你有沒有想過，為什么有些創(chuàng)業(yè)公司總能招到最優(yōu)秀的人才，而另一些公司卻在招聘上屢屢碰壁？最近我看了一個 Y Combinator 的分享視頻，主講人是 Juicebox 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO David Paffenholz。Juicebox 是一個獲得紅杉美國投資的 AI 招聘平臺，被 Ramp、Cursor 和 Perplexity 這些頂級公司用來招募全球最優(yōu)秀的人才。

聽完這個分享后，我對創(chuàng)業(yè)公司招聘有了全新的認(rèn)識。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者在招聘時犯的錯誤，本質(zhì)上都源于一個認(rèn)知偏差：他們把招聘當(dāng)成了一個被動等待的過程，而不是像做銷售一樣主動出擊。David 在視頻中分享了他們?nèi)绾沃鲃訉ふ翼敿夤こ處熀弯N售人才的方法，以及如何在與大廠的競爭中贏得候選人。這些方法不僅適用于硅谷的科技創(chuàng)業(yè)公司，對任何需要招募優(yōu)秀人才的創(chuàng)業(yè)團隊都極具參考價值。

我自己正好從8月份開始了新一段的創(chuàng)業(yè)，最近也一直在組建團隊，正好也是結(jié)合我自己這幾個月的招聘體會，寫了這篇文章，希望能夠給大家?guī)韼椭?/p>

PS：我自己的AI出海項目正在招優(yōu)秀的工程師和產(chǎn)品，可以到合伙人級別，在招一位UI設(shè)計的實習(xí)生，需要留學(xué)背景，可以參與到產(chǎn)品和運營增長環(huán)節(jié)，需要杭州線下，感興趣的可以直接加我微信MohopeX聊聊。

為什么早期員工如此重要

David 在分享開頭就強調(diào)了一個很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的事實：你的前幾個員工將會定義公司的文化、執(zhí)行速度和未來發(fā)展方向。作為創(chuàng)業(yè)公司，你可能正忙于許多事情，比如推動下一個季度的營收增長，開發(fā)新產(chǎn)品功能。在這種情況下，很容易只關(guān)注招聘的速度，而不夠重視具體招進來的是什么樣的人。速度確實很重要，但同時，早期員工對公司的影響是巨大的。

我特別認(rèn)同 David 提到的一個觀點：公司文化是由前 10 個人定義的，然后是接下來的 40 個人，總共前 50 個人塑造了整個公司的基因。你未來招聘的人才會仰望你的創(chuàng)始工程師和創(chuàng)始銷售。更重要的是，這些早期員工會塑造你，也會影響你如何經(jīng)營公司。Juicebox 現(xiàn)在是一個 20 人的團隊，David 說他們在招前 10 個人時投入了大量思考，在招接下來的 10 個人時同樣如此。這種對早期招聘的重視程度，我認(rèn)為是很多創(chuàng)業(yè)公司做得不夠的。

David 還展示了一張截圖，是一位工程師收到的招聘信息。你可以看到他們會收到海量的 LinkedIn 私信、郵件等等。如果你自己是工程師，可能也收到過類似的騷擾式招聘信息。這就引出了一個關(guān)鍵問題：當(dāng)你在招聘其他人才時，要記住他們也在收到大量的招聘信息，你必須確保你的信息和方法能夠脫穎而出。這不是簡單地群發(fā)郵件就能解決的問題，而是需要深思熟慮的策略。

優(yōu)秀人才到底在考慮什么

我覺得 David 對人才選擇的分析非常到位。他把人才的選擇歸納為三個主要方向：大廠、成長期公司和早期創(chuàng)業(yè)公司。理解候選人傾向于哪個方向，對于你的招聘策略至關(guān)重要。

大廠比如 FAANG 公司，提供的是強大的薪酬待遇和非常穩(wěn)定的工作。但同時，工作節(jié)奏可能會比較慢，個人產(chǎn)生的影響也相對較小。你在大廠可能只是龐大機器中的一顆螺絲釘，很難感受到自己對產(chǎn)品或公司方向的真實影響。

成長期公司的情況有些不同。David 在視頻中提到的一些例子，比如 Stripe、OpenAI 和 Anthropic，雖然有些已經(jīng)是后期或大型成長公司了，但大部分 B 輪及以后的公司都屬于這一類。這些公司最重要的特點是薪酬有相當(dāng)可預(yù)測的上漲空間。他們的股票不太可能歸零，候選人可以估算出未來幾年隨著公司繼續(xù)成長自己能賺多少錢，而且他們可能已經(jīng)有相當(dāng)不錯的基礎(chǔ)工資了。這些公司的工作節(jié)奏還算快，員工也能感覺到自己在產(chǎn)生一定的影響。但同時，這些公司已經(jīng)有了很多既定的結(jié)構(gòu)，可能有多層級的組織架構(gòu)，員工肯定不會直接和創(chuàng)始人一起工作，對自己實際做的工作也沒有那么大的自主權(quán)。

那么你的創(chuàng)業(yè)公司呢？早期員工加入的理由是什么？是能夠塑造公司文化、產(chǎn)品和發(fā)展軌跡。他們在經(jīng)濟回報上也有最高的差異性：他們會獲得公司最大的股權(quán)授予，但這些股權(quán)也最有可能歸零。從某種程度上說，早期員工承擔(dān)的風(fēng)險與創(chuàng)始人承擔(dān)的風(fēng)險是相似的。David 在視頻中講解了不同的方法來最小化這種風(fēng)險，并以最佳方式推銷早期創(chuàng)業(yè)公司的價值。

在面試候選人時，我們首先要弄清楚的是：他們傾向于這三個方向中的哪一個？大多數(shù)人才通常已經(jīng)有了某種傾向。我們可以通過他們最近工作過的公司、目前工作的公司，甚至他們在面試中告訴我們的信息來判斷。當(dāng)我們與候選人交談時，第一件事就是要弄清楚他們是否有這三個方向中的某個傾向？如果有，為什么？哪些因素對他們來說很重要？我們?nèi)绾卫眠@些信息來說服他們加入我們的公司？

在繼續(xù)推進招聘流程的過程中，我們還要確保他們言行一致。他們是否也在面試大廠？如果是，這可能表明他們還沒有完全確定想走哪個方向，我們就需要回過頭來向他們推銷為什么應(yīng)該加入創(chuàng)業(yè)公司。一旦我們確定了他們想加入創(chuàng)業(yè)公司，就要進入第二個問題：為什么他們應(yīng)該選擇你的創(chuàng)業(yè)公司？

我們已經(jīng)確定他們可能想要產(chǎn)生重大影響，愿意承擔(dān)相當(dāng)高的風(fēng)險，希望能夠直接參與重要功能的開發(fā)，直接與創(chuàng)始人合作，真正能夠影響公司的發(fā)展軌跡。但這些事情在很多不同的創(chuàng)業(yè)公司都能實現(xiàn)。假設(shè)一位早期工程師正在與你的公司交談，他們很可能也在與其他公司交談，甚至可能是你們同一批孵化器中的其他公司。所以接下來，我們要思考為什么他們應(yīng)該在你的創(chuàng)業(yè)公司工作。

David 提到了幾個常見的賣點。一個是使命驅(qū)動。例如，如果你在某個與特定人群有特殊聯(lián)系的行業(yè)工作，比如你在做一個針對國際銀行賬戶的金融科技產(chǎn)品，或者你在做一個移民相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司，可能會有一些人對這個使命更有熱情，真的想做出貢獻。其他候選人可能更關(guān)注股權(quán)和薪酬的上漲潛力。他們把這看作是一個獲得高差異回報的機會。在這種情況下，我們可能需要更多地關(guān)注潛在的上漲空間是什么，甚至提供一個股票計算器，讓他們看到未來可能的收益。

在其他情況下，你可能有一個非常有趣的問題領(lǐng)域。這可能是深度技術(shù)，那些真正具有技術(shù)挑戰(zhàn)性的大問題，會吸引一批想要解決這些深度挑戰(zhàn)的人。最后，我認(rèn)為這一點經(jīng)常被忽視，那就是很多人加入公司是因為文化和團隊，尤其是通過推薦加入的人。他們已經(jīng)認(rèn)識在這家公司工作的人，他們有理由成為其中的一部分。當(dāng)你推銷你的公司時，你應(yīng)該確保知道你在推銷這四個中的哪一個，可能是推銷其中的一兩個，而且這些可能會因為你正在交談的候選人而有所不同。

如何找到優(yōu)秀的候選人

現(xiàn)在我們已經(jīng)有了一些基本的框架，接下來要思考如何找到這些候選人。David 提到了三個主要渠道：推薦、發(fā)布職位和主動尋找。我們會重點深入講主動尋找這部分，因為這是你最能掌控的。

推薦是最重要的渠道。你認(rèn)識的人、過去一起工作過的人、現(xiàn)有團隊成員認(rèn)識的人。你可以做得非常具體。David 提到他們見過一些公司，在新員工入職的第一天，就會和這個新員工坐下來，瀏覽他們的所有人脈關(guān)系，看看還有誰可能是合適的人選，還有誰他們可能想聯(lián)系。你可能還想設(shè)置推薦激勵或推薦獎金，這個金額可以從 1 萬到 2 萬美元不等，有時甚至更多。與你支付給招聘機構(gòu)的費用相比，推薦獎金通常還是相當(dāng)劃算的。

發(fā)布職位也很重要。如果你是 YC 的創(chuàng)業(yè)公司，你肯定想在 Work at a Startup 上發(fā)布職位。事實上，Juicebox 的第一個員工就是從 Work at a Startup 招來的。LinkedIn 以及其他任何招聘平臺也都應(yīng)該發(fā)布。除了 Work at a Startup，大多數(shù)在線招聘平臺可能會給你帶來很多噪音，可能不會給你最好的候選人命中率。但同時，你也要關(guān)注這個渠道，確保你在審查這些申請人。你能做的最重要的事情就是讓職位描述非常容易閱讀。我認(rèn)為最簡單的測試是：如果你作為申請人在閱讀這個職位描述，這是你會想申請的東西嗎？

主動尋找是 David 花最多時間講解的部分。主動尋找意味著主動識別并聯(lián)系適合你的候選人，而不是等待申請人來找你。最好的候選人不會主動申請，他們可能已經(jīng)在其他地方工作了。你可以把這看作非常類似于銷售外展。你在建立一個漏斗的頂部。在這種情況下，尋找潛在客戶就像尋找候選人，你通過候選人郵件或私信的形式進行冷外展，然后從那里追蹤你的管道和轉(zhuǎn)化漏斗。

我們在創(chuàng)業(yè)早期往往只專注于銷售部分，推動最初的收入。但當(dāng)我們轉(zhuǎn)向招聘，這成為一個重點時，我們也應(yīng)該對招聘流程投入同樣的關(guān)注和精力，就像我們在設(shè)計最初的外展流程時一樣。David 強調(diào)這一點讓我很有共鳴。很多創(chuàng)始人會花大量時間優(yōu)化銷售郵件，測試不同的話術(shù)，追蹤轉(zhuǎn)化率，但在招聘上卻隨意得多。這是一個巨大的錯誤。

如何在主動尋找上取勝？有幾個不同的步驟。第一個是實際找到候選人，這是搜索部分。你會去 LinkedIn Recruiter 或 Juicebox 這樣的平臺來幫助找到適合你職位的頂尖候選人。然后你會為他們準(zhǔn)備外展信息，通常是一個多步驟的活動?？梢允青]件、LinkedIn 消息，也許是幾個不同的創(chuàng)始人聯(lián)系同一個人。你的目標(biāo)是將他們轉(zhuǎn)化為面試，然后最終說服候選人接受 offer。

David 特別講了如何針對兩個角色進行尋找：銷售和工程。你早期的很多職位可能都是客戶經(jīng)理和軟件工程師。這兩個角色的尋找流程會有所不同。我們之前看到的那張有很多 LinkedIn 私信的截圖就是來自一個工程職位，傳統(tǒng)上軟件工程職位一直是外展競爭最激烈的。雖然銷售方面的競爭沒那么激烈，但如果你在舊金山或紐約這樣的競爭激烈的市場招聘，你的銷售職位也會非常有競爭力，你需要投入同樣的關(guān)注度和細(xì)節(jié)。

對于客戶經(jīng)理，第一個策略是看你所在行業(yè)的其他公司。如果他們向同樣的買家角色銷售過，如果他們銷售過類似的交易規(guī)模，那么他們就會特別容易適應(yīng)你的公司，并有望有一個更快的起點。我們可以通過針對特定公司或?qū)ふ覙I(yè)績完成信號來尋找。許多客戶經(jīng)理會公開列出他們的業(yè)績完成情況，你會看到類似"第三季度 100% 完成業(yè)績"或"全年 140% 完成業(yè)績"這樣的描述。每個客戶經(jīng)理的情況可能不同，或者根據(jù)公司的運營方式而有所不同。有些公司的年度周期不是日歷年，所以有些指標(biāo)可能看起來有點不同。

一致的信號包括總裁俱樂部（President's Club）或與其他客戶經(jīng)理相比的排名。另一個對客戶經(jīng)理來說可能是有用信號的因素是那些快速完成晉升周期的候選人，從 SDR 到客戶經(jīng)理，從客戶經(jīng)理到高級客戶經(jīng)理等等。如果他們是在同一家公司完成這些晉升的，而且是在為同一個經(jīng)理或在同一個團隊工作時獲得晉升，而不是通過跳槽到不同公司獲得晉升，這一點尤其有幫助。最后，你可能想找那些在快節(jié)奏創(chuàng)業(yè)環(huán)境中工作過的人。雖然你不太可能找到之前在 pre-seed 或 seed 階段公司工作過的人，但這些候選人也是存在的。你更有可能找到那些在 A 輪到 C 輪公司工作過的人，這些公司的市場推廣團隊通常會擴大規(guī)模。

對于軟件工程師，David 強調(diào)要真正專注于你擁有的優(yōu)勢。如果作為創(chuàng)始人或與你的聯(lián)合創(chuàng)始人一起，你知道有什么東西讓你與眾不同，可能會吸引某些人，你就要在搜索策略中也關(guān)注這一點。例如，David 來自德國，所以他們最初做的一些外展是針對現(xiàn)在住在灣區(qū)的其他德國人。你也可以查看他們可能使用過的特定技術(shù)或他們貢獻過的開源項目。盡可能發(fā)揮創(chuàng)意，有點像你在做銷售時可能做的事情。

我們看到對早期工程候選人特別有效的做法是，他們展示過一些構(gòu)建自己項目的經(jīng)驗，或者做過類似于創(chuàng)業(yè)的事情。也許他們過去曾是創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，或者他們構(gòu)建的項目看起來很像一個創(chuàng)業(yè)公司。最后，你要通過進入特定的社區(qū)來擴大你的外展范圍。比如 Slack 群組，甚至通過開源項目或 Discord 論壇。所有這些都是招募人才的好地方。

如何寫出有效的外展信息

接下來是外展環(huán)節(jié)，你可以把這看作是外展步驟或郵件序列步驟。銷售和工程師有一些相似之處：我們要個性化外展，多步驟的活動在每種情況下都有效，你要在多個渠道分發(fā)外展。比如郵件加上 LinkedIn 步驟，如果你有其他聯(lián)系方式，比如 Twitter 私信也可以產(chǎn)生很大的影響。

對于每個角色來說有些獨特的東西。在客戶經(jīng)理方面，你可以關(guān)注推銷職業(yè)發(fā)展軌跡。很多時候客戶經(jīng)理有非常嚴(yán)格的晉升周期，尤其是在大型組織中。在一家小公司工作會給他們提供更快的晉升路徑，無論是通過晉升來專注于企業(yè)銷售，還是最終甚至管理一個銷售團隊。這也為他們提供了一個長期進入領(lǐng)導(dǎo)角色的機會。例如，對于那些真的想成為銷售副總裁的候選人，他們可能通過押注創(chuàng)業(yè)公司來加速自己的職業(yè)發(fā)展道路而獲得優(yōu)勢。同時，加入運營良好的公司的客戶經(jīng)理通常最終會有非常強大的薪酬待遇，因為銷售進展順利，他們在推動業(yè)務(wù)，他們擁有大部分的銷售管道，并且有一個一致的百分比配額。這對你的公司來說是一件非常好的事情?？赡軙杏X你付得太多了，尤其是如果事情進展順利的話，但這是吸引更多優(yōu)秀客戶經(jīng)理的一個很好的信號。如果你的公司成功了，他們應(yīng)該賺很多錢。

在工程方面，我們要強調(diào)他們在你的職位中可能會處理的自主權(quán)和挑戰(zhàn)。通常優(yōu)秀的工程師對此很興奮。他們想解決真正困難的問題，他們能夠在創(chuàng)業(yè)公司做到這一點，在那里他們幾乎可以選擇他們將要解決的問題。他們還將處于一個非常自主的小文化或小團隊中，這種文化推動了公司文化的形成。創(chuàng)始人（理想情況下是技術(shù)創(chuàng)始人）要親自聯(lián)系這些早期員工，這真的很重要。例如，在 Juicebox，他們的 CTO Ishan 負(fù)責(zé)所有的軟件工程外展。

David 在視頻中展示了一封示例郵件，指出了什么能讓一封郵件有說服力。一些基本的東西，比如添加名字、可能是他們當(dāng)前公司的變量。你要為你的公司建立合法性。這有點像銷售。為什么你的公司是一個工作的好地方？你有什么客戶？你的業(yè)務(wù)有動力嗎？它增長快嗎？如果你最近有一個融資公告或任何其他談?wù)摴镜男侣勎恼?，這是一個包含這些內(nèi)容的好地方。

盡管有這些不同的要點，你還是要保持相對簡短。大多數(shù)候選人會在手機上閱讀這封郵件。他們會快速瀏覽它，應(yīng)該有幾件事能引起他們的注意，至少足以給出快速回復(fù)或與你預(yù)約通話，如果你包含了你的 Calendly 鏈接的話。

在后續(xù)郵件中，我們要增加一些額外的價值。在這種情況下，那是在第三段。這是另一個理由，說明為什么這個角色很特別，為什么他們能夠在這個角色中產(chǎn)生影響，以及為什么他們應(yīng)該申請。我們還會注意到一些之前的東西，比如重新鏈接職位描述，讓他們真的很容易預(yù)約，在這種情況下，還包括一個行動號召，并給他們一個退出的方式，比如說"嘿，現(xiàn)在對我來說不是合適的時機"。

接下來，我們會轉(zhuǎn)向使用不同的渠道進行聯(lián)系。很多時候，LinkedIn 消息或 LinkedIn 連接請求會是你的最佳選擇。在這種情況下，它有意作為第三步，因為前兩步是自動化的。發(fā)送郵件和后續(xù)郵件，而 LinkedIn 步驟不會自動化。你必須手動完成這些，以遵守 LinkedIn 的條款。通常這意味著一個快速的連接請求，可能是跟進之前發(fā)送的消息，再次包含一個預(yù)約鏈接或行動號召。

David 展示了 Juicebox 如何提醒你發(fā)送外展請求，這樣你就可以保持你的郵件序列在正軌上，但你也要完成你或你的聯(lián)合創(chuàng)始人需要完成的手動步驟。在你完成了這兩封郵件和 LinkedIn 消息之后，你要至少用一封最終郵件回到候選人那里。有些客戶會做八個郵件序列步驟，所以做多少真的取決于你。他們可以重新鏈接到職位描述，他們甚至可能提到你在 LinkedIn 上聯(lián)系過他們的事實，或者你可以說一些類似"我的聯(lián)合創(chuàng)始人又看到了你的個人資料"或"我剛想到這個角色可能適合你的另一個理由"或注意到你背景中的某些東西。你做得越個性化，即使這意味著單獨進入并定制每一封郵件，都會產(chǎn)生很大的影響，尤其是在最后一步。

David 分享了一些真實的 Juicebox 外展指標(biāo)。他展示了客戶經(jīng)理、軟件工程師、活動經(jīng)理和客戶成功經(jīng)理職位的數(shù)據(jù)。我看的主要指標(biāo)是中間那一列，也就是第三列，你可以看到回復(fù)率。這是在 A 輪公告之前的數(shù)據(jù)。那時 Juicebox 還沒有任何公開的融資。他們大約有 10 到 15 名團隊成員。根據(jù)職位的不同，回復(fù)率在 10% 到 18% 之間。在這種情況下，軟件工程師序列的回復(fù)率最低，約為 11%，這大致符合我們的預(yù)期，因為它也是競爭最激烈的。

總的來說，如果你的序列在 10% 到 20% 的范圍內(nèi)，你做得不錯。但還可以更好。有些客戶的回復(fù)率超過 40%。很多時候，這是因為他們有一個好的品牌，但其他時候是因為他們在撰寫特定的郵件外展方面做得非常出色，并根據(jù)他們聯(lián)系的候選人進行個性化。

第二個指標(biāo)是這些候選人是否真的對你的角色感興趣。即使你得到 15% 的回復(fù)率，其中可能只有大約一半，也許更多一點，會真正對你的角色感興趣。所以你的目標(biāo)應(yīng)該是你的回復(fù)率大約是你的感興趣率的一半。如果你的回復(fù)率總體上在上升，但你的感興趣率保持穩(wěn)定，這可能是一個信號，表明你在郵件消息中做的某些事情讓人們說了些什么，但這也可能是"停止給我發(fā)郵件"或"請取消訂閱"之類的話。所以單獨的回復(fù)率不應(yīng)該是黃金標(biāo)準(zhǔn)，而是你在回復(fù)率之外獲得的感興趣率。

面試和成交的關(guān)鍵

David 特別強調(diào)了一個很多創(chuàng)始人都會犯的錯誤：在第一次通話時就開始面試候選人，而不是先推銷公司。你應(yīng)該反過來：第一件事是推銷公司，第二件事才是面試候選人。

對于客戶經(jīng)理職位，第一輪應(yīng)該專注于推銷。這可以是 30 分鐘的聊天，甚至可以更短，只是分享公司做什么，你為什么對公司充滿熱情，以及公司的愿景是什么。其中一些部分可能類似于投資人介紹聊天。你試圖讓他們對公司感到興奮，讓他們記住你做的是什么。你還想試圖了解他們潛在的賣點可能是什么。候選人為什么有興趣和你交談？他們還在和哪些其他公司交談？他們是完全屬于"我想加入早期創(chuàng)業(yè)公司"的類別，還是仍然不確定自己是否屬于"也許我想去大廠或成長期公司"。你要盡可能多地收集信息，因為你會在后面的流程中用這些來推銷。

第二輪是你要進行大部分評估的地方。不同的公司有不同的做法。David 提到他們在客戶經(jīng)理職位上的一個做法是讓候選人演示你的產(chǎn)品，或者演示他們熟悉的產(chǎn)品，那可能是他們目前工作的公司或他們以前工作過的公司的產(chǎn)品。你可以嘗試兩種方法，看看哪種有效。如果你的公司是 PLG（產(chǎn)品主導(dǎo)增長）或者產(chǎn)品很容易理解，讓他們演示你的產(chǎn)品可能是有意義的。在那次通話中，你會扮演客戶的角色。所以你實際上是在角色扮演客戶，而候選人是你的銷售人員，已經(jīng)融入了那個角色。這樣做的一個優(yōu)勢是他們會了解你的公司實際做什么以及產(chǎn)品。如果他們喜歡這個產(chǎn)品，這在你后來成交時會是一個優(yōu)勢。

下一步是最后一輪。如果你是現(xiàn)場辦公，通常會在現(xiàn)場進行。你要讓團隊中盡可能多的人與候選人接觸。所以如果已經(jīng)有其他市場推廣方面的員工，安排一些咖啡聊天。他們主要是讓客戶經(jīng)理們相互了解，但你仍然會在最后一輪進行大部分評估。在 Juicebox，他們在最后一輪會進行另一次模擬演示或推介，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都會在場。每個公司都有自己的風(fēng)格，什么最有效取決于你。

在軟件工程師方面,第一次通話會非常相似,真正專注于推銷。為什么你的公司很棒?為什么他們應(yīng)該有興趣加入?然后也要了解為什么那個候選人一開始就有興趣接這個電話,以及你后來可以用什么來推銷他們。從那里,我們還想進入一個案例研究。例如,在這種情況下,在一個小時的通話中構(gòu)建一個 Web 應(yīng)用。你要確保你的面試不是那種容易作弊的。這可能也會改變你進行第二輪面試的方式。

在最后一輪,你也會讓他們來現(xiàn)場。David 說在 Juicebox 他們盡量讓它像完整的一天,大約 6 小時。這包括系統(tǒng)設(shè)計部分、更多的沙盒項目,然后還有與聯(lián)合創(chuàng)始人的更傳統(tǒng)的面試。他們會盡量包含一些更休閑的內(nèi)容,比如午餐或與團隊的咖啡聊天,這樣他們就會覺得自己真的是團隊的一部分,而不僅僅是整天在面試。

關(guān)于推銷部分,David 特別強調(diào),這是他看到創(chuàng)始人做錯的頭號事情。在第一次通話中,他們只是在面試候選人,而不是推銷公司。你應(yīng)該反過來。第一件事是推銷公司,然后第二件事才是面試候選人。

在推銷公司時,David 提供了一些示例話術(shù)。關(guān)于薪酬上漲的部分,你可能會關(guān)注你之前做過創(chuàng)始人銷售。如果你作為創(chuàng)始人已經(jīng)完成了超過 40 萬美元的收入,也許你甚至沒有銷售背景,一個客戶經(jīng)理可能會把這看作是一個機會,他們可以進來做得更好,帶來他們的銷售專業(yè)知識并推動公司前進。

在團隊方面,也許更多是在工程招聘方面,你會強調(diào)你或你的聯(lián)合創(chuàng)始人的背景,為什么你們要構(gòu)建你們正在構(gòu)建的東西,甚至是你們合作的投資人。

現(xiàn)在,讓我們談?wù)?offer 階段和成交。你的主要優(yōu)勢是整個流程的速度。你可以在 7 天、10 天內(nèi)完成這個流程,最多 2 周。大廠或甚至成長期公司的行動會比這慢得多。他們必須在很多人之間協(xié)調(diào),他們的面試階段可能更多,你應(yīng)該利用這一點作為你的優(yōu)勢。這意味著要確切知道候選人的下一步是什么,清楚地向候選人傳達這一點,理想情況下,一旦你對他們是否合適有信心,就立即安排好。

在 offer 期間,你要強調(diào)為什么他們應(yīng)該加入你的公司,特別是針對候選人關(guān)心的賣點。很多時候我們看到這些 offer 相當(dāng)通用,或者在不同公司之間幾乎相同。此時你應(yīng)該對候選人是誰、為什么他們想在你的公司工作有相當(dāng)好的了解,你應(yīng)該能夠在與他們的對話中強調(diào)這一點。理想情況下,你也可以要求另一位創(chuàng)始人或投資人,也許是一位天使投資人,聯(lián)系那個候選人并強調(diào)同樣的理由,為什么他們應(yīng)該加入你。

David 很坦誠地說,成交 offer 會很困難,尤其是對于早期公司。即使第一個 offer 沒有成功,也沒關(guān)系。你會在下一個 offer 中成功的。

如何讓招聘成為優(yōu)先事項

我特別認(rèn)同 David 在視頻中提到的一個觀察:很多時候當(dāng)他與創(chuàng)始人聊天并介紹了一些做好招聘和外展的不同技巧后,一切都說得通,人們都認(rèn)同,但在接下來的幾周里他們實際上并沒有去做。有很多事情在進行,有很多事情看起來更重要,尤其是如果你還在與外部機構(gòu)合作,你也會從那里獲得候選人管道。

David 發(fā)現(xiàn)真正有幫助的是為自己設(shè)定一個時間表并做出承諾。假設(shè)我們想每周安排 100 封郵件,這些郵件將在一周內(nèi)分散發(fā)送。你可以在周末做這件事。David 個人在周日晚上做這些,為一周做好準(zhǔn)備,知道他要聯(lián)系誰,然后從那里開始自動流動。一旦你在你的角色上校準(zhǔn)好了,知道你要做什么樣的外展,你甚至可以提前幾周做。

你的目標(biāo)應(yīng)該是每周至少與 10 個候選人交談。你可以在一天內(nèi)完成所有這些,或者根據(jù)你的偏好分散一點。如果你每周沒有達到 10 次面試,這可能是一個信號,表明你的外展做得不夠,所以你可以擴大外展規(guī)模。想想每周 150 封郵件、200 封郵件等等。

最后,每個創(chuàng)始人都應(yīng)該參與這個過程。很容易說哦,一個創(chuàng)始人要負(fù)責(zé)招聘。這會變得非常困難,因為這也意味著不是每個創(chuàng)始人都在招聘過程中給予同樣的投入或校準(zhǔn)。所以特別是對于那些早期員工,回到我們在一開始討論的內(nèi)容,它塑造了文化,這應(yīng)該是每個創(chuàng)始人都參與并關(guān)心去做那個最初外展的事情。

David 提供了一個快速技巧,特別是如果你有一個正在做銷售或日程特別滿的創(chuàng)始人,只需預(yù)留一些專門用于尋找人才或咖啡聊天的時間。我覺得這個建議非常實用。很多時候我們說要做某件事,但如果不在日歷上明確預(yù)留時間,它就永遠不會發(fā)生。

什么時候該雇用招聘人員

在視頻的最后,主持人 Harj 問了一個很多創(chuàng)始人都想知道的問題:當(dāng)然創(chuàng)始人一開始應(yīng)該自己做所有招聘,尤其是對于那些最初的幾個員工。但我們應(yīng)該什么時候考慮雇用招聘人員?也許可以先給我們一個快速入門,合同招聘人員、應(yīng)急招聘人員和內(nèi)部招聘人員之間有什么區(qū)別?

David 的回答很有意思。他說首先要考慮的是你在接下來的 6 到 12 個月里確定要招聘多少人。這會影響你選擇這三個選項中的哪一個,因為它們也對應(yīng)著你的承諾水平。

我們從最高承諾開始,那就是雇用一個全職招聘人員。他們加入你的團隊,招聘就是他們的工作職能,他們的目標(biāo)是為你的團隊帶來新人才。這就是內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘人員通常不是按傭金或招聘費來獲得報酬的,他們通常主要有基本工資,然后也有公司的一些股權(quán)上漲空間。

第二個承諾稍微低一點的選擇是合同招聘人員或嵌入式招聘人員。他們會每周為你工作一定的小時數(shù)?？赡軙幸粋€預(yù)定義的合同期限,比如 3 個月或 6 個月,但也可能是按月甚至按周安排。這里的優(yōu)勢是你的成本在某種程度上是可控的,是可預(yù)測的,如果需要你也可以調(diào)整。例如,如果你的招聘最終沒有你想的那么多。

最后一個選擇是最靈活的,那就是應(yīng)急招聘人員。對于應(yīng)急招聘人員,你支付安置費的一個百分比。通常,這在 20% 到 25% 之間,對于更高級的角色可能會更高。這相當(dāng)昂貴,因為你可能為每個招聘支付 5 萬美元以上,但它也是最靈活的,你可以在任何時候與多個應(yīng)急招聘人員合作。如果你需要快速做很多招聘并且你有預(yù)算支付應(yīng)急費用,這也可能是最可擴展的選擇。

那么創(chuàng)始人應(yīng)該什么時候考慮獲得這種幫助?David 認(rèn)為一旦你在做多個招聘,就應(yīng)該考慮了。他說他喜歡認(rèn)為自己一次可以專注做好一個招聘,他的聯(lián)合創(chuàng)始人也可以做同樣的事。所以如果他們在做兩個招聘,那大致就是他們的容量了。如果你招聘的人數(shù)超過這個,就可以開始考慮這些招聘選擇。

這里的"兩個招聘"是指每月、每季度,還是只要完成它們所需的時間?理想情況下是一個月,但 David 說在他們的情況下,特別是對于早期員工,完成一個招聘花了他們一個多月的時間。他們總是一次只做兩個。他們試過做更多,但效果不好,然后他們把它縮減到每個人一次專注一個角色。

創(chuàng)始人最常犯的三個招聘錯誤

在與 Harj 的對話中,David 總結(jié)了他看到創(chuàng)始人在第一次招聘時最常犯的三個錯誤。我覺得這部分總結(jié)非常精辟。

第一個錯誤是不推銷公司,不理解招聘實際上完全是關(guān)于銷售,講述為什么你的公司很棒,為什么他們應(yīng)該加入。特別是早期創(chuàng)始人,他們已經(jīng)對客戶、對投資人做了很多推銷,然后他們也需要為招聘做推銷,但有時這個認(rèn)知只是稍晚一點才出現(xiàn)。

David 說,他們通常會做什么?是不是直接跳到面試候選人?是的,他們直接跳到面試候選人。有時甚至沒有對自己、對公司進行適當(dāng)?shù)慕榻B,沒有說明為什么這是一個令人興奮的地方,而是直接進入更通用的候選人問題。候選人也能感覺到這一點。他們知道自己是否被當(dāng)作一個流程來對待,他們可能也不會那么興奮。

Harj 補充說,他總是發(fā)現(xiàn),這是你從大公司中脫穎而出的另一種方式,因為招聘人員永遠無法像創(chuàng)始人那樣有效地推銷公司。所以只要通過談?wù)撃阕约?、為什么你?chuàng)立了公司,讓候選人知道他們正在與創(chuàng)始人通話,這對成交最初的幾個員工來說真的非常有效。David 認(rèn)為理想情況下,它甚至應(yīng)該感覺像是對話式的,就像在了解這個人,并對在那里感到興奮,希望他們也有同樣的感覺。

第二個錯誤真的是在外展方面,讓外展更加通用。特別是如果你以收到的入站郵件為基準(zhǔn)并使用這些例子,它們通常是相當(dāng)糟糕的例子,因為平均的招聘外展并不是一封精心制作的郵件。它可能沒有個性化,可能沒有明確的行動號召,可能沒有很好地推銷公司。所以真正從第一性原理思考,什么樣的郵件我會回復(fù),什么樣的郵件會讓我興奮,并嘗試將其用作外展信息的標(biāo)準(zhǔn)。

Harj 說他很想深入了解這一點。David 提到一些與他們合作的公司獲得了 40% 以上的回復(fù)率,這不僅僅是品牌,而是他們發(fā)送了這些非常精心制作的外展郵件。他們到底做了什么讓這些郵件和消息如此出色?有什么例子浮現(xiàn)在腦海中嗎?

David 認(rèn)為他們做得好的有兩件事。第一個是他們在實際向誰發(fā)送外展方面具有創(chuàng)造性。他們會有相當(dāng)有創(chuàng)意的尋找策略或?qū)ふ胰瞬诺姆绞?。也許是和你上同一所高中的人,也許是恰好以前在類似公司工作過的人,你通過那個有一些聯(lián)系。所以真正深入思考每個人,我為什么真的要聯(lián)系他們?然后這也會反映在外展文本中。

對于 40% 的回復(fù)率,這些肯定是個性化的。這可能意味著你要花 5 分鐘來個性化每封外展信息。這需要相當(dāng)多的時間,但這也是值得的,因為你會聯(lián)系到那些肯定不會以其他方式回復(fù)的人。

Harj 說這真的很有趣,這與他們在批次中給公司的關(guān)于銷售的建議非常相似。很多創(chuàng)始人進來時認(rèn)為我只需要每天發(fā)送一千封郵件,它們不需要個性化,只是數(shù)量問題。但他們教給他們的第一件事是不,你實際上必須花時間手工制作每封郵件,使其個性化,如果你想看到任何回復(fù)率的話。David 完全同意,認(rèn)為幾乎所有關(guān)于如何銷售的最佳實踐,甚至是來自 YC 內(nèi)容的,都可以直接應(yīng)用于招聘。

第三個錯誤 David 沒有在一開始就明確說,但在后續(xù)對話中提到了:創(chuàng)始人經(jīng)常為同一群人招聘,競爭非常激烈。他們問如何在尋找人才時有創(chuàng)造性,找到那些可能不那么有競爭力但同樣有才華的人?

David 認(rèn)為能夠找到那些在紙面上不明顯,但在面試過程中變得明顯的人,是一個真正的優(yōu)勢。這也真的很難,所以他認(rèn)為沒有單一的路徑可以讓它奏效。他看到一些人做的有效的事情是,在某些情況下,只是瀏覽 GitHub,基本上點擊開源項目的貢獻者。在其他情況下,Twitter 策略有時會朝這個方向發(fā)展,因為即使你認(rèn)出一個 Twitter 個人資料,它也可能不是你會點擊的 LinkedIn 個人資料。

創(chuàng)始人通常會特別看重大學(xué)背景,但很多優(yōu)秀的人才可能沒有上過好大學(xué)。特別是從競爭優(yōu)勢的角度來看,如果他們上了好大學(xué)并在好公司工作過,他們無論如何都會收到很多外展。如果他們可能只做了這兩件事中的一件,他們可能仍然非常有才華,但他們可能沒有收到那么多外展。

我對這次分享的一些思考

聽完 David 這次分享后,我最大的感受是:招聘本質(zhì)上就是銷售。很多創(chuàng)業(yè)者在銷售產(chǎn)品時非常用心,會精心設(shè)計每一封郵件,追蹤每一個數(shù)據(jù)指標(biāo),不斷優(yōu)化轉(zhuǎn)化率。但在招聘時,他們卻突然變得隨意起來,群發(fā)通用郵件,沒有個性化,也不追蹤效果。這是一個巨大的認(rèn)知誤區(qū)。

我特別認(rèn)同 David 強調(diào)的一點:你的前 10 個員工會定義公司文化。這不是夸張,而是我在觀察許多創(chuàng)業(yè)公司后得出的共識。我見過太多公司因為早期招錯了人,導(dǎo)致后來花費數(shù)倍的精力去糾正文化問題。而那些從一開始就非常謹(jǐn)慎地選擇早期員工的公司,往往在后續(xù)的發(fā)展中會順利得多。

另一個讓我印象深刻的觀點是關(guān)于速度的優(yōu)勢。作為早期創(chuàng)業(yè)公司,你可以在一周內(nèi)完成整個招聘流程,而大公司可能需要一個月甚至更長時間。這是你最大的競爭優(yōu)勢之一。但很多創(chuàng)業(yè)者沒有意識到這一點,或者沒有充分利用這個優(yōu)勢。他們讓招聘流程拖得很長,給了候選人足夠的時間去考慮其他選擇,最終失去了優(yōu)秀的人才。

David 提到的外展策略也很有啟發(fā)性。他強調(diào)要找到那些與你有某種獨特聯(lián)系的候選人,比如來自同一個國家、使用過相同的技術(shù)棧、參與過類似的開源項目等等。這種策略不僅能提高回復(fù)率,更重要的是能幫你找到那些真正適合你公司文化的人。而不是簡單地向所有符合基本條件的人發(fā)送通用郵件。

關(guān)于什么時候該雇用招聘人員,David 的建議是當(dāng)你同時在做兩個以上的招聘時。我覺得這是一個很實用的標(biāo)準(zhǔn)。很多創(chuàng)始人要么太早雇用招聘人員,導(dǎo)致成本過高,要么太晚雇用,導(dǎo)致自己被招聘工作壓垮。兩個招聘是一個很好的平衡點,既確保創(chuàng)始人對早期員工有足夠的參與度,又不至于讓招聘工作占據(jù)創(chuàng)始人所有的時間。

最后,我想說的是,雖然 David 分享的很多技巧和方法都很具體,但最核心的還是那個理念:把招聘當(dāng)作銷售來做。用同樣的重視程度,同樣的數(shù)據(jù)驅(qū)動方式,同樣的個性化策略。如果你能做到這一點,你在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的機會就會大大增加。畢竟,在創(chuàng)業(yè)的早期階段,人才質(zhì)量往往比產(chǎn)品質(zhì)量更能決定公司的成敗。

結(jié)尾

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