當(dāng)前人效管理的發(fā)展現(xiàn)狀，著實讓人有點尷尬。你說它沒有發(fā)展起來吧，那絕對是胡說?，F(xiàn)在的企業(yè)但凡談及人力資源管理，幾乎無一例外都會探討人效。但你要說它已經(jīng)發(fā)展起來了，那也一定不是事實。

我在穆勝咨詢負(fù)責(zé)大型咨詢項目，有時會被我們的售前部門的同事“調(diào)用”，與一些高意向客戶就人效管理的項目合作進(jìn)行交流。在交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多客戶企業(yè)在認(rèn)知上的偏差，如果他們沿著這些認(rèn)知往下走，可能會掉進(jìn)坑里。最可怕的是，這些坑還很難跳出來，屬于沼澤級別。

還是先澄清一下“人效管理”的概念吧。在穆勝咨詢的方法論里，人效管理最簡單可以分為兩個模塊。我們相信，其他的機(jī)構(gòu)也很難在對人效管理的理解上，跳出這兩個模塊。

模塊1是人效解碼，我們把它形容為“出考題”。簡單來說，就是基于公司戰(zhàn)略，明確公司級人效要求，將這個要求解碼到各個前臺業(yè)務(wù)單元和中后臺職能部門，并進(jìn)行相應(yīng)的考核、兌現(xiàn)，形成長效機(jī)制。

模塊2是人效賦能，我們把它形容為“給方法”。在前臺業(yè)務(wù)單元和中后臺職能部門承接了人效考核的要求后，基于“人效經(jīng)脈”規(guī)劃人效提升的賦能項目，通過HRBP來落地實施。

在這個二分法中，HR對于兩個模塊的態(tài)度是不一樣的。

對于人效解碼，HR是興奮的，他們認(rèn)為：“出考題？這個我們會！”內(nèi)心的潛臺詞是——考核是HR們流淌在血液里的本能！這下還怕業(yè)務(wù)部門不重視我們的管控？

對于人效賦能，HR是畏難的，他們認(rèn)為：“給方法？這個強(qiáng)人所難了吧！”內(nèi)心的潛臺詞是——選用育留是固本強(qiáng)基，哪有那么快的速贏（quick win）效果？老板又在異想天開了！

所以實際的情況是，人效解碼會很快被落地下去，而人效賦能則像一頭“屋里的大象”，被HR們巧妙地忽略了。但問題是，“只出考題，不給答案”“只有人效解碼，沒有人效賦能”的人效管理，注定是個悲劇。

但要說所有企業(yè)都在“以考代管”，沒有思考過人效賦能，這個說法也不公平。

HR一旦將目光鎖定在人效上，會本能地思考自己手中的選用育留工具是否能夠提升人效。即使迷戀傳統(tǒng)工作的HR不去主動思考這個問題，在業(yè)務(wù)部門對抗“人效解碼”時，他們也會被倒逼去嘗試給出答案。

但我要強(qiáng)調(diào)的是，絕大多數(shù)HR在嘗試“人效賦能”時，都會陷入如下四大陷阱。

資料來源：穆勝咨詢

陷阱1——越俎代庖，教業(yè)務(wù)做業(yè)務(wù)

不少HR面對人效低下的業(yè)務(wù)部門，首先想到的是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的思路有問題。這個邏輯推理基本正確，道理很簡單，如果業(yè)務(wù)思路沒問題，投入的人力就應(yīng)該有預(yù)期的產(chǎn)出。之所以人力投入都打了水漂，大量人員不做事，不做實事，就是“將帥無能，累死三軍”，就是業(yè)務(wù)思路的問題嘛。

很大程度上，我是贊成這種說法的。穆勝咨詢一直強(qiáng)調(diào)，人效是超前指標(biāo)，財效是滯后指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)中的滯后指標(biāo)。當(dāng)前，不少頭部投資機(jī)構(gòu)都在聯(lián)系我們，希望通過人效來洞察被投企業(yè)的生意前景，其實也說明了問題。

但問題是，HR應(yīng)該想清楚，你們是不是就一定比業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更有思路。你掌握的信息，經(jīng)歷過的實戰(zhàn)，沉淀的業(yè)務(wù)方法或手感，是不是一定就比業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更有優(yōu)勢？如果不是，你為什么要去教業(yè)務(wù)做業(yè)務(wù)？如果是，為什么以前不讓你做業(yè)務(wù)？

這里必須要明確兩個賦能的原點：

其一，HR的優(yōu)勢始終是在人力資源專業(yè)，不應(yīng)該跨界逞英雄。也就是說，即使要幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人優(yōu)化業(yè)務(wù)思路，也只能從人力的角度切入。

當(dāng)然，我特別理解為什么HR會喜歡跳過專業(yè)去指導(dǎo)業(yè)務(wù)，因為大多數(shù)HR普遍認(rèn)為人力資源專業(yè)是固本強(qiáng)基，很難有速贏效果。我不這樣認(rèn)為，選用育留這類專業(yè)工具絕對有用，只不過，我們過去的人力資源專業(yè)把它們做得“太油膩了”。

其二，HR永遠(yuǎn)是副駕駛，絕對不許搶方向盤。所謂副駕駛，就是提供導(dǎo)航相關(guān)的信息、意見和建議，幫助主駕駛做出最優(yōu)決策。

這有點像我們咨詢公司做的工作，穆老師經(jīng)常開玩笑，說我們是“磨刀石”，應(yīng)用各種專業(yè)工具，幫助客戶打磨出商業(yè)思路。在這個打磨的過程中，我們做兩件事：一是把客戶企業(yè)老板的想法翻譯成體系完整、邏輯清晰、易懂易行的方案；二是幫助他們盡量排除錯誤的答案，把贏的概率盡量放大。這完全是商業(yè)思路上的PK和賦能，和當(dāng)下有些教練流派專注于教練領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的，我們不贊成這個方向，認(rèn)為沒用。

其實，HR要做人效賦能，把自己當(dāng)成一個內(nèi)部的咨詢公司就夠了。這樣的定位，一定不可能出現(xiàn)偏差。

陷阱2——隔靴搔癢，人效新瓶裝舊酒

前面說到的一類HR是喜歡跳出專業(yè)去指導(dǎo)業(yè)務(wù)，而接下來我要說的這類HR是喜歡固守專業(yè)。問題是，現(xiàn)在都在談人效，你再固守專業(yè)就會顯得格格不入，在老板那里也沒有交代。又不想改變動作，又要緊跟趨勢，那應(yīng)該怎么辦呢？無非就是新瓶裝舊酒嘛！

于是，這類HR開始把傳統(tǒng)的選用育留不經(jīng)改造地硬尬上人效的由頭，比如“裁員”變成“為了提升人效的裁員”，“培訓(xùn)”變成“為了提升人效的培訓(xùn)”，“激勵”變成“為了提升人效的激勵”……事情還是一樣的事情，但硬要和人效扯上關(guān)系。怎么說呢？就有一種老登硬要緊跟時尚潮流，玩網(wǎng)絡(luò)爛梗的既視感。

這其中，被HR使用得最多的，還是裁員。人效是個投產(chǎn)比的概念，控制不了分子的產(chǎn)出，就只能控制分母的投入了。于是，傳統(tǒng)的粗暴式裁員被以人效之名大行其道，人效管理變成了要對員工動刀的幌子。這真的讓人很無奈，人效管理這么陽光科學(xué)、可以引領(lǐng)人力資源專業(yè)進(jìn)化方向的底層工具，居然就這樣被赤裸裸地污名化了。

之所以關(guān)注分母而不關(guān)注分子，無非是因為大量的傳統(tǒng)HR們否認(rèn)選用育留的工具對于業(yè)績產(chǎn)出的直接作用。

這里也有兩個根深蒂固的問題：

其一，大量HR看不懂生意，所以也看不懂生意需要什么賦能。我們一直在喊“業(yè)人融合”，但大量HR開展工作的起點還是手中所謂經(jīng)典的套路，他們并沒有站在業(yè)務(wù)視角去思考如何賦能。原因也很簡單，麻煩唄，真要他們投入精力去看業(yè)務(wù)，想生意，那得投入多少精力呀。

其二，大量HR并沒有玩懂選用育留，自然也不懂手中的這些工具有什么威力。由于人力資源專業(yè)一直被設(shè)定為固本強(qiáng)基，導(dǎo)致這種沒有驗證標(biāo)準(zhǔn)的工作，很難倒逼出創(chuàng)新。甚至，一些被要求速贏的觀點，還會被所謂HR的專業(yè)人士嘲諷為“不懂行”。各位不妨想想，如果一個專業(yè)十年前和十年后談的內(nèi)容一模一樣，是不是這個專業(yè)本身就出了問題。如果這個專業(yè)沒有問題，是不是做這個專業(yè)的人出了問題？

陷阱3——爹味十足，甩手掌柜式賦能

有人說了：“婁老師，你要求我們不要直接干預(yù)業(yè)務(wù)思路，我們又對傳統(tǒng)的選用育留沒有信心，那剩下能做的，不就是倒逼嗎？”

有這類想法的企業(yè)還不少。有個企業(yè)的人力資源部很搞笑，他們的人效賦能手段，就是在每個周期的人效考核后，要求人效不達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)部門提交“人效提升思路”的書面方案。問題是，那些人效表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)部門，又能拿出什么靠譜方案？無非是應(yīng)付一下人力資源部，給出一些形式主義的“決心”罷了。

我問他們：“那些方案你們會審核嗎？”他們的HR回答：“還是要看一下的?！甭牭竭@里，我就明白了一大半，我接著問他們：“大多情況下，方案能讓你們滿意嗎？”對方的HR有點尷尬：“讓我們滿意的方案不多，感覺有點不痛不癢?！蔽依^續(xù)問：“如果不滿意，你們會怎么處理呢？”HR有點接不下去了：“讓他們重寫一版。”

各位朋友，這就是典型的“甩手掌柜式賦能”。這就好比，某個高中學(xué)子的爸爸想他考上名校，但他文化不高，不懂語數(shù)外這些專業(yè)學(xué)科。于是，只能讓孩子不斷寫出學(xué)習(xí)計劃，這些計劃幾乎都是為了應(yīng)付操心的父母，但就連這些計劃的質(zhì)量，這位老父親也無法甄別，真是不懂呀。最后的結(jié)果就是，老父親只有不停地念叨：“孩子呀，你要努力呀，父母不容易呀，高考自古華山一條路，考上了，你的人生就可以飛黃騰達(dá)了，我們家就靠你來改變階層了?！?/p>

大家想想，我們上面說的這類HR做的事情，和這位老父親又有多大區(qū)別呢？對于那位老父親，他可能受限于文化水平，真的沒法去理解孩子所學(xué)的專業(yè)知識。但對于HR來說，理解業(yè)務(wù)，賦能業(yè)務(wù)，可是他們排在首位的本質(zhì)工作呀。穆勝咨詢堅持認(rèn)為，如果HR能理解業(yè)務(wù)，就很容易就能從人力資源專業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)賦能空間，他們就不可能甘愿當(dāng)“甩手掌柜”。

之所以有“爹味”，之所以遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，變成“十指不沾陽春水”，還是因為從心里就把自己看做是高高在上的“管理者”。就像某些不務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)到基層走馬觀花地視察一圈，而后大手一揮，指示一些正確的廢話，這對于基層部門來說，是沒有意義的。仔細(xì)想想，他們的指示，真的就是為了讓基層做好工作嗎？并非如此，他們的指示，其實是在彰顯一種存在感，僅此而已。

陷阱4——圣母心態(tài)，只扶貧不扶志

俗話說得好，臥龍身邊必有鳳雛，有爹味的HR，就一定有媽味的HR。我管這種媽味HR叫做“圣母”。與爹味HR甩手掌柜的賦能方式不同，圣母HR似乎總覺得業(yè)務(wù)部門是被壓迫的，覺得他們承接的目標(biāo)太高，獲得的資源太少，身處的政策畸形，總想要以“扶貧”的方式來拯救他們。

我也舉個客戶企業(yè)的例子，這個企業(yè)空降了一個HRD，老板很明確的要求就是要提升人效，但這位HRD以前的職場經(jīng)歷讓他形成了一種執(zhí)念，認(rèn)為自己的生存策略就是要獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。于是，他馬不停蹄地下基層，和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深度交流。

他還是天真了，以為自己展示真誠，幫業(yè)務(wù)部門解決實際問題，再疊加喝酒、稱兄道弟那一套，就能夠獲得他們的認(rèn)可。還是太天真了，他這只小白兔，進(jìn)了業(yè)務(wù)部門的狼窩，后果可想而知。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴他的，一定是自己有多委屈，自己部門的員工有多委屈，“有理有據(jù)”的表達(dá)，加上煽情的表演，這位HRD還真就聽進(jìn)去了，馬上就拍胸脯保證自己要努力為他們爭取權(quán)益。

而后，這位HRD就是幫他們不停向老板提出訴請，仿佛自己是為民請命。老板里外不是人：答應(yīng)也不是，因為明顯就不該答應(yīng)，而且極度損傷管理權(quán)威；不答應(yīng)也不是，因為人家HRD直接一個絲滑甩鍋——我?guī)湍銈兿蛏戏从沉?，老板不同意呀?/p>

這就好玩了，企業(yè)希望你下基層是了解業(yè)務(wù)，而后下達(dá)科學(xué)的政策，提供精準(zhǔn)的賦能，最后達(dá)到提升人效的效果。你倒好，直接把自己當(dāng)做欽差大臣，對外亂做承諾，借公司的資源來賣人情，自己當(dāng)中間商賺差價，做無本買賣。

其實，這類HR之所以當(dāng)圣母，還是想投機(jī)取巧。他們并沒有專業(yè)能力，又要在企業(yè)里生存，自然只有走人際路線。殊不知，他們這樣的玩法，等于扶貧不扶志，讓業(yè)務(wù)部門陷入了等靠要的模式里。或者說，這類HR他們自己也沒有志氣去“提升人效”，只是在表演傳統(tǒng)HR的勤勉。與前面那類業(yè)務(wù)高管對著演，金雞百花奧斯卡，看誰演得更好罷了。