把產(chǎn)品做好，把現(xiàn)金流算清，把人管好，把信任守住，比什么都重要。

來源 | 區(qū)域品牌事務(wù)所（ID：Junbrands）

作者 | 黃曉軍

圖片 | 全景網(wǎng)

有些感傷。但消費(fèi)行業(yè)從不缺“草根逆襲”的傳奇，但比傳奇更值得看的，是那些從云端跌落的教訓(xùn)。

今天的主角曾是“中國水果第一股”。他從朝天門挑擔(dān)賣水果，一直賣到了港交所敲鐘。但短短3年后，又被強(qiáng)制退市、高管“團(tuán)滅”。

這背后藏著所有消費(fèi)從業(yè)者都該避開的坑。

我不想只復(fù)述“洪九果品怎么沒的”，更想拆解它的崩塌邏輯。

夢幻三年

洪九果品的故事，曾是重慶民營經(jīng)濟(jì)的“樣板間”，也是新消費(fèi)“規(guī)模制勝”的典型。但所有泡沫的破裂，都始于看似無解的“完美開局”。

2022年9月，鄧洪九穿著深色西裝在港交所敲鐘時(shí)，洪九果品的光環(huán)幾乎拉滿：代碼06689.HK，市值飆到600億港元，被冠以“中國水果第一股”。

那時(shí)市場傳著一句話：“中國人每吃10個(gè)榴蓮，就有1個(gè)來自洪九”——2022年它光榴蓮就賣了2500萬顆，占全國近10%份額，營收150.8億、凈利潤14.52億，凈利潤同比暴漲405%。

但這場風(fēng)光只撐了18個(gè)月。

2024年3月，港交所一紙公告打破平靜：洪九果品因“無法按時(shí)披露2023年報(bào)”停牌，從“短暫”變“無限期”。

4月，審計(jì)機(jī)構(gòu)畢馬威直接辭任，甩出重磅炸彈——2023年第四季度，洪九向“新增供應(yīng)商”付了34.2億預(yù)付款，占全年預(yù)付款的76%。

而這些供應(yīng)商多是“剛注冊、零社保、注冊資本50萬”的空殼，甚至有幾家就跟洪九重慶分公司隔一條馬路。

2025年成了“崩塌年”、

4月，鄧洪九（創(chuàng)始人）、江宗英（妻子/董事）等6名核心高管被抓，理由是“騙取貸款、虛開增值稅發(fā)票”，總部被貼封條；5月，3名獨(dú)立非執(zhí)行董事集體辭職，公司連審核委員會都湊不齊人。

港交所最忌諱的“治理空殼化”，洪九全中。

直到2025年10月3日，港交所正式裁定“取消洪九果品上市地位”。即便公司后來申請復(fù)核，但懂港股規(guī)則的都知道：

復(fù)核成功率不足5%，退市只是時(shí)間問題。

每個(gè)消費(fèi)品牌都可能踩到的坑

很多人說洪九是“栽在資本游戲上”。但深扒后就會發(fā)現(xiàn)，它的問題不是“偶然”，而是新消費(fèi)行業(yè)常見的“共性陷阱”。

只是它把每個(gè)坑都踩得更狠。

第一個(gè)坑，現(xiàn)金流“自殺式”模式，把墊資玩成了死循環(huán)。

洪九的商業(yè)模式聽起來很“重”：做“端到端供應(yīng)鏈”，上游給果農(nóng)全額預(yù)付款鎖貨源（比如泰國榴蓮，不先打錢拿不到貨），下游給商超3-6個(gè)月賬期。簡單說就是“自己墊錢，幫別人做生意”。

這種模式的風(fēng)險(xiǎn)，在2019-2022年就有征兆：4年里經(jīng)營性現(xiàn)金流累計(jì)凈流出40.6億，2023年上半年又添3.14億缺口。

到2023年中報(bào)，更夸張的數(shù)據(jù)出現(xiàn)了：貿(mào)易應(yīng)收款101.51億（占流動資產(chǎn)的92.4%），錢全在別人手里；賬面現(xiàn)金卻只有5.57億，而銀行貸款已經(jīng)飆到27.76億。

這是上市前的2倍。

這像極了很多新消費(fèi)品牌的誤區(qū)：以為“規(guī)模上去了就能賺錢”，靠墊資沖營收、搶份額，卻忘了現(xiàn)金流是“血液”。

我見過不少快消品牌，也靠“給渠道賬期”換鋪貨，最后要么被渠道壓款拖死，要么靠借貸續(xù)命，一旦融資斷了，立刻崩盤。

第二個(gè)坑，家族式治理=“無人監(jiān)督”，老板一句話就能轉(zhuǎn)走34億。

鄧洪九夫婦持股超40%，洪九的核心崗位幾乎被親戚“承包”：妹夫當(dāng)董事，兒媳做監(jiān)事，連司機(jī)都能管采購。

整個(gè)公司里，沒人敢對鄧洪九說“不”——包括34.2億預(yù)付款的審批，沒有任何風(fēng)控流程，他一句話就能拍板。

畢馬威后來查出，那些拿到巨額預(yù)付款的“空殼供應(yīng)商”，大多是鄧洪九親信注冊的公司，錢轉(zhuǎn)出去后，根本沒有實(shí)際貨物交易。

這不是“管理漏洞”，是“治理失控”：當(dāng)公司變成“家族后花園”，制度、風(fēng)控、監(jiān)督全成了擺設(shè)。

現(xiàn)在很多新消費(fèi)品牌都是“創(chuàng)始人夫妻店”“兄弟檔”，初期效率高，但規(guī)模一上來就容易出問題。

我之前還聽過一個(gè)故事，說的是一個(gè)零食品牌，搞定他們創(chuàng)始人不如搞定創(chuàng)始人的小舅子。為什么？因?yàn)椴少彊?quán)在小舅子手里。

吃回扣、以次充好，這些問題其實(shí)早就暴露出來過。

家族信任是不能替代制度信任的，尤其是涉及錢和權(quán)的時(shí)候。

第三個(gè)坑，踩錯(cuò)消費(fèi)降級節(jié)奏，高端貨賣成“虧本買賣”。

洪九的另一個(gè)失誤，是對消費(fèi)趨勢的判斷太遲鈍。

它一直主打高端進(jìn)口水果，榴蓮、車?yán)遄邮呛诵钠奉?，靠“貴”撐起利潤。但2023年起，消費(fèi)降級來了：國產(chǎn)榴蓮大量上市，價(jià)格直接腰斬，以前賣100元/斤的榴蓮，現(xiàn)在50元就能買到。

洪九的成本卻沒降下來：一箱30斤的榴蓮，成本700元，在超市只能賣600元——賣得越多，虧得越多。

同時(shí)，線上電商還在搶生意，線下又過度依賴商超，渠道議價(jià)權(quán)越來越弱，兩頭擠壓下，營收再高也只是“賠本賺吆喝”。

有很多消費(fèi)品牌都這樣，執(zhí)念于“高端定位”，而沒有盯緊消費(fèi)者的錢袋子。

我之前調(diào)研過一個(gè)炒貨品牌，那真是高端到被人叫刺客。而今呢？眼前形勢不對，人家變著法搞會員充值、會員優(yōu)惠，看似高端定位還在，但實(shí)際價(jià)格江夏區(qū)了呀。

這才有活路。

第四個(gè)坑，揮霍信任=自斷后路，創(chuàng)始人的“小動作”最傷品牌。

洪九最后失去的，是市場的信任。

2023年9月，鄧洪九夫婦悄悄減持股份，幾天內(nèi)套現(xiàn)1億；2024年停牌后，公司一邊對外說“正在努力復(fù)牌”，一邊偷偷勸退員工、抵押賬款。

甚至，總部被封了4個(gè)月，員工都不知道，直到高管被抓才曝光。

新消費(fèi)品牌的核心資產(chǎn)，就是信任。消費(fèi)者信你的產(chǎn)品，渠道信你的履約，投資人信你的誠信。

揮霍信任，沒有好下場。

西貝是不是一個(gè)例子？山姆是不是一個(gè)例子？這兩年來，稀釋消費(fèi)者信任而謀求增長的，都沒有什么好下場。

洪九的結(jié)局是悲劇，但它的教訓(xùn)值得每個(gè)消費(fèi)人記在本子上。如果你的品牌正處于擴(kuò)張期、籌備上市，或者面臨現(xiàn)金流壓力，這3件事一定要做：

1 先算現(xiàn)金流，再談規(guī)模。

每月做一次“現(xiàn)金流壓力測試”，算清楚“上游墊資+下游賬期”的差能撐多久，別等錢快沒了才想辦法。

比如設(shè)定“應(yīng)收款占比不能超過流動資產(chǎn)xx%”的紅線，一旦超標(biāo)，立刻調(diào)整渠道政策。

2 盡早打破“家族治理”。

哪怕是初創(chuàng)期，也要引入外部監(jiān)事或?qū)I(yè)管理者，關(guān)鍵崗位（采購、財(cái)務(wù)、審計(jì)）別全用親戚。比如找第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)做“季度抽查”，避免老板一句話就能決定大額資金流向。

3 把“消費(fèi)趨勢”當(dāng)日常功課。

別靠感覺判斷市場，每周看一次行業(yè)數(shù)據(jù)（比如天貓、京東的品類銷量變化），每月做一次消費(fèi)者調(diào)研，知道他們現(xiàn)在愿意為什么花錢、不愿意為什么花錢。比如今年國產(chǎn)水果、平價(jià)零食賣得好，就別死磕進(jìn)口貨。

新消費(fèi)行業(yè)沒有永遠(yuǎn)的傳奇，只有活下去的智慧。

洪九從朝天門挑擔(dān)到港交所敲鐘，用了20年；從600億市值到退市，只用了3年。這提醒我們，做消費(fèi)不是賺快錢，是慢功夫。

這些話看著很務(wù)虛，很久之前我也看不慣別人冠冕堂皇地說教這些。但真正經(jīng)歷之后才懂得，那都是箴言啊。

把產(chǎn)品做好，把現(xiàn)金流算清，把人管好，把信任守住，比什么都重要。

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來源：區(qū)域品牌事務(wù)所（ID：Junbrands）

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