前不久，格力旗下沉寂多年的晶弘品牌悄然上線四款家用空調(diào)，1.5匹掛機(jī)1999元的定價(jià)較主品牌同配置產(chǎn)品直降千元。

這個(gè)曾專注冰箱領(lǐng)域的子品牌，如今成了格力投身價(jià)格戰(zhàn)的“尖刀部隊(duì)”。這個(gè)行動(dòng)貌似是對(duì)今年3月晶弘空調(diào)即將上市的回應(yīng)，但同時(shí)又有點(diǎn)應(yīng)對(duì)小米咄咄逼人態(tài)勢(shì)的應(yīng)急之舉。不管外界如何解讀，用子品牌發(fā)動(dòng)價(jià)格攻擊的態(tài)勢(shì)，甚為明了。

在格力晶弘之前，美的通過(guò)華凌、海爾依托統(tǒng)帥，早已完成了線上性價(jià)比市場(chǎng)的布局，格力此次布局，稍微晚了點(diǎn)。那么，頭部企業(yè)集體啟動(dòng) “雙品牌戰(zhàn)略” 的背后，是因?yàn)樾∶讉兿破鸬匿N量風(fēng)暴，以及海信新風(fēng)強(qiáng)勢(shì)出擊，追覓們?cè)诠δ芎驮O(shè)計(jì)上大做文章等對(duì)空調(diào)市場(chǎng)新一輪蠶食后引發(fā)的被動(dòng)之舉么？

筆者認(rèn)為，這些方面的原因不得不考慮。在飽和率居高不下的存量市場(chǎng)做拓展，格力、美的和海爾等頭部企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)槭袌?chǎng)的成熟而高枕無(wú)憂，反而因?yàn)橹悄軙r(shí)代的到來(lái)接受到了類似之前傳統(tǒng)電視制造企業(yè)所面臨的困惑。

特別是這種沖擊是有實(shí)質(zhì)性數(shù)據(jù)支撐。較早之前，奧維數(shù)據(jù)就證實(shí)過(guò)某月小米空調(diào)線上表現(xiàn)最為強(qiáng)勢(shì)時(shí)，甚至超過(guò)了格力的份額。千元空調(diào)的熱銷，也讓堅(jiān)守中高端的頭部品牌看到了自身策略與市場(chǎng)需求不可調(diào)和的矛盾，即便格力董明珠痛批過(guò)千元空調(diào) “紙糊的”，但市場(chǎng)并不以她的意志所轉(zhuǎn)移，特別當(dāng)堅(jiān)守了均價(jià)卻輸了市場(chǎng)份額之時(shí)，格力也著急了。

這種背景下，曾經(jīng)宣稱 “不打價(jià)格戰(zhàn)” 的巨頭，終究要靠子品牌俯身接招。市場(chǎng)還是那個(gè)市場(chǎng)，需求結(jié)構(gòu)卻在發(fā)生變化，傳統(tǒng)巨頭的尷尬，在于主品牌與市場(chǎng)需求的撕裂。

格力空調(diào)貢獻(xiàn)了企業(yè)51%的收入和56%的利潤(rùn)，最高溢價(jià)使其成為價(jià)格戰(zhàn)的天然靶心，一旦主品牌降價(jià)，多年積累的 “高端心智” 將轟然崩塌。然而，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，當(dāng)你產(chǎn)品質(zhì)量很難去衡量的時(shí)候，消費(fèi)者對(duì)品牌差異的敏感度會(huì)持續(xù)降低。畢竟，誰(shuí)也不是為了未來(lái)10年、20年而活，而是為當(dāng)下兩三年過(guò)得精彩而努力。

這種背景之下，小米的低價(jià)產(chǎn)品快速受到市場(chǎng)追捧，而在細(xì)分領(lǐng)域，海信新風(fēng)和追覓機(jī)械臂產(chǎn)品同樣收獲了無(wú)數(shù)擁躉，這些都是格力、美的等頭部品牌尷尬的源頭。

特別當(dāng)小米用1800元機(jī)型搭配“10年包修”服務(wù)攻城略地時(shí)，格力主品牌若跟進(jìn)降價(jià)，既會(huì)擠壓經(jīng)銷商所剩無(wú)幾的利潤(rùn)空間，又會(huì)讓老用戶產(chǎn)生“被收割”的負(fù)面感知。

一時(shí)間，傳統(tǒng)巨頭的 “技術(shù)護(hù)城河” 正被差異化創(chuàng)新瓦解，主品牌高端化愈發(fā)艱難，壓力來(lái)到了頭部品牌這邊。

不過(guò)，寄望子品牌突圍的策略，同樣面臨現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。晶弘空調(diào)上線初期便暴露短板：1899元的1匹掛機(jī)定價(jià)，較小米同配置機(jī)型高出近300元，且6年包修服務(wù)遜于主品牌的 10 年承諾，性價(jià)比優(yōu)勢(shì)并不突出。京東預(yù)售數(shù)據(jù)顯示，其首日銷量不足華凌同期的五分之一，品牌認(rèn)知度不足成為明顯瓶頸。

筆者認(rèn)為，即便運(yùn)作成熟的華凌，也難逃 “依附性困境”。上市多年，依舊擺脫不了美的平替的影子，線上份額也未有大的突破，難以形成獨(dú)立且有獨(dú)領(lǐng)一方的競(jìng)爭(zhēng)力。

空調(diào)行業(yè)的兩難困境，本質(zhì)是傳統(tǒng)制造思維與新消費(fèi)邏輯的碰撞！小米的優(yōu)勢(shì)不僅在于低價(jià)，更在于通過(guò)小米之家場(chǎng)景化銷售、IoT 生態(tài)聯(lián)動(dòng)降低獲客成本；海信、追覓則證明，技術(shù)創(chuàng)新仍能開(kāi)辟藍(lán)海。

對(duì)巨頭而言，破局關(guān)鍵不在子品牌本身，而在重構(gòu)價(jià)值體系。子品牌則需擺脫 “降價(jià)工具” 定位，針對(duì)特定群體或需求形成差異化標(biāo)簽。需要注意的是，子品牌不是逃避價(jià)格戰(zhàn)的避風(fēng)港，主品牌也不該成為高端化的囚徒，唯有在技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、用戶體驗(yàn)上構(gòu)建真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，才能跳出“降價(jià)傷品牌、守價(jià)失市場(chǎng)”的死循環(huán)。