做企業(yè)咨詢這些年，我見過不少公司明明有好產品、好賽道，卻總在內部消耗里走不動 —— 不是基層不干活，而是卡在了中層：本該他們拍板的事，非要等上級點頭；明眼人都能解決的問題，卻層層匯報拖到錯過時機。這些 “向上甩鍋” 的中層，表面上謹慎認真，實則把責任當燙手山芋，一點點拖垮組織的效率、士氣和信任。

一、“向上甩鍋” 的中層，藏著 3 種典型模樣

如果你在公司里遇到這三類人，一定要警惕 —— 他們不是在做事，而是在 “甩事”。

1. 做 “傳聲筒”：不思考，只傳話

這類中層把自己活成了 “二傳手”，遇到問題第一反應不是琢磨怎么解決，而是寫請示、拉會議，把本該自己拍板的小事，包裝成 “需要高層定奪” 的大事。就像有次我見某公司部門經理，下屬問 “客戶要加個小功能，能不能接”，他不先評估成本和工期，反而拉著 CEO 開了兩小時會。

結果呢？小事被放大，節(jié)奏被拖慢，客戶等不及轉投競品。更糟的是，高層見他事事要匯報，會覺得這個團隊能力不行，反而收回更多決策權 —— 真正想做事的下屬被捆住手腳，最后變成 “越甩鍋，越沒權；越沒權，越甩鍋” 的死循環(huán)。

2. 當 “甩手掌柜”：不行動，只等信

對上級 “不思考”，對下屬和協(xié)同部門就 “愛敷衍”。你找他要支持，他永遠只有一句：“我已經報上去了，等領導回復。” 就像有次幫一家公司梳理流程，市場部要找運營部要用戶數據，運營經理一句 “等老板批”，讓市場部等了整整一周，原定的活動方案硬生生拖黃了。

他用 “等回復” 當擋箭牌，把責任全推給上級，卻忘了自己本該是 “橋梁” 而非 “路障”。久而久之，下屬在一次次等待里沒了干勁，其他部門也學會繞開他辦事 —— 溝通鏈條斷了，組織效率降了，基層那點干事的熱情，慢慢就被耗沒了。

3. 裝 “無辜者”：不擔責，只推活

等到高層定了決策要落地，這類中層既不拆解任務，也不溝通細節(jié)，直接把任務甩給下屬：“這是上面定的，你們照著做?！?一旦出了問題，他又立刻摘干凈自己：“我只是按命令辦事，我不知道會這樣?！?/p>

之前有個客戶，老板要求 “降本 20%”，中層直接把目標往下傳，既不調整預算，也不優(yōu)化流程。基層只能靠加班摳成本，最后成本沒降下來，還逼走了兩個核心員工。他看似 “聽話”，實則割裂了戰(zhàn)略和執(zhí)行，把公司的目標變成了基層的負擔。

二、3 招根治 “向上甩鍋”，別讓中層拖垮公司

“向上甩鍋” 不只是人的問題，更是制度和文化的漏洞。想要治好這股歪風，得從根上動手。

1. 先厘清權責：讓 “甩鍋” 沒地方藏

很多中層甩鍋，根源是 “權責不清”—— 一件事三個部門能管，出了問題卻沒人負責。就像有的公司做活動，市場部、銷售部、運營部都能插手，最后活動效果不好，三個部門互相推責。

一定要用制度把 “誰拍板、誰執(zhí)行、誰配合” 寫清楚。比如做一場促銷活動，明確市場部定方案，銷售部落地，運營部做數據支持，出了問題直接找對應負責人。權責清晰了，就沒人能把責任往上推；流程透明了，大家才知道該往哪使勁。

2. 再抓準激勵：讓 “扛事” 的人有奔頭

如果公司里 “甩鍋的升職，扛事的受氣”，那沒人會愿意真干活。之前有個客戶，有位經理總在關鍵時刻站出來解決問題，卻因為 “不懂匯報”，連續(xù)兩年沒升職；反而有個愛甩鍋的中層，靠 “會說話” 升了職，最后逼走了好幾個骨干。

一定要讓 “擔當” 和 “回報” 掛鉤：誰在問題面前不退縮，就給誰更多機會、更高薪酬；對那些 “表面積極、實際甩鍋” 的人，哪怕資歷再老，也要及時問責。當員工知道 “能扛事就有前途”，才會主動擔責，而不是想著自保。

3. 最后造環(huán)境：讓 “犯錯” 不可怕

很多中層不敢決策，是怕 “做錯了被罵”。在一個容錯率低的公司里，“多請示、少擔責” 成了生存法則。之前見過一家公司，員工因為一次小失誤被當眾批評，之后整個團隊都變得不敢做事，凡事都要等上級點頭。

領導要給團隊 “安全感”：如果下屬方向對、動機正，哪怕犯了錯，也要先復盤原因，而不是先追責。就像任正非說的 “寬容失敗，允許試錯”，當員工知道 “犯錯不會被踩死”，才敢主動決策、主動擔責。畢竟，公司怕的不是 “犯錯”，而是 “沒人敢做事”。

中層是公司的 “腰”，腰桿硬了，公司才能往前走。別讓 “向上甩鍋” 的中層，把公司的活力和機會，都耗在一次次的 “等回復”“找借口” 里。

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