協(xié)同作戰(zhàn)，更關(guān)注用戶增量等進(jìn)取型結(jié)果，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)跑出加速度，而非營收、利潤這些短期結(jié)果。算大賬，不算小賬，是這位新CEO常掛在嘴邊的口頭禪。

同時(shí)，對于不思進(jìn)取、無法勝任的人員，阿里也充分踐行了“心要慈，刀要狠”這句阿里土話，對這部分人進(jìn)行了當(dāng)機(jī)立斷的優(yōu)化。財(cái)報(bào)也顯示，2023年3月31日、2024年3月31日及2025年3月31日，阿里的全職員工總數(shù)分別為235216人、204891人及124320人，雖然2025年財(cái)務(wù)年度員工數(shù)量減少的主要是由阿里出售高鑫零售所致，但雇員規(guī)模的迅速變化，至少反映了阿里的用人態(tài)度。

通過上述高層換血、暢通中基層的人員流動(dòng)、升級OKR和回調(diào)績效考核辦法，阿里人才面貌持續(xù)改善，為其發(fā)展重新注入了新動(dòng)能。

挑戰(zhàn)仍在：

阿里的下一場硬仗

2021年，是阿里發(fā)展危機(jī)集中爆發(fā)的一年。那一年，它遭遇反壟斷調(diào)查，輿論批評鋪天蓋地，幾乎所有人都斷言：阿里已經(jīng)耗盡了互聯(lián)網(wǎng)的紅利。

但一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，不能只看業(yè)務(wù)，更要看它的組織韌性與組織活力。

我在出版的一本書里，曾對阿里、華為和字節(jié)跳動(dòng)做過對照評估，得出的結(jié)論出乎當(dāng)時(shí)很多人意料：阿里的組織活力，不僅強(qiáng)于字節(jié)跳動(dòng)，甚至高于華為。

華為用流程規(guī)范組織，把能力建在組織上，在不確定性中最大程度追求確定性；阿里則把“擁抱變化”寫進(jìn)了企業(yè)文化中，與不確定性共舞。正是這種組織活力，讓阿里在一次次大轉(zhuǎn)型中，總能拋下歷史包袱輕裝上陣，先人一步，具備極強(qiáng)的成長韌性。

我們也確實(shí)在阿里的這輪轉(zhuǎn)型中看到了這一幕。

2023年，在阿里市值被拼多多超越時(shí)，一名員工在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)貼感慨說：“此刻難眠…著實(shí)嚇一跳。那個(gè)看著不起眼的砍一刀，快成老大哥了。” 這篇帖子在阿里內(nèi)網(wǎng)炸開了鍋，激起無數(shù)共鳴。連久未露面的馬云，也忍不住現(xiàn)身回帖：“我相信今天的阿里人大家都在看、都在聽。我更堅(jiān)信阿里會(huì)變，阿里會(huì)改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI電商時(shí)代剛剛開始，對誰都是機(jī)會(huì)，也是挑戰(zhàn)…能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價(jià)和犧牲的組織才令人尊重?！?/p>

現(xiàn)在，這話正在應(yīng)驗(yàn)。

馬云對阿里未來業(yè)務(wù)的發(fā)展提出的“三個(gè)回歸”——回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)，這是對阿里業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性指引。吳泳銘則在組織領(lǐng)域操刀實(shí)施了另外“三個(gè)回歸”——回歸一個(gè)淘寶、回歸創(chuàng)業(yè)初心、回歸年輕戰(zhàn)隊(duì)——與之呼應(yīng)。這兩年，阿里在泥濘中負(fù)重前行，不斷迭代組織與文化，甚至不惜壯士斷腕進(jìn)行組織大換血。

我們看到了張勇（逍遙子）退場時(shí)的不舍背影，也看到了蔡崇信與吳泳銘攜手登臺的果敢；看到了“吳媽”（吳泳銘）深入一線、雷厲風(fēng)行的身影，也看到了馬云在湖畔小屋再度出山、鼓舞人心的瞬間。正是這些鮮活的管理變革故事，串聯(lián)起了阿里再出發(fā)的脈絡(luò)。

如今的阿里，組織架構(gòu)愈發(fā)緊湊，人才機(jī)制煥然一新，創(chuàng)業(yè)精神重被點(diǎn)燃，戰(zhàn)略方向更為清晰。資本市場也在用掌聲進(jìn)行回饋：港股股價(jià)站上170港幣、創(chuàng)下四年新高，總市值重回4000億美金，年內(nèi)漲幅近一倍，一掃多年的陰霾。更可喜的是，投資者不再只盯著短期利潤報(bào)表，而是開始認(rèn)可阿里在“AI+云+芯片”上孕育的長期價(jià)值，其估值邏輯正發(fā)生深層轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，巨頭轉(zhuǎn)身不會(huì)一蹴而就，阿里的前方依舊戰(zhàn)云密布：

• 拼多多、京東、美團(tuán)在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域步步緊逼，拼多多從下沉市場向上猛攻，京東從優(yōu)質(zhì)客戶群向下滲透，美團(tuán)則試圖擴(kuò)大即時(shí)零售圈層范圍；

• 字節(jié)的抖音、騰訊的微信視頻、快手、小紅書借短視頻迅猛切入內(nèi)容電商，搶奪用戶心智；

• 云業(yè)務(wù)體量還太小，仍不足以獨(dú)當(dāng)一面；

• AI業(yè)務(wù)尚處輸血期，短期內(nèi)難以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成實(shí)質(zhì)性反哺。

未來形勢究竟如何，一切都還是未知數(shù)。但可以確定的是，經(jīng)歷這場深刻的自我革新后，阿里已經(jīng)煥發(fā)出全新的氣象。

其實(shí)，不止阿里，AI的浪潮也讓騰訊的未來充滿希望。曾經(jīng)BAT里的“AT”，都在意氣風(fēng)發(fā)地奔赴未來。

看起來，互聯(lián)網(wǎng)的第二春，正在悄然萌動(dòng)。

參考資料：

1. 況陽：《績效使能：超越OKR》

2. 況陽：《蓋亞組織》

3. 杭州網(wǎng)：《張勇啟動(dòng)阿里“1+6+N”組織變革：設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，或?qū)ⅹ?dú)立上市》

4. 新浪財(cái)經(jīng)/科創(chuàng)板日報(bào)：《重回大集團(tuán)模式？阿里已打通“1+6+N”各業(yè)務(wù)內(nèi)網(wǎng)權(quán)限》

5. 北京商報(bào)：《三大集團(tuán)一人挑大梁，吳泳銘能否為阿里找到打開未來的鑰匙》

6. 新浪科技：《阿里內(nèi)部官宣打通內(nèi)網(wǎng)，強(qiáng)調(diào)文化同源》

7. 中歐商業(yè)評論：《阿里再掀「年輕化」風(fēng)暴，大廠為什么容不下中年人》

8. 虎嗅：《阿里于無聲處》

9. 21世紀(jì)經(jīng)報(bào)道：《市值重回3萬億港元，阿里正在重生》

10. 中國企業(yè)家/投中網(wǎng)：《61歲馬云回歸，阿里市值重返3萬億港元》