撰文|彭海燕

隨著全球健康意識(shí)的提升，健康產(chǎn)業(yè)正迎來(lái)前所未有的機(jī)遇。根據(jù)《營(yíng)養(yǎng)保健品市場(chǎng)-行業(yè)趨勢(shì)和規(guī)?！穲?bào)告，2024至2029年，全球營(yíng)養(yǎng)保健品市場(chǎng)預(yù)計(jì)將以5.09%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，到2029年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到6578億美元。在這一趨勢(shì)中，中國(guó)市場(chǎng)尤為突出，在“銀發(fā)一族”和“年輕一代”消費(fèi)群體的共同推動(dòng)下，呈現(xiàn)出規(guī)模龐大、增長(zhǎng)迅速且潛力廣闊的特點(diǎn)。

面對(duì)市場(chǎng)的快速變化與激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需以更靈活的戰(zhàn)略布局和更專業(yè)的產(chǎn)品矩陣構(gòu)筑長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。作為李錦記集團(tuán)旗下成員，無(wú)限極憑借多年深耕中草藥健康產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并通過不斷推陳出新，滿足不同消費(fèi)群體的需求。

在企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的背后，人才與組織能力構(gòu)成了其核心支撐。2025年，憑借在企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、員工福祉等領(lǐng)域的長(zhǎng)期投入，無(wú)限極連續(xù)第五年榮膺“中國(guó)杰出雇主”。無(wú)限極全球首席執(zhí)行官、無(wú)限極（中國(guó)）有限公司副董事長(zhǎng)俞江林在接受《中歐商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)指出：“無(wú)限極始終秉持‘思利及人’等企業(yè)價(jià)值觀，致力于構(gòu)建‘利益共同體、使命共同體’，并通過‘自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力’發(fā)揮人才潛能，激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)，形成可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

俞江林

無(wú)限極全球首席執(zhí)行官

無(wú)限極（中國(guó)）有限公司副董事長(zhǎng)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

構(gòu)建敏捷組織

在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為生存與發(fā)展的關(guān)鍵。作為一家深耕中草藥健康領(lǐng)域的企業(yè)，2025年初，無(wú)限極圍繞 “以用戶為中心” 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，制定了“六五發(fā)展計(jì)劃”。

“人對(duì)了，事就成了?！庇峤謴?qiáng)調(diào)，縱使有再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有適配的組織和人才，轉(zhuǎn)型變革也無(wú)法成功。

因此，早在“六五發(fā)展計(jì)劃”啟動(dòng)前，無(wú)限極就引入第三方顧問公司，從文化、組織、人才三個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位“體檢”。在“六五發(fā)展計(jì)劃”制定與完善的同步階段，無(wú)限極依據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，識(shí)別現(xiàn)狀與未來(lái)的差距，進(jìn)行相應(yīng)的人才盤點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

例如，在診斷過程中，無(wú)限極發(fā)現(xiàn)，在“以用戶為中心”的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，能夠快人半步地捕捉用戶潛在需求，并通過創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)滿足他們的需求，是至關(guān)重要的一項(xiàng)能力。“而反思過往，無(wú)限極在用戶洞察方面是比較薄弱的”，俞江林表示：“因此我們?cè)诘蟮慕M織結(jié)構(gòu)中，增加了相應(yīng)的人才資源配置，并快速啟動(dòng)外部招聘，填補(bǔ)短板，并通過機(jī)制建立、流程再造、人員培訓(xùn)等方式，持續(xù)讓新能力內(nèi)化到整個(gè)組織?！?/p>

在俞江林看來(lái)，變革不是一蹴而就的，因此組織和人才的戰(zhàn)略也需要持續(xù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整?！坝肋h(yuǎn)不變的就是變。沒有所謂完美的組織結(jié)構(gòu)，而是要持續(xù)打造一個(gè)不斷自我進(jìn)化的敏捷組織。每一次調(diào)整，都是為了讓組織更貼近用戶的需求，讓戰(zhàn)略真正落地?！?/p>

企業(yè)文化復(fù)興

為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型護(hù)航

“戰(zhàn)略是硬件，文化是軟件”，李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席李惠森認(rèn)為，在這個(gè)不確定的時(shí)代，每一家企業(yè)都要把自己看成是一艘駛向瀑布的大船，在接近瀑布邊緣之前必須識(shí)別出潛在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行自我革新，否則一切就為時(shí)已晚。

基于這一理念，2025年初，李惠森帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行升級(jí)，推出新的“價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力”（V&L），這一舉措與無(wú)限極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型形成深度契合?！罢_的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，可以讓大船調(diào)轉(zhuǎn)船頭，但要真正使大船遠(yuǎn)離瀑布，就需要企業(yè)文化的護(hù)航?！?/p>

俞江林表示，“此次文化升級(jí)是基于用戶需求與市場(chǎng)變化的優(yōu)化與迭代。”在原有的企業(yè)文化中，“思利及人”和“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”分別指向利他思維，以及不斷創(chuàng)新、自我突破的企業(yè)精神。但在新的市場(chǎng)環(huán)境下，用戶對(duì)信任的需求日益凸顯，因此，有必要將 “務(wù)實(shí)”“誠(chéng)信” 以及質(zhì)量理念 “100-1=0” 上升到價(jià)值觀層面，形成更全面的價(jià)值體系，從而為用戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，建立更深的信任關(guān)系。

然而，文化升級(jí)的真正難點(diǎn)在于如何讓文化真正滲透到每個(gè)人的血液中 —— 這里的“每個(gè)人”，不僅包括企業(yè)員工，還涵蓋合作伙伴與經(jīng)銷商。這些“前線力量”的認(rèn)同與否，將直接影響變革能否成功落地。

為此，無(wú)限極推出 “企業(yè)文化復(fù)興計(jì)劃”，通過自上而下、層層推進(jìn)的方式推進(jìn)文化內(nèi)化。而文化的生根發(fā)芽，需要“信任”的土壤。俞江林認(rèn)為，信任是一種生產(chǎn)力。“信任是一個(gè)鏈條，不只是企業(yè)和用戶之間需要建立信任，員工之間、上下級(jí)之間、部門之間，同樣需要建立信任。而信任不是說(shuō)出來(lái)的，而是做出來(lái)的?！?/p>

因此，無(wú)限極始終致力于打造鼓勵(lì)溝通與反饋的 “高信氛圍”，讓不同層級(jí)、不同背景的員工敢于表達(dá)觀點(diǎn)、坦誠(chéng)交流，凝聚組織合力。

例如，無(wú)限極有一個(gè)堅(jiān)持很久的文化傳統(tǒng)，叫做“背景分享”。每當(dāng)團(tuán)隊(duì)有新員工加入時(shí)，大家要分享自己的成長(zhǎng)故事、家庭情況、興趣愛好，甚至是過去失敗的經(jīng)歷。通過這種深度的“背景分享”，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間打破心理防線，建立信任關(guān)系。

還例如，無(wú)限極內(nèi)部有一個(gè)活動(dòng)叫做“茶飲會(huì)”，每月由核心管理團(tuán)隊(duì)輪值，和來(lái)自不同職能、自主報(bào)名的員工圍坐在一起，面對(duì)面喝茶聊天。沒有PPT，沒有匯報(bào)，也沒有固定議題，可以聊戰(zhàn)略、聊困惑，甚至聊生活。俞江林表示：“這種非正式的溝通形式，意在打破層級(jí)壁壘，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交流，很受歡迎?！?/p>

為了避免“一言堂”，無(wú)限極在會(huì)議當(dāng)中有一個(gè)習(xí)慣，那就是領(lǐng)導(dǎo)者要當(dāng)最后一個(gè)發(fā)言的人，讓每一位參會(huì)的同事都有平等發(fā)言的機(jī)會(huì)。

通過將文化升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合，無(wú)限極對(duì)價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力不斷迭代，通過系統(tǒng)化的落地機(jī)制，使文化從理念轉(zhuǎn)化為行為，從內(nèi)部延伸至生態(tài)，逐步強(qiáng)化組織信任，讓信任成為推動(dòng)企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的“生產(chǎn)力”。

領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化

凝聚組織合力

在無(wú)限極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力”成為推動(dòng)組織發(fā)展與戰(zhàn)略落地的重要引擎。在俞江林看來(lái)，這一理念根植于《道德經(jīng)》的東方式管理哲學(xué)，與中華養(yǎng)生理念異曲同工——養(yǎng)生強(qiáng)調(diào)激發(fā)人體內(nèi)在生命力，“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力”則致力于激發(fā)個(gè)體潛能，讓企業(yè)發(fā)展生生不息。

在變革中，企業(yè)面臨諸多前所未有的挑戰(zhàn)，管理者難以提前制定完美方案，此時(shí)自下而上的突破創(chuàng)新至關(guān)重要。相較于傳統(tǒng)的自上而下指令式管理，“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力”通過充分授權(quán)與信任，讓員工從被動(dòng)服從轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)新，形成快速敏捷的組織響應(yīng)能力，從而更適配轉(zhuǎn)型期的不確定性環(huán)境。

為系統(tǒng)推動(dòng)“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力”的落地，無(wú)限極依托李錦記集團(tuán)旗下的 “自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)驗(yàn)室”，以工作坊形式在企業(yè)內(nèi)部逐層推廣。俞江林透露，從集團(tuán)核心管理層到無(wú)限極核心管理團(tuán)隊(duì)，再到各職能群中高層團(tuán)隊(duì)，乃至經(jīng)銷商隊(duì)伍的部分試點(diǎn)，都在逐層地組織“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)力工作坊”，通過集中學(xué)習(xí)、案例研討、走訪實(shí)踐等形式，促進(jìn)跨職能交流與組織協(xié)同，進(jìn)一步激活組織活力。

變革過程中，員工難免產(chǎn)生恐懼和焦慮的情緒，甚至抗拒變革。在俞江林看來(lái)，變革中會(huì)存在現(xiàn)狀與未來(lái)、短期與長(zhǎng)期、局部與整體的矛盾，有焦慮、有爭(zhēng)議都屬正常。正因?yàn)橛忻?、有調(diào)和，才會(huì)有變化，群智涌現(xiàn)，產(chǎn)生新的生態(tài)、新的物種。

為了讓員工更多參與變革，化解阻力，無(wú)限極首先讓員工充分了解變革的初衷和底層邏輯，同時(shí)在不同場(chǎng)合，針對(duì)不同層級(jí)進(jìn)行戰(zhàn)略宣導(dǎo)，從認(rèn)知上進(jìn)行統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，無(wú)限極特別重視提升員工的參與感。俞江林介紹，在“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式”當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)一種“共識(shí)”文化。在重大決策前廣泛開展跨層級(jí)、跨職能研討，鼓勵(lì)充分表達(dá)甚至爭(zhēng)拍桌子爭(zhēng)論，使員工從“旁觀者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮步ㄕ摺薄?/p>

不僅如此，俞江林強(qiáng)調(diào)，“不能以共識(shí)代替決策，更不能假借共識(shí)逃避責(zé)任。”真正的共識(shí)，是各方意見充分表達(dá)之后，無(wú)條件地服從和支持最終的決策。這種“先民主、后集中”的模式，既保證了決策的科學(xué)性，又確保了執(zhí)行的高效性。

通過持續(xù)推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化，無(wú)限極努力營(yíng)造一種更開放、更包容的組織氛圍，讓更多員工愿意積極參與變革，從而為企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供可持續(xù)的組織保障。

人才賦能

與業(yè)務(wù)同頻共振

戰(zhàn)略的落地離不開人才的支撐，無(wú)限極深信，戰(zhàn)略的落地依賴于一個(gè)健康的人才生態(tài)，而這一生態(tài)的核心在于 “讓人才的成長(zhǎng)與戰(zhàn)略的演進(jìn)同頻共振”。針對(duì)“六五計(jì)劃” 的轉(zhuǎn)型需求，無(wú)限極在人才管理上采取了一系列針對(duì)性舉措，覆蓋不同層級(jí)、不同職能的員工，形成全方位的人才培養(yǎng)與發(fā)展體系。

首先，對(duì)于新加入的核心管理團(tuán)隊(duì)與中高層管理者，文化融合成為首要挑戰(zhàn)?！傲逵?jì)劃”啟動(dòng)以來(lái)，無(wú)限極引入大量外部?jī)?yōu)秀人才，這些人才具備專業(yè)能力與外部視角，但對(duì)企業(yè)原有文化缺乏深入了解。俞江林介紹，無(wú)限極的企業(yè)文化中有一個(gè)說(shuō)法，叫做“麻辣火鍋”——火鍋要保持麻辣，湯底就必須保持香濃，如果加的是清湯，味道就會(huì)變淡。為避免外部人才的加入稀釋企業(yè)文化，保持“鍋底”的風(fēng)味，無(wú)限極為每位新加入的管理者量身定制“180天轉(zhuǎn)身計(jì)劃”，配備“導(dǎo)師”與“伙伴”提供支持，并定期開展文化層面的360度環(huán)評(píng)，幫助新管理者快速融入文化、適應(yīng)新的角色。

其次，針對(duì)中基層員工，無(wú)限極通過年度人才盤點(diǎn)識(shí)別高潛人才，為他們提供更多培養(yǎng)、輪崗與晉升機(jī)會(huì)。俞江林介紹，無(wú)限極非常鼓勵(lì)人才在內(nèi)部進(jìn)行橫向流動(dòng)，通過“活水計(jì)劃”，允許員工自由應(yīng)聘內(nèi)部崗位，打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)人才的內(nèi)部高效流動(dòng)。這一機(jī)制推出后反響熱烈，近兩年已有近400位員工投遞參與“活水計(jì)劃”。另外，在創(chuàng)新性項(xiàng)目需要人才時(shí)，通過“任務(wù)市場(chǎng)”公開招募選拔，讓中基層員工獲得實(shí)戰(zhàn)鍛煉的機(jī)會(huì)，加速能力成長(zhǎng)。

最后，面對(duì)新生代力量不足、管理層青黃不接的問題，無(wú)限極于 2024 年啟動(dòng)管培生項(xiàng)目。通過校園招聘吸納優(yōu)秀畢業(yè)生，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備后備力量。

通過構(gòu)建多層次、全周期的人才發(fā)展體系，無(wú)限極希望能夠在組織內(nèi)部形成了可持續(xù)的內(nèi)生機(jī)制，為企業(yè)提升自身的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

組織進(jìn)化是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的過程。從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到文化升級(jí)，從領(lǐng)導(dǎo)力革新到人才培養(yǎng)，無(wú)限極以系統(tǒng)思維構(gòu)建了一套適配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織發(fā)展體系。通過構(gòu)建“組織、文化、人才”三個(gè)維度的系統(tǒng)生態(tài)，無(wú)限極致力于不斷積蓄“信任生產(chǎn)力”，推動(dòng)組織、人才發(fā)展與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同頻共振，激發(fā)個(gè)體活力，從而在多變的時(shí)代打造能夠持續(xù)自我進(jìn)化的敏捷組織，持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。

《中歐商業(yè)評(píng)論》新組織觀察工作室致力于挖掘和傳播中國(guó)標(biāo)桿組織優(yōu)秀實(shí)踐，透視不同行業(yè)組織發(fā)展的水下冰山，洞見組織進(jìn)化背后的商業(yè)邏輯，探討組織力躍遷之道。

為此，我們聯(lián)合杰出雇主調(diào)研機(jī)構(gòu)推出“新組織觀察-職場(chǎng)共同體”專欄，對(duì)話“杰出雇主2025”認(rèn)證企業(yè)。通過對(duì)標(biāo)桿組織的觀察，剖析組織力建設(shè)背后的邏輯與組織效能提升的秘密，挖掘新時(shí)代個(gè)體對(duì)組織期望的演進(jìn)與勝任力拓展的方式，為企業(yè)構(gòu)筑信任場(chǎng)域，強(qiáng)化組織力壁壘。

杰出雇主調(diào)研機(jī)構(gòu)是認(rèn)證卓越人才戰(zhàn)略和實(shí)踐的全球人力資源權(quán)威機(jī)構(gòu)，成立至今已超過31年，今年已在全球125個(gè)國(guó)家/地區(qū)認(rèn)證了超過2400家企業(yè)，這些經(jīng)過認(rèn)證的杰出雇主積極影響著世界各地1300多萬(wàn)名員工的生活。