國慶假期的北京金地廣場，全棉時代門店的促銷海報格外醒目?！拔寮?，這種力度很少見”，店員的吆喝聲透露出反常的急切。標價22元的衛(wèi)生巾比七度空間同類產品高出近三成，即便疊加折扣，價格仍居市場高位。鮮為人知的是，這場促銷背后，是全棉時代母公司穩(wěn)健醫(yī)療難以掩飾的經營壓力——2025年上半年19.46億元的存貨壓頂，以及線下門店平均6.18%的店效下滑，正將這家試圖靠消費品轉型的醫(yī)療企業(yè)拖入規(guī)模與效率的失衡困境。

高端敘事遇冷

全棉時代的高端定位，始于一次意外的技術轉向。2005年，穩(wěn)健醫(yī)療因出口醫(yī)用紗布掉絮問題研發(fā)全棉水刺無紡布技術，卻因未獲歐盟認證被迫放棄海外醫(yī)療市場。2009年誕生的全棉時代，成為這一技術轉向消費市場的“試驗場”。憑借棉柔巾解決傳統(tǒng)毛巾細菌滋生的痛點，品牌精準踩中消費升級風口，一度構建起獨特的品類優(yōu)勢。

如今，全棉時代已形成覆蓋母嬰、成人、家居的多元產品線，2025年上半年干濕棉柔巾、衛(wèi)生巾等核心品類貢獻超4成營收，撐起穩(wěn)健醫(yī)療六成收入。但支撐其擴張的高價策略，正在消費復蘇乏力的現(xiàn)實中受挫。天貓旗艦店數(shù)據(jù)顯示，其300抽棉柔巾售價69.9元，較心相印同規(guī)格產品貴40%；62片裝衛(wèi)生巾售價44.9元，而七度空間79片裝產品僅售35.85元。

高定價背后是遠超行業(yè)的毛利率。2025年上半年，全棉時代整體毛利率達58.6%，其中衛(wèi)生巾品類更是高達68.3%，而恒安國際同類產品毛利率僅51.3%。這種溢價建立在“全棉、健康、環(huán)?！钡钠放茢⑹律?，但消費者用腳投票的態(tài)度愈發(fā)明顯。盡管認可其產品理念，價格敏感度卻在壓制復購率，迫使品牌頻繁推出大額折扣，陷入“不促銷難走量，促銷損毛利”的惡性循環(huán)。

線下門店曾是全棉時代強化高端形象的核心載體，北京金地廣場店占據(jù)商場扶梯黃金位置，陳列邏輯清晰指向高客單價品類。但光鮮店面難掩效率頹勢，2025年上半年，開業(yè)超12個月的直營店無論面積大小，店效均出現(xiàn)下滑，整體跌幅達6.18%。管理層將原因歸咎于“線下客流向線上轉移”，卻回避了高價策略與消費現(xiàn)實的錯位。

醫(yī)療業(yè)務失速

全棉時代的激進擴張，本質是穩(wěn)健醫(yī)療應對主業(yè)疲軟的無奈之舉。這家1991年起家的企業(yè)，曾以醫(yī)用敷料業(yè)務立足，2020年疫情期間感染防護產品營收暴漲46倍至70.12億元，創(chuàng)下業(yè)績巔峰。但疫情退潮后，該業(yè)務斷崖式下跌至2024年的3.54億元，傳統(tǒng)醫(yī)用耗材的緩慢增長根本無法填補缺口。

從醫(yī)療到消費的轉型成為必然選擇。2022至2024年，穩(wěn)健醫(yī)療總營收從113.51億元降至89.78億元，但健康生活消費品收入占比持續(xù)攀升，2025年上半年已達61%。為了強化這一增長引擎，公司三年新增221家門店，截至2025年6月門店總數(shù)達484家，其中直營店380家。

線上渠道同樣重兵投入，2025年上半年電商收入17.08億元，占消費板塊營收超六成。但流量成本居高不下，導致線上毛利率僅51.55%，比線下低14.36個百分點。雙重擠壓下，穩(wěn)健醫(yī)療的費用黑洞持續(xù)擴大，2025年上半年期間費用率飆升至35.59%，凈利率則降至9.78%，連續(xù)五年下滑，不足2020年巔峰時期的三分之一。

海外并購本想成為新的突破口。2024年穩(wěn)健醫(yī)療以8.44億元收購美國GRI公司75.2%股權，試圖彌補海外產能空白。但事與愿違，2025年中美貿易環(huán)境波動導致對美出口暫停，GRI第二季度直接虧損，不僅未能貢獻利潤，反而因整合成本推高管理費用。公司將其解釋為“短期投入換長期價值”，但短期內的利潤壓力已實實在在傳導至經營端。

規(guī)模陷阱顯現(xiàn)

擴張帶來的規(guī)模效應尚未顯現(xiàn)，效率滑坡的惡果已率先爆發(fā)。全棉時代的門店擴張陷入“越開越虧”的怪圈，2025年上半年新增16家門店的同時，因“店效不達標”關閉19家，凈減少3家，與此前三年的高速拓店形成鮮明對比。這種收縮并非主動調整，而是單店產出下滑倒逼的被動應對。

店效下滑直接傳導至庫存端。2025年上半年，穩(wěn)健醫(yī)療存貨規(guī)模達19.46億元，較去年同期激增4.93億元，存貨周轉天數(shù)維持在142天的高位。作為對比，行業(yè)龍頭恒安國際的周轉天數(shù)僅93天，意味著穩(wěn)健醫(yī)療的資金占用成本遠高于同行。更危險的是，2.19億元的存貨跌價余額揭示出滯銷風險，嬰童服飾等季節(jié)性較強的品類已出現(xiàn)明顯庫存積壓。

庫存高企與渠道效率低下形成惡性循環(huán)。線上流量成本攀升，線下客流流失，使得全棉時代的去化壓力持續(xù)加大。為加速周轉，品牌不得不頻繁推出促銷活動，進一步侵蝕利潤空間。而門店擴張的慣性仍在，新開門店需要備貨鋪貨，又將新增庫存壓力，形成“擴張-壓貨-促銷-虧損”的死循環(huán)。

對于以“穩(wěn)健”為名的母公司而言，當前的經營狀態(tài)充滿悖論。醫(yī)療業(yè)務增長乏力，消費品業(yè)務承擔著轉型重任，卻陷入規(guī)模與效率的失衡；既想維持高端品牌溢價，又不得不靠打折走量；海外并購的長期價值尚未兌現(xiàn)，短期成本已開始吞噬利潤。在消費復蘇緩慢、醫(yī)療集采持續(xù)推進的雙重背景下，這種矛盾正愈發(fā)尖銳。

從技術突圍到品牌崛起，全棉時代曾書寫過轉型佳話。但如今，19億庫存壓頂與店效滑坡的現(xiàn)實，正在拷問其狂奔模式的可持續(xù)性。穩(wěn)健醫(yī)療若不能盡快破解“高溢價與低復購”“強擴張與低效率”的雙重矛盾，這場寄予厚望的轉型，或許終將淪為一場代價高昂的冒險。