“即時(shí)零售怎么參與進(jìn)來”“怎么對(duì)接平臺(tái)”“閃電倉(cāng)怎么合作”……最近一段時(shí)間，即時(shí)零售爆火，很多經(jīng)銷商朋友都來詢問。

早在2019年，「新經(jīng)銷」就專門對(duì)O2O進(jìn)行了行業(yè)調(diào)研，并出了行業(yè)報(bào)告。

但在那個(gè)時(shí)間，和經(jīng)銷商的關(guān)聯(lián)度不大，更多的還是品牌商和零售商參與其中，就是簡(jiǎn)單的將線下面門店的商品上翻到線上。

但是隨著即時(shí)零售規(guī)模性擴(kuò)張，各種專注于即時(shí)零售的前置倉(cāng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)，尤其是閃電倉(cāng)業(yè)態(tài)，對(duì)本地化的供給需求越來越多，經(jīng)銷商參與其中的機(jī)會(huì)也多了。

前段時(shí)間，在南京拜訪了一個(gè)非常年輕的90后：南京麥好貨供應(yīng)鏈總經(jīng)理胡睿，是經(jīng)銷商做即時(shí)零售供應(yīng)鏈的典型代表。一個(gè)典型的傳統(tǒng)水飲經(jīng)銷商，從2023年開始，給南京區(qū)域的閃電倉(cāng)供貨，不到兩年時(shí)間商貿(mào)生意規(guī)模翻倍，年銷售規(guī)模過億。

他是怎么做即時(shí)零售供應(yīng)鏈的？接下來我把他的案例分享給你。

0基礎(chǔ)做閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈

胡睿是2018年開始做經(jīng)銷商，當(dāng)時(shí)主要是做水飲，第一年的銷量在500萬(wàn)左右。到2023年，傳統(tǒng)的商貿(mào)生意規(guī)模大概在五六千萬(wàn)左右。

到了這個(gè)規(guī)模之后，胡睿發(fā)現(xiàn)，生意進(jìn)入了內(nèi)卷的狀態(tài)。

一是傳統(tǒng)代理生意很難有新的突破，大資金投入的風(fēng)險(xiǎn)太大。

在南京這樣的城市，通過橫向拓展品牌和品類擴(kuò)大規(guī)模，廠家的要求多，潛規(guī)則更多。尤其是麥好貨起步晚，區(qū)域受限制。

也想計(jì)劃做B2b，但大規(guī)模投入帶來的風(fēng)險(xiǎn)太大，一旦沒做好，說不定連基本盤都沒了。

二是傳統(tǒng)渠道的生意在萎縮，被持續(xù)分流，需要新的業(yè)務(wù)來支撐發(fā)展。

這兩年商貿(mào)生意很難做，電商、零食折扣、即時(shí)零售、便利店連鎖都在搶傳統(tǒng)渠道的份額，“老”渠道的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，在這樣的渠道里去卷，投入產(chǎn)出是不成正比的。

對(duì)于麥好貨供應(yīng)鏈來說，需要有新的業(yè)務(wù)來支撐下一個(gè)階段的發(fā)展。

為什么是做閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈這件事？

2023年初，胡睿自己開了一家閃電倉(cāng)，但在運(yùn)營(yíng)過程中，遇到很多問題，沒經(jīng)驗(yàn)、卷價(jià)格、貨難采、競(jìng)爭(zhēng)大等，最后關(guān)停了。

這次經(jīng)歷，胡睿得出一個(gè)結(jié)論。“專業(yè)的人才能做專業(yè)的事情，經(jīng)銷商過去沒有線上零售的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，如果沒有專業(yè)的操盤手，自身很難做好”。

所以南京麥好貨，清晰了一個(gè)方向，專注做好供應(yīng)鏈。

按照官方公布的數(shù)據(jù)看，未來閃電倉(cāng)仍然有很大的市場(chǎng)空間，這背后肯定需要供應(yīng)鏈來供貨，麥好貨就是這個(gè)供貨的角色。

這是胡睿做閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈的最初的想法：跟著持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)態(tài)，然后不斷響應(yīng)他們的需求，我們就有存在的價(jià)值。

結(jié)果是好的，兩年不到的時(shí)間，麥好貨從單一水飲經(jīng)銷商，變成了一個(gè)全品類的供應(yīng)鏈，整體生意盤子也實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。

從組織和開發(fā)維度看

怎么匹配做供應(yīng)鏈？

經(jīng)銷商做新業(yè)務(wù)，往往都有一個(gè)誤區(qū)：一個(gè)新渠道，是不是要找關(guān)系、找資源，才能做？

但開發(fā)閃電倉(cāng)門店，相對(duì)來說沒那么復(fù)雜。前期只要你找到了門店，很大概率能建立合作關(guān)系。

麥好貨開發(fā)門店的方法，就是最笨的辦法：掃街。

找店——閃電倉(cāng)的門店想找到其實(shí)很簡(jiǎn)單，打開美團(tuán)的APP—閃購(gòu)—24h便利店，基本就能把本地的閃電倉(cāng)門店位置摸清楚。

拜訪——選擇晚上去拜訪。白天閃電倉(cāng)大多都是員工守店，去拜訪大概率是無效拜訪。晚上相對(duì)而言是老板查店的時(shí)間，大概率會(huì)在門店，這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)去拜訪，是比較有效的。

談判——抓住閃電倉(cāng)的核心痛點(diǎn)，重貨快消品需要本地的供應(yīng)鏈一站式供應(yīng)和快速履約。沒有那個(gè)閃電倉(cāng)老板希望自己對(duì)接幾十上百個(gè)供應(yīng)商的。

而且快消標(biāo)品，本來在閃電倉(cāng)就是引流就不掙錢，他們更愿意把時(shí)間和精力放在日百商品。所以當(dāng)時(shí)拜訪之后，基本上都建立了合作關(guān)系。

有了門店基數(shù)之后，就需要考慮組織匹配的問題。閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)的商貿(mào)生意，是完全不同的操作模式，在組織架構(gòu)上也有差異。

麥好貨的閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，除了倉(cāng)配是共用原來商貿(mào)生意的倉(cāng)配，其他都是完全重新搭建的團(tuán)隊(duì)。

• 業(yè)務(wù)（銷售/客戶對(duì)接）：包括固定訂單跟進(jìn)、價(jià)格談判、商品更新、新品推薦。更強(qiáng)調(diào)溝通效率與快速響應(yīng)，以維持高頻次合作。
• 采購(gòu)：負(fù)責(zé)上游供貨談判、壓價(jià)、引入新品及SKU管理。
• 財(cái)務(wù)：獨(dú)立核算閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)的成本、毛利和資金流，處理結(jié)算與補(bǔ)貼。

這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下閃電倉(cāng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的區(qū)別，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以白天拜訪為主，更多的是開發(fā)、跑店、陳列、促銷執(zhí)行，客戶關(guān)系和訂單相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)新品和價(jià)格變動(dòng)敏感度較低。

履約、商品、運(yùn)營(yíng)

做閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈的三個(gè)核心壁壘

門店的開發(fā)和組織，都是最基礎(chǔ)的要求。真正要做好閃電倉(cāng)的供應(yīng)鏈，必須要知道閃電倉(cāng)商家背后到底有什么的需求？

不同于2年前大多數(shù)是個(gè)人的散店，現(xiàn)階段的閃電倉(cāng)商家，大多都是連鎖品牌。這讓很多經(jīng)銷商會(huì)以為，連鎖品牌是不是都有中心倉(cāng)，都有自己固定的供應(yīng)鏈。

其實(shí)不是的，大家不要覺得這個(gè)業(yè)態(tài)很成熟。就目前的情況而言，大多數(shù)倉(cāng)店沒有統(tǒng)一的、能全品類供應(yīng)的總倉(cāng)，閃電倉(cāng)品牌一般除了自身的大本營(yíng)之外，其加盟店都有自采權(quán)。尤其是在快消品層面，基本都是當(dāng)?shù)氐拈W電倉(cāng)商家自己來解決貨源。

所以這里面一定是有巨大的需求空間的，前提是你能滿足商家的需求，這里的需求不是簡(jiǎn)單的有貨就行。

胡睿根據(jù)自身過去的經(jīng)驗(yàn)，將做閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈的實(shí)踐，基于需求的變化，總共分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段：滿足履約的要求。

在閃電倉(cāng)野蠻生長(zhǎng)的時(shí)候，閃電倉(cāng)商家對(duì)供應(yīng)商的首要要求是“貨必須第二天到”。哪怕是晚上下單，也要在次日準(zhǔn)時(shí)到貨，否則直接被淘汰。

大家看到閃電倉(cāng)在美團(tuán)上的店鋪，很容易看到這么門店的訂單量，很多都是月均9000+、1萬(wàn)+的訂單，這意味著閃電倉(cāng)的周轉(zhuǎn)是非?？斓?。

但大多數(shù)閃電倉(cāng)儲(chǔ)藏商品的地方很小，基本不會(huì)有太多的庫(kù)存，這意味如果補(bǔ)貨的頻次和效率不高，很容易出現(xiàn)缺貨的情況，這對(duì)消費(fèi)者的體驗(yàn)是非常不好的。

所以關(guān)于時(shí)效的要求都是次日達(dá)（T+1），今天下單，無論下單時(shí)間早晚，第二天必須送達(dá)。

為了做好履約，麥好貨專門匹配“兩班倒”的模式：

每天早上7點(diǎn)截單，分揀工作在5–6點(diǎn)就已提前啟動(dòng)，中午前完成全部分揀任務(wù)，確保第一批司機(jī)送貨后能當(dāng)天二次配送。

這里面切記一點(diǎn)：履約是做好閃電倉(cāng)供應(yīng)鏈必要條件，沒有這個(gè)前提，商家不會(huì)想跟你合作。

第二個(gè)階段：解決貨全的需求。

當(dāng)閃電倉(cāng)的密度上來之后，商家競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，僅僅有貨還不夠，而是有一盤匹配消費(fèi)者的貨。這個(gè)時(shí)候，商家對(duì)供應(yīng)鏈端的需求不再滿足于“貨能及時(shí)到”，而是更加看重商品的完整性與豐富度。

尤其新品需求不斷增加，他們希望供應(yīng)商能夠主動(dòng)尋找并快速上新，覆蓋盡可能全的SKU。例如，飲料從傳統(tǒng)渠道的30個(gè)SKU擴(kuò)展到閃電倉(cāng)需要的50個(gè)，薯片從10個(gè)口味增加到15個(gè)口味。

這背后，其實(shí)是商家對(duì)“一站式采購(gòu)”的強(qiáng)烈需求。尤其是日常經(jīng)營(yíng)已經(jīng)極為繁忙，商家希望減少與多個(gè)供貨方的對(duì)接，把更多商品集中到一個(gè)供應(yīng)商來完成，以節(jié)省采購(gòu)成本和時(shí)間。

基于此，麥好貨專門成立采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，圍繞閃電倉(cāng)商家品類結(jié)構(gòu)的需求，全品類供貨，組了一盤3000SKU的商品。

當(dāng)然擴(kuò)品是有節(jié)奏的，切忌在不懂一個(gè)品類特性的時(shí)候，盲目擴(kuò)張品類。麥好貨擴(kuò)品類是分階段進(jìn)行的。

比如，第1月：補(bǔ)齊飲料SKU；第2月：增加酒水品類；第3月：擴(kuò)展酒飲范圍并再增加約200個(gè)SKU；第4月及以后：引入秋食（休閑食品）。

先大牌，再二線品牌，后網(wǎng)紅產(chǎn)品。

當(dāng)然，這里面有一個(gè)核心問題：怎么知道閃電倉(cāng)商家需要哪些商品？

麥好貨的做法是，拉出做的最好的閃電倉(cāng)商家，然后拆解他們商品清單，銷量大于一定數(shù)量的商品，全部引入。然后逐步驗(yàn)證與補(bǔ)強(qiáng)：以真實(shí)銷量為依據(jù)優(yōu)化SKU組合。

第三個(gè)階段：做好運(yùn)營(yíng)的服務(wù)。

即時(shí)零售大火以后，所有的品牌廠家都非常關(guān)注閃電倉(cāng)這個(gè)業(yè)態(tài)。但是他們最大的問題是，不懂這個(gè)業(yè)態(tài)該怎么操作。

有些廠家，安排自己的區(qū)域經(jīng)理和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商去做，但最后的結(jié)果都很一般，原因是什么？

一是品牌方小職級(jí)的區(qū)域負(fù)責(zé)人，沒有多少真正懂的線上生意的。跟他們講神價(jià)、講劵、講滿，講怎么讓商家做活動(dòng)，基本上都不太懂。

二是部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商的思維固化，并且能力不匹配。比如他們難以滿足高頻履約的要求，缺乏靈活的小單高頻運(yùn)作能力。

即便他們能給到更低的供貨價(jià)，也因擔(dān)心價(jià)格體系被沖擊而不愿下調(diào)，對(duì)內(nèi)部利益格局的顧慮讓其難以配合閃電倉(cāng)的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

所以在這個(gè)過程中，就產(chǎn)生了一個(gè)新的需求：品牌和閃電倉(cāng)商家的鏈接。

品牌想要直接鏈接更多的閃電倉(cāng)，閃電倉(cāng)商家也想要品牌的資源傾斜，但是廠家又沒有辦法為單一商家去做服務(wù)，商家也不想同時(shí)對(duì)接幾十上百家個(gè)廠家。

這就需要一個(gè)中間角色來做運(yùn)營(yíng)和服務(wù)。

麥好貨此刻的定位，就是承上啟下的運(yùn)營(yíng)服務(wù)者。一方面向商家講解平臺(tái)規(guī)則、活動(dòng)玩法，幫助其提升動(dòng)銷效率；另一方面協(xié)助品牌理解并適應(yīng)閃電倉(cāng)渠道，推動(dòng)價(jià)格策略、活動(dòng)機(jī)制和上架規(guī)則的優(yōu)化。

寫到最后

胡睿告訴新經(jīng)銷，即時(shí)零售供應(yīng)鏈不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“卷價(jià)格”的賽道，而是一個(gè)“卷價(jià)值”“卷效率”的生意。價(jià)格可以帶來短期的訂單，但真正能沉淀下來、形成壁壘的，是誰(shuí)能提供更長(zhǎng)期的價(jià)值。

供應(yīng)鏈的本質(zhì)，從來都不是比誰(shuí)價(jià)格最低，價(jià)值卷才是核心。誰(shuí)能持續(xù)在價(jià)值上做加法，誰(shuí)就能在這個(gè)看似薄利的生意里，跑出厚積的壁壘。