十幾年前的中國銀行業(yè)從業(yè)者，幾乎是經(jīng)濟(jì)體中最安逸的一群人。

那時候利率高、信貸繁榮，銀行只要安穩(wěn)坐著，就能賺得盆滿缽滿，“躺贏”絕非一句空話。也因為如此，那時候進(jìn)銀行工作是相當(dāng)體面的飯碗，年輕人扎堆往里鉆。

那些年銀行的日子好過，說到底是因為“息差黃金時代”——貸款利率高企，存款利率卻低，銀行的利潤如同源源不斷的泉水自動生成。

但如今，這股泉水快要干了。

2024年開始就冰冷的銀行凈息差，進(jìn)入2025年，已經(jīng)“冰凍三尺”。利率一直降、息差不斷縮，就連以前“躺賺”的理財今年第三季度也大幅縮水1500億。

2025年以來，為了降低成本和負(fù)債，銀行密集下調(diào)存款利率。從調(diào)降幅度來看，長期存款最嚴(yán)重，三年和五年存款利率下降幅度最大，降幅集中在15到40個基點。

華瑞銀行、平陽浦發(fā)村鎮(zhèn)銀行等一批中小銀行下調(diào)存款利率，五年期定存甚至降至接近2%，還出現(xiàn)了“存五年不如存三年”的倒掛。

這一切，一方面是低利率時代經(jīng)濟(jì)周期的表現(xiàn)，但從深層次來看，是銀行自身長期惰性積累的一個必然。

銀行們，也該醒醒了。

長期以來，中國的銀行其實是一種“被保護(hù)”的行業(yè)。當(dāng)制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)在激烈競爭時，銀行卻在“躺贏”中一睡就是十幾年。

它們甚至不需要什么創(chuàng)新，賺的是制度紅利——高準(zhǔn)入門檻、剛性兌付、存款保險、隱性擔(dān)保。

說白了，只要有息差、有貸款、有房地產(chǎn)，銀行就有滾滾而來的利潤。這種長期的保護(hù)和穩(wěn)定，養(yǎng)出了銀行的惰性。

很多銀行的思維是充滿官僚主義、路徑依賴的。只關(guān)注每年都要完成的存款任務(wù)、信貸指標(biāo)、利潤目標(biāo)，卻極少思考未來的增長邏輯和金融服務(wù)創(chuàng)新。

即便科技浪潮近幾年洶涌而來，銀行依然堅信那一套——只要不出錯，就能賺錢。

但現(xiàn)在世界變了，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也隨之改變。

科技興國的當(dāng)下，金融服務(wù)創(chuàng)新的要求更高。美國在其發(fā)展的黃金年代，也是依靠著科技創(chuàng)業(yè)和發(fā)達(dá)的金融服務(wù)二者配合，才打造出了蘋果、微軟。

中國隨著大周期進(jìn)入低利率時代，銀行賴以生存的息差邏輯徹底失效。貸款利率一路下行，房貸利率甚至跌到3%。

與此同時，資金端的競爭卻日趨激烈，攬儲成本始終降不下去?！爸悄芡ㄖ婵睢弊鳛橐恍┿y行想出來的攬儲妙招，也被叫停。

銀行那種“靠差價吃飯”的舊日模式，徹底走到了盡頭。

過去幾年，息差持續(xù)收窄，從2%以上跌到如今的1.4%左右，早已超過警戒線?？此浦坏袅肆泓c幾個百分點，卻足以讓銀行利潤蒸發(fā)上千億。

在息差滑坡的過程中，惰性十足的銀行幾乎沒有提前行動。

因為，多數(shù)銀行都把下行當(dāng)作短期的周期波動，仍然沉迷于舊的規(guī)模邏輯：多拉存款、多放貸款、多做房地產(chǎn)金融。直到房地產(chǎn)明顯下行、貸款需求斷崖式下滑，銀行才意識到，那條熟悉的利潤之路已經(jīng)走不下去了。

惰性的代價，遲早要還。

當(dāng)銀行十幾年來習(xí)慣了被動獲利，就失去了應(yīng)對周期變化的能力。息差一旦消失，它們手上除了存款與貸款，幾乎沒有別的增長引擎。

這兩年，銀行攬儲越來越難。

在利率快速下行的背景下，中小銀行率先感受到了壓力。它們的客戶群體原本就不穩(wěn)定，靠的是高息吸引存款?，F(xiàn)在高息政策不能玩了，客戶立刻流向理財、基金、貨幣基金等渠道。

于是我們看到，銀行不得不下調(diào)存款利率、取消智能通知存款、取消自動轉(zhuǎn)存。表面上是在優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上卻是“沒錢可賺”。長期存款利率太高，銀行養(yǎng)不起；短期存款太多，又無法穩(wěn)定資金。

現(xiàn)在的尷尬在于：銀行怕客戶流失，不敢太降利率；但不降，又虧本；降了，客戶立刻把錢搬走。

而儲戶也越來越聰明——他們知道錢在銀行不生息，就去買理財、買債基、買黃金股票。銀行再也不能靠“保本高息”來拴住客戶的心。

息差萎縮之下，銀行開始大規(guī)模轉(zhuǎn)向非息業(yè)務(wù)：財富管理、資產(chǎn)托管、投顧理財、金融科技服務(wù)。

理論上這是正確的轉(zhuǎn)向，但問題在于多數(shù)銀行并不真的懂理財，它們只懂怎么賣產(chǎn)品。

財富管理業(yè)務(wù)的核心是風(fēng)險定價與客戶信任，而這兩樣?xùn)|西，恰恰是傳統(tǒng)銀行最欠缺的。

最近理財產(chǎn)品破凈潮爆發(fā)后，客戶發(fā)現(xiàn)所謂的“穩(wěn)健理財”并不穩(wěn)健，銀行的信譽也受到?jīng)_擊。

在重重危機(jī)之下，銀行的創(chuàng)新速度卻依然遲緩。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)平臺早已通過算法精準(zhǔn)匹配產(chǎn)品、實時分析風(fēng)險時，不少銀行還在用紙質(zhì)合同、柜臺推銷、手動錄入。不斷開會、開會，數(shù)字化也仍然只是一張PPT，很難真正落實到產(chǎn)品上。

在低利率時代，大銀行和中小銀行的差距也被徹底放大。

國有大行有龐大的客戶基礎(chǔ)、低成本資金和政策支持，能通過國債、地方債配置穩(wěn)收益；而中小銀行資金貴、信用低、風(fēng)險高，在同樣的市場環(huán)境下更容易被擠壓。

過去，中小銀行還能靠“高息攬儲”贏得一席之地；現(xiàn)在這一招行不通，它們反而成了成本最高的一群。許多村鎮(zhèn)銀行已經(jīng)不得不取消特色產(chǎn)品、壓縮負(fù)債，只為活下去。

這其實是以前過度擴(kuò)張的后遺癥。

在低利率時代，銀行之間的競爭，正在從“規(guī)模之爭”變成“效率之爭”。誰能更快地數(shù)字化、精細(xì)化、輕資產(chǎn)化，誰就能在新周期里活下來。

但銀行的問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是利率問題，更深層的癥結(jié)在于它們對自身角色的誤解。

過去，銀行只是“錢的搬運工”：吸收存款、發(fā)放貸款、賺取差價?，F(xiàn)在，這種模式已經(jīng)走到盡頭。銀行必須成為“價值提供者”：提供資產(chǎn)配置服務(wù)、風(fēng)險管理方案、數(shù)字化金融工具。

在這個時代，銀行要告別“靠利差吃飯”的舒適區(qū)，真正進(jìn)入“靠能力競爭”的新階段。

今后的銀行，必須學(xué)會管理風(fēng)險、承擔(dān)風(fēng)險；以后的銀行從業(yè)者，也必須要真正懂金融，更要懂客戶和服務(wù)。

以及，銀行必須要用科技重塑流程，不能只是靠喊口號轉(zhuǎn)型。

說白了，銀行必須主動去創(chuàng)造新的利潤源，“躺贏”時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

當(dāng)息差降至1.4%，那種靠慣性活著的金融機(jī)構(gòu)，終究會被時代淘汰?！白绽ⅰ彼季S必須要盡早摒棄，“價值整合”才是銀行唯一的出路。

金融、科技、財富與人的結(jié)合點——這才是銀行未來的方向。從國家發(fā)展角度，要想真正實現(xiàn)現(xiàn)代化，金融業(yè)必須要能夠匹配。

惰性，讓銀行錯過了最好的轉(zhuǎn)型時機(jī)；唯有覺醒，才可能迎接新的未來。