作者/文森特

編輯/嘉嘉

今年上半年，外賣(mài)大戰(zhàn)席卷全國(guó)，美團(tuán)、京東、淘寶閃購(gòu)紛紛開(kāi)啟補(bǔ)貼大戰(zhàn)，順豐同城作為中立的第三方即時(shí)配送服務(wù)商，一度被資本市場(chǎng)熱捧為“賣(mài)鏟人”——不管誰(shuí)贏，它都能賺取運(yùn)費(fèi)的紅利。

今年5月以來(lái)，順豐同城的股價(jià)一路狂飆，漲幅一度超過(guò)130%，業(yè)績(jī)也表現(xiàn)亮眼。根據(jù)順豐同城2025年半年報(bào)，其實(shí)現(xiàn)營(yíng)收102.36億元，同比增長(zhǎng)48.8%，半年度營(yíng)收首次破百億；凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)120.4%至約1.37億元，創(chuàng)歷史新高。

然而，隨著外賣(mài)行業(yè)回歸理性，三巨頭不再瘋狂“撒幣”，順豐同城似乎也失去了“致富密碼”，股價(jià)開(kāi)始一路下滑。截至撰稿日，順豐同城股價(jià)為12.5港元/股，相較兩個(gè)月前19.26港元/股的高點(diǎn)縮水約35%。

順豐同城作為即時(shí)零售“賣(mài)鏟人”的光環(huán)正在逐漸褪色，一個(gè)新的問(wèn)題開(kāi)始浮現(xiàn)：順豐同城，究竟是誰(shuí)？

它既想守住起家的同城高端配送網(wǎng)絡(luò)，又想在即時(shí)零售市場(chǎng)中分得一杯羹，可當(dāng)它試圖承接更海量、更零散的外賣(mài)訂單時(shí)，其原本在時(shí)效、服務(wù)品質(zhì)上建立的核心優(yōu)勢(shì)，又能否保障？隨著外賣(mài)大戰(zhàn)熱度消退，資本市場(chǎng)用腳投票之余，順豐同城的戰(zhàn)略定位與未來(lái)路徑，更需要被重新審視。

【1】運(yùn)力“賣(mài)鏟人”，講不動(dòng)新故事

今年7月，外賣(mài)大戰(zhàn)迎來(lái)了階段性高峰，淘寶閃購(gòu)宣布啟動(dòng)500億元的補(bǔ)貼計(jì)劃，發(fā)放了大額紅包、免單卡等補(bǔ)貼優(yōu)惠；美團(tuán)也不甘示弱，迅速推出各種大額優(yōu)惠券。兩大外賣(mài)平臺(tái)正面交鋒，奶茶咖啡的外賣(mài)價(jià)格低至1元/杯，不少消費(fèi)者甚至?xí)癯隽恕傲阍?gòu)”訂單。

（來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

各大平臺(tái)的單日訂單量也創(chuàng)下了歷史新高，美團(tuán)即時(shí)零售達(dá)到1.5億訂單，淘寶閃購(gòu)達(dá)到8000萬(wàn)訂單，若再加上京東2500萬(wàn)單量，外賣(mài)大戰(zhàn)的日單量峰值或?qū)⒔?.5億，而在年初時(shí)，這個(gè)數(shù)字還是1億單左右。

要完成這新增的1億多張訂單，騎手成為了各大平臺(tái)爭(zhēng)相搶奪的資源，作為第三方獨(dú)立配送平臺(tái)的順豐同城也迎來(lái)了訂單爆發(fā)，靠著承接各方外溢的配送需求悶聲“吃飽”。

美團(tuán)騎手小凌（化名）表示，“訂單多到根本接不完，以前一天大概能送30-50單，但“瘋狂星期六”要送超過(guò)100單。不過(guò)，賺到的幾乎是平時(shí)的5、6倍，還有的騎手已經(jīng)月入過(guò)萬(wàn)?！?/p>

不過(guò)，即便騎手想多賺錢(qián)，可人力終究會(huì)有上限，這時(shí)候，能夠“即喊即用”的順豐同城則成為了最佳的運(yùn)力補(bǔ)充者。

根據(jù)順豐同城2025年半年報(bào)，期內(nèi)同城配送服務(wù)訂單量同比增長(zhǎng)超50%，面向商家同城配送服務(wù)收入同比增長(zhǎng)57%，達(dá)到44.6億元。順豐同城騎手小衛(wèi)（化名）表示，“外賣(mài)大戰(zhàn)后單子多了起來(lái)，一天能跑個(gè)30單，收入能有200多元，是以前的一倍多?！?/p>

（來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

2024年，即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)7800億元，預(yù)計(jì)到2030年將會(huì)增長(zhǎng)到2萬(wàn)億元。作為第三方獨(dú)立配送平臺(tái)，順豐同城跟流量平臺(tái)之間沒(méi)有直接競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)有望成為即時(shí)零售市場(chǎng)中的潛在贏家。

但故事的發(fā)展，卻沒(méi)有順豐同城想象中那般順利，隨著外賣(mài)大戰(zhàn)逐漸偃旗息鼓，順豐同城的股價(jià)率先遭到了反噬，反映出資本市場(chǎng)對(duì)“即時(shí)零售水電煤”這個(gè)“新故事”的信心不足。

一方面，順豐同城在上半年“吃飽”外賣(mài)訂單，很大程度是得益于“時(shí)間差”。外賣(mài)大戰(zhàn)的戰(zhàn)火燃燒得非常迅速，平臺(tái)的配送團(tuán)隊(duì)在短期內(nèi)難以完全適配新業(yè)務(wù)的運(yùn)力需求，順豐同城順勢(shì)承接了平臺(tái)外溢的配送需求。

但隨著即時(shí)零售被明確納入各大平臺(tái)的核心戰(zhàn)略，它們?cè)谶\(yùn)力端的投入勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步加碼，一旦這些行業(yè)巨頭逐步補(bǔ)齊運(yùn)力短板，第三方勢(shì)力必然會(huì)被擠壓。

另一方面，繁榮的外賣(mài)大戰(zhàn)背后難免存在“泡沫”，美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊CEO王莆中在采訪中多次提到，大規(guī)模補(bǔ)貼戰(zhàn)帶來(lái)的外賣(mài)增量絕大部分是“泡沫”。當(dāng)補(bǔ)貼停止，泡沫散去，“運(yùn)力補(bǔ)充”在短期內(nèi)則成為了空談。

而在即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模日益壯大的未來(lái)，流量平臺(tái)又會(huì)有多少外溢的配送需求，則似乎還要打個(gè)問(wèn)號(hào)，這也進(jìn)一步削弱了順豐同城的估值。

【2】外賣(mài)紅利，撐不飽順豐同城

由此可見(jiàn)，外賣(mài)紅利對(duì)順豐同城來(lái)說(shuō)，更像是“甜點(diǎn)”，卻無(wú)法“吃飽肚子”，更難以掩蓋順豐同城生態(tài)系統(tǒng)的局限性與盈利模式的單一性。

首先，順豐同城無(wú)法復(fù)制淘寶閃購(gòu)、美團(tuán)等流量平臺(tái)的生態(tài)布局。三巨頭之所以打響外賣(mài)大戰(zhàn)，并非單純?yōu)榱藸?zhēng)奪餐飲配送市場(chǎng)，而是將外賣(mài)當(dāng)作即時(shí)零售的“突破口”，搶占“30分鐘送達(dá)”的用戶心智。

當(dāng)用戶“即時(shí)配送”的需求被充分激活后，巨頭們?cè)夙槃?shì)將這種心智從餐飲場(chǎng)景遷移到百貨、數(shù)碼等遠(yuǎn)場(chǎng)電商領(lǐng)域，構(gòu)建起覆蓋消費(fèi)全場(chǎng)景的即時(shí)零售生態(tài)閉環(huán)。在這個(gè)閉環(huán)中，餐飲外賣(mài)的流量會(huì)持續(xù)向內(nèi)匯聚，不僅能增強(qiáng)用戶黏性，還能通過(guò)其他增值服務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化盈利。

但對(duì)于順豐同城來(lái)說(shuō)，流量雖然從它這里經(jīng)過(guò)，卻難以沉淀價(jià)值。它既沒(méi)有像美團(tuán)、淘寶閃購(gòu)那樣的前端流量入口，也缺乏后端的商品供給鏈路，無(wú)法將流量引導(dǎo)至更有價(jià)值的場(chǎng)景。

其次，單純作為即時(shí)零售的“配送者”，順豐同城的盈利空間非常有限。2018年-2022年，順豐同城的累計(jì)虧損超25億元，一直到2023年才扭虧為盈。

（來(lái)源：民生證券研究院）

一則，順豐同城主要聚焦于同城配送業(yè)務(wù)。但零散小訂單的客單價(jià)普遍偏低，履約成本相對(duì)剛性，難以通過(guò)集中配送攤薄人力成本。

二則，頭部平臺(tái)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯。它們已構(gòu)建起覆蓋廣泛、密度高的配送網(wǎng)絡(luò)，能通過(guò)億級(jí)訂單量持續(xù)優(yōu)化配送算法，還鎖定了大部分連鎖品牌客戶資源。相比之下，順豐同城的訂單規(guī)模有限，且不少為撿漏訂單，導(dǎo)致算法優(yōu)化空間有限，與頭部平臺(tái)的差距也越來(lái)越明顯。

最后，順豐同城的同城配送優(yōu)勢(shì)也在被削弱。我們嘗試在順豐同城、蜂鳥(niǎo)閃送、美團(tuán)跑腿同時(shí)呼叫騎手，其中，順豐配送的可分配騎手?jǐn)?shù)量最少，體現(xiàn)出平臺(tái)的運(yùn)力焦慮。事實(shí)上，近年順豐同城騎手和平臺(tái)，騎手和用戶之間的矛盾也在不斷爆發(fā)。

（來(lái)源：手機(jī)小程序）

過(guò)去，順豐同城依托“順豐”金字招牌，一直占據(jù)著品質(zhì)服務(wù)的市場(chǎng)定位，但品牌的溢價(jià)卻似乎未能傳遞到騎手端。

在社交平臺(tái)上，不少順豐同城騎手吐槽平臺(tái)的配送費(fèi)不僅沒(méi)有高于其他平臺(tái)，反而要低出不少。如果是兼職騎手的話，能接到的訂單更是其他平臺(tái)騎手挑剩的訂單，路程遠(yuǎn)，價(jià)格低。

（來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

也有騎手表示順豐同城的罰款概率非常高，甚至在無(wú)違規(guī)的情況下，也被平臺(tái)強(qiáng)行判罰。新手騎手加入的話，也要在指定平臺(tái)上購(gòu)買(mǎi)工服等裝備，多少有點(diǎn)捆綁銷(xiāo)售的意味。

（來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

騎手的不滿與日俱增，這份“怨氣”也傳遞到了用戶層面。在社交平臺(tái)上，不少用戶吐槽順豐同城收著更貴的配送費(fèi)，態(tài)度卻反而更差，比如無(wú)人接單、丟失物品、辱罵客戶等。

（來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

在“快”已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)配的今天，即時(shí)配送的規(guī)模效應(yīng)愈發(fā)顯著，順豐同城只能艱難地在人力成本和配送效率之間取得平衡。這也讓外界擔(dān)憂，其在發(fā)力外賣(mài)配送業(yè)務(wù)的同時(shí)，難免會(huì)對(duì)同城配送業(yè)務(wù)“顧此失彼”，甚至可能被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入。

【3】既要又要，平臺(tái)如何兼顧？

由此可見(jiàn)，順豐同城當(dāng)下所面臨的挑戰(zhàn)，不僅僅是外賣(mài)大戰(zhàn)泡沫破滅的問(wèn)題，還有其業(yè)務(wù)擴(kuò)張所帶來(lái)的模式?jīng)_突，其既想要當(dāng)好“同城騎手”，又要撿漏“外賣(mài)訂單”，恐怕并不容易。

一方面，舊體系難以承新業(yè)務(wù)之重。順豐同城起家于相對(duì)重資產(chǎn)、強(qiáng)管理的“站點(diǎn)模式”，通過(guò)直營(yíng)或加盟站點(diǎn)管理騎手，形成高度集中、可控的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，以保障運(yùn)力的穩(wěn)定性、響應(yīng)速度和服務(wù)品質(zhì)，更適用于順豐擅長(zhǎng)的高價(jià)值商務(wù)件業(yè)務(wù)。

然而，當(dāng)它大舉切入即時(shí)零售領(lǐng)域，所面對(duì)的則是爆發(fā)性、波峰波谷明顯的零散訂單。這時(shí)候，“站點(diǎn)模式”靈活性不足、固定成本偏高的問(wèn)題就會(huì)凸顯出來(lái)。通常來(lái)說(shuō)，不同配送模式是基于不同服務(wù)對(duì)象所設(shè)計(jì)的，在組織方式、成本控制、服務(wù)目標(biāo)上都存在根本差異，這也導(dǎo)致它們很難在同一套體系內(nèi)兼容運(yùn)行。

（來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)）

另一方面，順豐同城作為獨(dú)立第三方，是劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)。在即時(shí)零售的四大核心場(chǎng)景——餐飲外賣(mài)、同城零售、近場(chǎng)電商、近場(chǎng)服務(wù)中，當(dāng)前行業(yè)三巨頭均有各自側(cè)重的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，能夠依托母公司的生態(tài)資源持續(xù)獲得業(yè)務(wù)輸送，形成較強(qiáng)的業(yè)務(wù)壁壘。

相較之下，順豐同城更多承接抖音、快手這類(lèi)即時(shí)零售“新玩家”的配送訂單，但雙方合作的不確定性也較為明顯，比如抖音外賣(mài)的配送平臺(tái)除了順豐同城之外，還包括達(dá)達(dá)、閃送。

不確定的訂單，加上不確定的運(yùn)力，讓順豐同城陷入了兩難。平臺(tái)若想保證運(yùn)力充足和接單速度，就需要投入更多資源吸引和維持眾包騎手，但在這樣的背景下，順豐同城引以為傲的服務(wù)品質(zhì)則難免會(huì)受到影響，未嘗不是“撿了芝麻，丟了西瓜”。

而且，對(duì)于一直仍依賴(lài)于母公司“輸血”的順豐同城來(lái)說(shuō)，其也難以“放開(kāi)手腳”進(jìn)行大規(guī)模投入。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，盡管順豐控股營(yíng)收增長(zhǎng)9.26%，但毛利率較去年同期下降0.65個(gè)百分點(diǎn)，反映出在快遞行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)下，順豐的盈利能力也在減弱。

（來(lái)源：天眼查）

順豐控股主業(yè)承壓，作為嫡系的順豐同城也難免會(huì)受到影響。近年來(lái)，順豐控股為推動(dòng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展投入了不少資源，比如順豐同城正在積極拓展商超、醫(yī)藥、母嬰、本地生活服務(wù)等副業(yè)，但新業(yè)務(wù)不僅未能為順豐同城貢獻(xiàn)穩(wěn)定利潤(rùn)，反而要依賴(lài)母公司“輸血”來(lái)維持發(fā)展。

今年上半年，順豐同城的毛利及毛利率分別為人民幣6.81億元及6.7%，雖然毛利有所提升，但毛利率卻由去年同期的6.9%下滑至6.7%，意味著即便即時(shí)零售市場(chǎng)釋放紅利、新業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)增量，但在高成本的業(yè)務(wù)模式中，順豐同城依然只能艱難“造血”。

因此，盡管即時(shí)零售市場(chǎng)為順豐同城帶來(lái)了新的想象空間，但在前有猛虎，后有群狼的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如果順豐同城不能突破經(jīng)營(yíng)局限，恐怕也無(wú)法吃下新一波“紅利”。

唯有徹底打破路徑依賴(lài)，在模式創(chuàng)新中找到利潤(rùn)率與規(guī)模增長(zhǎng)的平衡點(diǎn)，順豐同城這張“獨(dú)立第三方”的牌才有可能真正打出價(jià)值。否則，即時(shí)配送終究只是一場(chǎng)成本轉(zhuǎn)嫁的游戲，沒(méi)有核心壁壘的玩家，注定難以笑到最后。