來源：華醫(yī)網(wǎng)綜合

面對(duì)運(yùn)營壓力與發(fā)展轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，醫(yī)療行業(yè)內(nèi)各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)均在積極探索管理創(chuàng)新路徑。

作為河南地區(qū)的民營三甲醫(yī)院，南陽南石醫(yī)院今年推出的兩項(xiàng)核心改革舉措——中層干部全面實(shí)行年薪制、亞專業(yè)建設(shè)采用 “揭榜掛帥” 機(jī)制，從薪酬分配和學(xué)科建設(shè)兩方面雙管齊下，探索社會(huì)辦醫(yī)的高質(zhì)量發(fā)展之路。

三甲醫(yī)院：今年中層干部全部執(zhí)行年薪制

“為實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營和成本效率雙優(yōu)化，今年全院中層干部實(shí)行年薪制。”在南陽南石醫(yī)院9月20日推送的一篇文章中，這一明確表述引發(fā)了醫(yī)療界的廣泛關(guān)注。

據(jù)了解，南陽南石醫(yī)院此次推行的年薪制，并非簡(jiǎn)單的薪酬計(jì)算方式調(diào)整，而是構(gòu)建了一套與醫(yī)院運(yùn)營目標(biāo)深度綁定的激勵(lì)體系。

其年薪明確由績(jī)效、質(zhì)量、服務(wù)三部分構(gòu)成，且每一部分都制定了清晰的掛鉤方式與量化標(biāo)準(zhǔn)。這意味著，科主任們對(duì)自己的目標(biāo)前所未有的清晰：不僅要關(guān)注運(yùn)營效率，更要牢牢守住醫(yī)療質(zhì)量的“生命線”，并不斷提升患者的服務(wù)體驗(yàn)。

為確保制度落地見效，醫(yī)院還配套了信息化管理手段與權(quán)責(zé)劃分機(jī)制。

例如，病例質(zhì)量管理系統(tǒng)與醫(yī)務(wù)部直接對(duì)接，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量全流程可追溯；護(hù)理部不僅負(fù)責(zé)護(hù)士薪酬發(fā)放，還被賦予根據(jù)病歷書寫質(zhì)量實(shí)施獎(jiǎng)懲的權(quán)限，從機(jī)制上強(qiáng)化了各部門的管理效力。

這種 “目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、流程透明” 的年薪制設(shè)計(jì)，讓中層干部的管理行為與醫(yī)院 “精益運(yùn)營、成本效率雙優(yōu)化” 的整體目標(biāo)同頻共振，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與運(yùn)營效率雙提升奠定了基礎(chǔ)。

而在學(xué)科建設(shè)領(lǐng)域，南陽南石醫(yī)院的 “揭榜掛帥” 機(jī)制則打破了傳統(tǒng)醫(yī)療人才任用中的 “論資排輩” 或 “指定任命” 模式，為亞專業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)勁活力。

醫(yī)院在推進(jìn)亞專業(yè)建設(shè)時(shí)，不再是被動(dòng)分配負(fù)責(zé)人，而是通過 “報(bào)名演講” 的方式，讓有能力、有思路的員工主動(dòng) “揭榜”—— 參與者需清晰闡述亞專業(yè)的發(fā)展路徑、年度目標(biāo)與管理方案，經(jīng)評(píng)估合格后簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確 “一年內(nèi)未達(dá)成既定目標(biāo)則自動(dòng)更換負(fù)責(zé)人” 的硬性要求。

據(jù)醫(yī)院黨委書記趙俊祥介紹，此前醫(yī)院曾嘗試 “指定專人負(fù)責(zé)” 亞專業(yè)，但效果不佳；調(diào)整崗位又容易引發(fā)員工情緒波動(dòng)，影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。

“揭榜掛帥” 則巧妙解決了這一矛盾：一方面，通過 “自愿報(bào)名 + 能力展示” 的方式，讓真正有擔(dān)當(dāng)、有能力的人才脫穎而出，避免了 “將熊熊一窩” 的尷尬局面；另一方面，目標(biāo)責(zé)任書的簽訂也讓負(fù)責(zé)人有了明確的壓力與動(dòng)力，倒逼其全力以赴推進(jìn)亞專業(yè)發(fā)展。

數(shù)據(jù)顯示，自推行該機(jī)制以來，醫(yī)院亞專業(yè)建設(shè)的成功率顯著提升，部分新興亞專業(yè)已成為科室業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新引擎。

直面?zhèn)餮�，院長(zhǎng)親自破解年薪制三大“迷思”

其實(shí)，早在2025年4月27日，南石醫(yī)院就舉辦了“2025年度行政管理專題講座，首場(chǎng)年薪制改革說明”的培訓(xùn)。

首場(chǎng)專題培訓(xùn)講座，由院長(zhǎng)趙博主講《年薪制改革說明》。趙博院長(zhǎng)圍繞改革背景、實(shí)施方案、考核標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)期效果等方面進(jìn)行系統(tǒng)解讀，并為現(xiàn)場(chǎng)人員交流答疑解惑。

針對(duì)社會(huì)上流傳的一些關(guān)于年薪制改革的不實(shí)傳言，趙博院長(zhǎng)在講座中也進(jìn)行了重點(diǎn)回應(yīng)，并作出了更為客觀、公正的解釋。

迷思一：“年薪制就是吃大鍋飯”？

對(duì)于 “年薪制就是吃大鍋飯” 這一傳言，趙院長(zhǎng)明確指出，此次推行的年薪制改革堅(jiān)決摒棄 “平均主義”，而是建立在科學(xué)考核基礎(chǔ)上的差異化薪酬分配制度。

迷思二：“年薪制就是為了給醫(yī)務(wù)人員降薪”？

對(duì)于 “年薪制就是為了給醫(yī)務(wù)人員降薪” 的說法，趙院長(zhǎng)表示這是完全不符合實(shí)際情況的。推行年薪制改革的初衷是為了優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬分配的合理性和激勵(lì)性，而不是降低醫(yī)務(wù)人員的薪酬水平。

迷思三：“年薪制就是不讓醫(yī)務(wù)人員追求效益”？

這個(gè)誤解或許最為普遍。趙院長(zhǎng)對(duì)此進(jìn)行了深刻的闡述：醫(yī)院始終重視經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一，年薪制改革不僅不會(huì)限制醫(yī)務(wù)人員追求合理的效益，反而會(huì)引導(dǎo)大家在注重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度的前提下，通過提高工作效率、優(yōu)化服務(wù)流程、開展新技術(shù)新項(xiàng)目等方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。

當(dāng)然，任何改革都需結(jié)合自身實(shí)際情況調(diào)整優(yōu)化。

無論是年薪制帶來的 “目標(biāo)聚焦”，還是 “揭榜掛帥” 激發(fā)的 “人才活力”，其核心都是通過制度創(chuàng)新，讓醫(yī)院的管理模式更適應(yīng)新時(shí)代醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展需求。

對(duì)于更多醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，重要的不是照搬這套模式，而是從其中汲取 “以問題為導(dǎo)向、以目標(biāo)為牽引” 的改革思維，探索出符合自身定位與發(fā)展階段的管理路徑。

原文如下：

本篇與大家分享關(guān)于社會(huì)辦醫(yī)如何通過「創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、降本增效」實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)踐與思考。

我繼續(xù)分三個(gè)方面進(jìn)行描述：

走特色化之路

走精細(xì)化之路

走品質(zhì)化之路

01 優(yōu)化學(xué)科布局·定科學(xué)發(fā)展目標(biāo)

走“特色化”之路—?jiǎng)?chuàng)新管理理念，在特色化發(fā)展道路上，我院致力于創(chuàng)新管理理念，引入AI評(píng)估系統(tǒng)，重點(diǎn)應(yīng)用于診前評(píng)估環(huán)節(jié)。

當(dāng)前，門診及住院醫(yī)生普遍存在過度依賴輔助檢查而忽視基本醫(yī)療技能的問題。為此，全院推行“診前模板”制度，由護(hù)士在接診前統(tǒng)一規(guī)范進(jìn)行問詢，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程。

在亞專業(yè)發(fā)展方面，我們?cè)?jīng)歷一些曲折：指定專人負(fù)責(zé)效果不佳，調(diào)整崗位又容易影響員工情緒。因此，我院后來采取“揭榜掛帥”機(jī)制。開展亞專業(yè)建設(shè)時(shí)，通過報(bào)名演講明確發(fā)展路徑、目標(biāo)與管理方式。

所有參與人員均需簽訂目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定一年內(nèi)未達(dá)成既定目標(biāo)，年底將自動(dòng)更換負(fù)責(zé)人。許多公立醫(yī)院同行認(rèn)為社會(huì)辦醫(yī)機(jī)構(gòu)在人員調(diào)整方面具有更大靈活性，但實(shí)際上民營醫(yī)院同樣面臨人事管理的挑戰(zhàn)。正是通過"揭榜掛帥"這一機(jī)制，我院亞專業(yè)建設(shè)的成功率得到了顯著提升。

在創(chuàng)新人才培養(yǎng)方面，建立“人才雙通道”機(jī)制，使護(hù)士明確職業(yè)發(fā)展方向：“選擇管理通道可向護(hù)士長(zhǎng)崗位發(fā)展，選擇專業(yè)通道則成為�？谱o(hù)士�！�

通過建立預(yù)警機(jī)制，一類切口感染率從1.5%降至0.07%，呼吸相關(guān)性肺炎發(fā)生率降為零。這些成果體現(xiàn)了醫(yī)院真正的核心質(zhì)量，護(hù)士在此過程中發(fā)揮了重要作用。

02 黨建引領(lǐng)·促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量不斷提升

在精細(xì)化發(fā)展道路上，我院作為河南省委組織部的黨建聯(lián)系點(diǎn)，真正將黨建工作落到實(shí)處。黨建工作的優(yōu)勢(shì)在于深入做好思想工作，通過文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

我們堅(jiān)持以醫(yī)療質(zhì)量為核心，不斷完善質(zhì)量安全工作機(jī)制。醫(yī)院嚴(yán)格執(zhí)行三級(jí)質(zhì)控體系，以病例質(zhì)量為重要抓手，持續(xù)提升病理質(zhì)量水平。通過信息化建設(shè)，病例質(zhì)量管理系統(tǒng)與醫(yī)務(wù)部實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。護(hù)理部負(fù)責(zé)護(hù)士薪酬發(fā)放，并依據(jù)病歷書寫質(zhì)量實(shí)施獎(jiǎng)懲，從機(jī)制上確保管理效能。

“以醫(yī)療質(zhì)量為核心，優(yōu)化質(zhì)量安全工作機(jī)制”，醫(yī)院嚴(yán)格執(zhí)行三級(jí)質(zhì)控體系，以病例質(zhì)量為抓手，持續(xù)提升病理質(zhì)量。

借助信息化手段，病例質(zhì)量管理系統(tǒng)與醫(yī)務(wù)部對(duì)接。護(hù)理部負(fù)責(zé)護(hù)士薪酬發(fā)放，并有權(quán)根據(jù)病歷書寫質(zhì)量實(shí)施獎(jiǎng)懲，從機(jī)制上確保管理效力。

黨建領(lǐng)導(dǎo)重在政治思想引領(lǐng)。以技術(shù)為依托，持續(xù)提升醫(yī)療水平。亞專業(yè)建設(shè)繼續(xù)采用“揭榜掛帥”模式，以DIP為抓手推行“行政MDT”。通過行政管理和三醫(yī)聯(lián)動(dòng)聯(lián)合查訪，確保DIP政策落實(shí)符合國家要求。

為實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營和成本效率雙優(yōu)化，今年全院中層干部實(shí)行年薪制。年薪由績(jī)效、質(zhì)量和服務(wù)三部分構(gòu)成，明確掛鉤方式和標(biāo)準(zhǔn)，讓科主任清晰目標(biāo)。通過多措并舉，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與運(yùn)營效率雙提升。盡管未參與全國A甲評(píng)審，但我院CMI值及人均費(fèi)用指標(biāo)均表現(xiàn)良好。

03 “品質(zhì)化”打造·優(yōu)化患者服務(wù)品質(zhì)

在品質(zhì)化建設(shè)方面，重點(diǎn)推進(jìn)支付方式改革，全院部署自助服務(wù)系統(tǒng)，配備志愿者服務(wù)，確保每位患者問題都能及時(shí)解決。

醫(yī)院成立“患者一站式服務(wù)中心”，整合門診收費(fèi)、咨詢及相關(guān)服務(wù)人員，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程化、常態(tài)化運(yùn)作。

作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，提供"360度全方位服務(wù)"。患者從住院到出院后三個(gè)月內(nèi)，持續(xù)進(jìn)行回訪，確�；颊哒嬲凉M意。

“沒有滿意的員工，就不可能有滿意的患者�！�

醫(yī)院建立職工之家，傳承央企關(guān)懷員工的優(yōu)良傳統(tǒng)，辦好員工福利，增強(qiáng)員工自豪感。

最后，社會(huì)辦醫(yī)要在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)力，需持續(xù)探索六個(gè)方向：

1. 服務(wù)理念

2.�？苹ㄔO(shè)

3.智慧化建設(shè)

4.醫(yī)聯(lián)體合作

5.成本控制運(yùn)營優(yōu)化

6.人才隊(duì)伍建設(shè)

這六個(gè)方面是社會(huì)辦醫(yī)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

來 源：華醫(yī)網(wǎng)綜合

原標(biāo)題：《三甲醫(yī)院官宣：今年中層干部全部執(zhí)行年薪制》