作者| 艾青山

編輯| 方喬

星巴克中國的股權(quán)交易結(jié)果終于出來了。

11月4日，星巴克宣布私募機構(gòu)博裕投資達成合作，雙方將共同組建合資公司，運營星巴克在中國市場的全部零售業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，博裕將持有至多60%的股權(quán)，星巴克保留40%股份，并繼續(xù)作為品牌與知識產(chǎn)權(quán)的唯一授權(quán)方。

這一交易基于約40億美元（無現(xiàn)金、無債務(wù)）的企業(yè)估值，同時星巴克預(yù)計其中國業(yè)務(wù)整體價值將超過130億美元——這一數(shù)字涵蓋了股權(quán)出讓所得、保留權(quán)益價值及未來十年以上的品牌授權(quán)收益。

總而言之，這次交易是星巴克自1999年進入中國市場以來，首次出讓其中國零售業(yè)務(wù)的控股權(quán)。

當然這也意味著，星巴克中國如果以后再做不好，恐怕就沒有什么借口可言了。

此次股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，也算是星巴克在中國市場戰(zhàn)略演進的某種結(jié)果。

過去數(shù)年，中國咖啡消費市場快速擴容，競爭格局劇烈重構(gòu)，本土品牌憑借價格優(yōu)勢、數(shù)字化運營及敏捷的產(chǎn)品迭代迅速占領(lǐng)下沉市場。據(jù)公開數(shù)據(jù)，截至2025年，瑞幸咖啡門店數(shù)已突破24000家，遠超星巴克中國的8011家。

與此同時，消費者對咖啡的接受度雖大幅提升，但對價格敏感度同步提高，使得星巴克長期依賴的高端定位面臨挑戰(zhàn)。

總而言之就是，星巴克此前“第三空間”的敘事邏輯雖然依舊能夠成立，但堅持這個場景定位，星巴克就會必然淪為小眾，錯失中國高速增長的咖啡市場紅利。

在此背景下，星巴克自2023年起已開始調(diào)整策略。2025財年第四季度財報顯示，其中國市場實現(xiàn)營收8.316億美元，同比增長6%；同店銷售額連續(xù)兩個季度正增長，交易量同比增長9%。

而這一業(yè)績復(fù)蘇部分得益于其產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其是非咖啡飲品的發(fā)力。例如，冰搖茶系列在第三季度銷售額翻倍，焙茶拿鐵等新品亦獲得市場積極反饋。此外，專星送外賣業(yè)務(wù)接入京東后，配送效率與用戶體驗進一步提升，單日銷售紀錄屢創(chuàng)新高。

然而，僅靠產(chǎn)品與價格微調(diào)難以突破結(jié)構(gòu)性瓶頸。星巴克中國門店雖已覆蓋1091個縣級市場，但低線城市滲透率仍遠低于本土競爭對手。

2025財年，星巴克新增門店中近半數(shù)位于下沉市場，門店模型也轉(zhuǎn)向“小而美”——面積壓縮至80-120平方米，強化外帶與外賣功能。這些舉措雖有效，但在組織決策、本地供應(yīng)鏈整合及數(shù)字化協(xié)同方面，跨國企業(yè)的反應(yīng)速度仍顯滯后。

因此，星巴克引入本土市場的資本后，有可能實現(xiàn)運營效率的大幅提升。

接下來聊下博裕投資。博裕投資是2011年成立的另類資產(chǎn)管理公司，其在消費零售領(lǐng)域布局廣泛，投資組合涵蓋蜜雪冰城、華潤飲料、極兔速遞等超200家企業(yè)。

其對高增長賽道頭部企業(yè)的聚焦策略，以及在渠道、地產(chǎn)和政府資源上的深厚積累，契合星巴克對“本地化深度運營”的需求。事實上，博裕今年已參與北京SKP股權(quán)收購，并在餐飲領(lǐng)域持續(xù)加碼，說明其對消費基礎(chǔ)設(shè)施頗為重視。

當然了，交易過后星巴克并未“退出”中國，而是通過保留品牌授權(quán)與40%股權(quán)，構(gòu)建了新的合資合作模式，而合資公司目標是將門店總數(shù)拓展至20000家，意味著未來仍有巨大增長空間。

事實上，星巴克與本土資本的結(jié)合，可能會與麥當勞中國2017年引入中信與凱雷后的擴張邏輯相似。麥當勞在本土資本主導(dǎo)下，門店數(shù)量六年翻倍，最終成為麥當勞全球增長最快的市場。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的宏觀層面看，此次合作反映了跨國消費品牌在中國市場從“直營主導(dǎo)”向“本土協(xié)同”轉(zhuǎn)型的普遍趨勢。

過去十年，星巴克憑借品牌勢能與“第三空間”理念完成了中國現(xiàn)磨咖啡的市場教育，但面對消費理性化、渠道碎片化與競爭白熱化的現(xiàn)實，單靠全球統(tǒng)一策略已難以為繼。

相信星巴克也想通了，與其在組織慣性中緩慢調(diào)整，不如將運營主導(dǎo)權(quán)交予更靈活的本地伙伴，同時守住品牌核心資產(chǎn)。

另外值得注意的是，博裕并非純財務(wù)投資者。其過往投資強調(diào)“資源整合”與“長期價值”，而非短期套利。在蜜雪冰城等案例中，博裕更多扮演戰(zhàn)略賦能角色，協(xié)助企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈、拓展渠道網(wǎng)絡(luò)。

若將這一模式復(fù)制到星巴克中國，有望在保持品牌調(diào)性的前提下，加速在縣域市場的模型適配、本地化產(chǎn)品研發(fā)及數(shù)字化生態(tài)整合。

當然，挑戰(zhàn)依然存在，而且還不少。如何在門店標準化與本土創(chuàng)新之間取得平衡？如何確保6萬名員工（星巴克稱“伙伴”）的文化認同不被稀釋？這些都將考驗合資公司的治理能力。

星巴克全球CEO倪睿安強調(diào)，此次合作是“加速而非退出”，其對中國市場的長期承諾不變。而博裕合伙人黃宇錚亦表示，將融合星巴克的全球?qū)I(yè)能力與本地洞察，為更廣泛消費者提供卓越體驗。

回歸到消費行業(yè)的本質(zhì)，星巴克未來的成敗，依舊取決于合資公司能否在效率與體驗、規(guī)模與品質(zhì)之間找到可持續(xù)的平衡點。但交易結(jié)束后，星巴克很可能會對當下的瑞幸?guī)斓蟼冃纬尚碌耐{，中國市場的咖啡大戰(zhàn)，恐怕又要打響了。

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