如果你還有印象的話，之前我寫過一篇文章聊了聊我是如何幫雇傭我的公司老板進(jìn)行裁員的。

說得直白點(diǎn)，就是拿人錢財(cái)替人消災(zāi)，老板不愿意當(dāng)?shù)膲娜俗屛襾懋?dāng)。

剛剛過去的這個(gè)周末，我又干了一件「壞事」，裁掉了 2 個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)運(yùn)營(yíng)。

在前兩天的文章里我其實(shí)也說了，周六上午到北京后就去合作公司開會(huì)，昨天回來前的上午也是在他們那開會(huì)。

除了討論產(chǎn)品問題和制定下階段規(guī)劃外，還有一個(gè)議題就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)化。

他們公司是某大型企業(yè)下的一個(gè)獨(dú)立科技公司，說白了就是分出一個(gè)項(xiàng)目來組成一個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。

老板是從大廠挖來的高 P，幾個(gè)高管也都是從集團(tuán)派來的。除了老板外，其他人沒干過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

因此，當(dāng)初老板找到我也是想讓我?guī)兔φ徽?，畢竟自己?shì)單力薄，天天給下面補(bǔ)課也是分身乏術(shù)。

其實(shí)他們的業(yè)務(wù)是成型的，干了 3 年有兩年已經(jīng)連續(xù)盈利。只不過產(chǎn)品確實(shí)有點(diǎn)拉胯，過去是找外包團(tuán)隊(duì)做的，現(xiàn)在拉了個(gè)團(tuán)隊(duì)自己在做。

之前一直在線上給他們提供服務(wù)，這次去北京出差約了現(xiàn)場(chǎng)見面，也近距離觀察了他們團(tuán)隊(duì)的工作模式。

在了解所有細(xì)節(jié)和日常產(chǎn)品迭代方式后，我給了老板一個(gè)建議，我說，你們?nèi)擞悬c(diǎn)多。

這并不是憑感覺來說的，而是從過去半年的產(chǎn)品需求量、方案產(chǎn)出率、迭代周期、人員工作飽和量去給的定量評(píng)估。

現(xiàn)在他們產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有 8 個(gè)人，研發(fā)團(tuán)隊(duì) 40 多人，另外最近還搞了個(gè) 4 人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的配置，老板早就不滿了，所以我直接建議他優(yōu)化掉一個(gè)，他很爽快同意了。

這個(gè)配比下，產(chǎn)研比可以按 1:5 來算，也就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì) 5 個(gè)研發(fā)，包括前后端。

對(duì)于他們這個(gè)業(yè)務(wù)體量和產(chǎn)品迭代情況來看，產(chǎn)研配比明顯不太合理。

說得直白點(diǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理人多了。

你可能會(huì)說，人多難道不好么？人多干活多，迭代速度應(yīng)該更快??？

理論上是這樣的，但團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中會(huì)產(chǎn)生一種東西，叫「熵增」。

我仔細(xì)觀察過他們團(tuán)隊(duì)目前的工作方法，為了讓著 8 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng) 40 多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們分成了 3 個(gè)小組劃分出 6 個(gè)模塊各自分工。

光是 PRD 模板就 4 套，還有 2 套需求管理流程，開一場(chǎng)產(chǎn)品需求評(píng)審會(huì)需要走一長(zhǎng)串流程，比如需求提報(bào)、需求初審、技術(shù)復(fù)評(píng)、產(chǎn)品評(píng)審，然后才是正式 PRD 評(píng)審會(huì)。

從老板的反饋來看，他其實(shí)覺得工作結(jié)果沒啥問題，但就是覺得慢。

按照上面這套配置，能不慢么？

這么說吧，如果一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里只有 1 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理 5 個(gè)程序員背靠背坐著，需求迭代速度和周期會(huì)高出這種規(guī)?；膱F(tuán)隊(duì)很多倍。

人多，事就多，事多就會(huì)上流程，上流程就會(huì)增加時(shí)間并減緩效率，加上各種立場(chǎng)不同和撕逼互斗，熵增就是這么來的。

這些問題和數(shù)據(jù)以及基本情況我是周六上午跟老板討論清楚的，事實(shí)也擺在面前了。

方案很簡(jiǎn)單，優(yōu)化。

首先，精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)分工和流程。

原本的 3 個(gè)小組合并成 2 個(gè)，6 個(gè)模塊按大小給 1 組 4 個(gè)，給 2 組兩個(gè)，每個(gè)組設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品組長(zhǎng)。

其次，取消 PRD 模板。

因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)他們的 PRD 篇幅中有 60% 都是模板內(nèi)容，真正需要評(píng)審和說明設(shè)計(jì)的只有不到 40%，有一種從模板里找內(nèi)容的既視感。

PRD 直接用 Axure 或者 Figma 這種工具采用圖文混合的模式，區(qū)分版本號(hào)和更新日志即可。

然后，工作方法流程優(yōu)化。

把過去四五個(gè)環(huán)節(jié)改成三個(gè)環(huán)節(jié)，需求池提報(bào)和優(yōu)先級(jí)評(píng)估、技術(shù)和設(shè)計(jì)評(píng)審、開發(fā)測(cè)試上線。

這部分如果再拆細(xì)一點(diǎn)，可以用我之前分享過的這張圖來表達(dá)，只不過可以再簡(jiǎn)化一下。

最后，優(yōu)化人。

整體測(cè)算下來，如果保持研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模不變，他們只需要 6 到 7 個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理就夠了。

那么問題來了，裁誰？

原本這事兒我可以不做，但老板明顯想讓我來當(dāng)這個(gè)壞人，以此好維護(hù)他在內(nèi)部慈祥的形象。（：老板看到這里記得下次加錢）

沒辦法，我盤了下這幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的背景、能力和工作貢獻(xiàn)度，最終選定了一個(gè)人。

這個(gè)人不是薪資最低的，也不是能力和貢獻(xiàn)度最低的，同時(shí)也不是薪資最高的，也不是內(nèi)部扛大旗的。

我選擇了中間狀態(tài)的一位候選人，不是他能力差，也不是他要價(jià)高，而是他成了那個(gè)最合適的。

一方面是從這家公司對(duì)人才需求的性價(jià)比考慮，另一方面就是選他帶來的整體傷害性最小。

他的工作可以由幾個(gè)新人去平分，具備一定的可替代性，但向上的工作他還存在短板。

所以，我就當(dāng)了這個(gè)壞人，老板也認(rèn)可了。

估計(jì)，今天他們已經(jīng)談完了。

我知道這很殘酷，但這就是職場(chǎng)，公司的立場(chǎng)和個(gè)人永遠(yuǎn)是不同的，所謂的職業(yè)穩(wěn)定也不會(huì)永遠(yuǎn)存在。

某種程度上說，上班就是一件不穩(wěn)定的事。

也正是如此，過去我總說要提高自己的性價(jià)比，你的性價(jià)比就是那張免死金牌，至少在職場(chǎng)是。

昨天我離開他們公司之前拉著那個(gè)同學(xué)聊了半小時(shí)，其實(shí)他找下一份工作并不難，而且可選空間很大。

最后，我把他的簡(jiǎn)歷推給了三家公司的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，其中有一家是大廠。

就這樣，我背上包走了。

················· 唐韌出品 ·················

安可時(shí)刻

你們可能會(huì)問，那個(gè)被你推薦優(yōu)化的運(yùn)營(yíng)呢？不管了？

從本分出發(fā)，我是可以不管的，從情分出發(fā)，我同樣跟他說發(fā)簡(jiǎn)歷給我我可以幫忙推薦。

結(jié)果他說，不用，本來就想走了，感覺平時(shí)工作太不飽和，正好拿一筆賠償