當(dāng)單一施工業(yè)務(wù)利潤(rùn)薄如刀片，央企合縱連橫已成生存必經(jīng)之路。

11月7日，中建六局與中建絲路在天津召開(kāi)戰(zhàn)略性整合大會(huì)，這場(chǎng)內(nèi)部重組背后，是建筑行業(yè)面對(duì)“十五五”新格局的主動(dòng)求變。

在中建集團(tuán)的布局中，兩家企業(yè)將形成 “總承包+投資” 的綜合能力，實(shí)現(xiàn)品牌與業(yè)務(wù)的雙重升級(jí)。

此次整合絕非孤立事件，而是國(guó)企改革深化背景下，建筑央企為應(yīng)對(duì)行業(yè)變局打響的第一槍。

隨著傳統(tǒng)建筑業(yè)務(wù)利潤(rùn)持續(xù)攤薄，多元化業(yè)態(tài)快速崛起，資源整合與能力重構(gòu)已成為央企業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇。

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合并動(dòng)因：中建集團(tuán)為什么要走這步棋？

政策驅(qū)動(dòng)與國(guó)家戰(zhàn)略導(dǎo)向

中建六局與中建絲路的整合，直接響應(yīng)了國(guó)資委推進(jìn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合的政策要求。2025年作為國(guó)企改革深化提升行動(dòng)的收官之年，各領(lǐng)域央企正加快重組步伐。

中建集團(tuán)的這一舉措，旨在通過(guò)內(nèi)部資源優(yōu)化，打造更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)主體，為參與更高層次的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。

擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)困境

建筑行業(yè)正面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間收窄的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。單純依靠施工業(yè)務(wù)已難以維持企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，而前端的規(guī)劃設(shè)計(jì)、投融資服務(wù)，以及后期的運(yùn)營(yíng)管理，則提供了更為廣闊的利潤(rùn)空間。

中建六局憑借施工總承包的深厚積淀，與中建絲路在投融資和模式創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，正是為了突破利潤(rùn)瓶頸，開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

應(yīng)對(duì)十五五期間的結(jié)構(gòu)性變化

“十五五”期間，建筑業(yè)將迎來(lái)深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。傳統(tǒng)基建如房建、公路、橋梁等雖仍是基本盤(pán)，但增長(zhǎng)動(dòng)能已轉(zhuǎn)向更加多元化的建筑業(yè)態(tài)。

從保障性住房建設(shè)到新能源基礎(chǔ)設(shè)施，從大數(shù)據(jù)中心到綠色建筑，新業(yè)態(tài)要求建筑企業(yè)具備跨領(lǐng)域、全周期的服務(wù)能力。中建通過(guò)此次整合，正是為了構(gòu)建應(yīng)對(duì)多元化需求的綜合能力體系。

實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化的協(xié)同效應(yīng)

通過(guò)整合，中建六局與中建絲路將實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、能力疊加，形成“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。這種協(xié)同不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)拓展上，更體現(xiàn)在資源配置效率的提升上。

從單一施工能力向“規(guī)劃、設(shè)計(jì)、投資、建造、運(yùn)營(yíng)”一體化能力的轉(zhuǎn)變，正是此次整合的核心目標(biāo)。

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前車(chē)之鑒：央國(guó)企合并的那些成功案例

中化集團(tuán)與中國(guó)化工的“巨無(wú)霸”合并

2021年，中化集團(tuán)與中國(guó)化工實(shí)施聯(lián)合重組，組建成為全球規(guī)模最大的綜合性化工企業(yè)。合并后，新集團(tuán)通過(guò)業(yè)務(wù)整合、資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同發(fā)展。

這一案例表明，戰(zhàn)略性的合并重組能夠有效提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，在全球化競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利位置。

鞍鋼與本鋼的整合重組

鞍鋼與本鋼的整合，是鋼鐵行業(yè)優(yōu)化資源配置的典型案例。通過(guò)合并，兩家企業(yè)避免了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)、資源、市場(chǎng)的共享與互補(bǔ)。

重組后的鞍鋼集團(tuán)，在高端產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)渠道建設(shè)、成本控制等方面都取得了顯著成效，為傳統(tǒng)行業(yè)整合提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

寶武鋼鐵的系列并購(gòu)之路

中國(guó)寶武鋼鐵集團(tuán)通過(guò)一系列并購(gòu)重組，先后整合了馬鋼、太鋼、重鋼等企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張和資源的優(yōu)化配置。

這一過(guò)程不僅提升了寶武的行業(yè)地位，更通過(guò)管理輸出、技術(shù)共享，帶動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

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未來(lái)啟示：央國(guó)企合并的趨勢(shì)與路徑

行業(yè)整合將成常態(tài)

中建六局與中建絲路的整合，很可能只是建筑行業(yè)整合浪潮的開(kāi)端。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和業(yè)態(tài)多元化發(fā)展，更多央企將通過(guò)合并重組，優(yōu)化資源配置，減少同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

未來(lái)幾年，建筑、能源、醫(yī)藥等關(guān)鍵領(lǐng)域的重組有望加速，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提升。

戰(zhàn)略定位決定整合成敗

成功的合并重組，首先依賴(lài)于清晰的戰(zhàn)略定位。企業(yè)需要明確整合的目標(biāo)是進(jìn)入新市場(chǎng)、獲取新技術(shù)，還是優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

中建六局與中建絲路的“總承包+投資”定位，正是基于對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，以及對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的清醒認(rèn)知。

資源整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)

合并后的資源整合，往往決定著重組的最終成效。這包括業(yè)務(wù)資源的優(yōu)化配置、組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)、管理體系的統(tǒng)一規(guī)范等多個(gè)方面。

建筑企業(yè)的整合，要特別注重投融資能力與施工能力的深度融合，真正實(shí)現(xiàn)從“物理結(jié)合”到“化學(xué)反應(yīng)”的轉(zhuǎn)變。

文化融合是隱性挑戰(zhàn)

不同企業(yè)間的文化差異，往往是合并過(guò)程中最容易被忽視的挑戰(zhàn)。成功的整合需要在尊重各自文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

這需要管理層投入大量精力，通過(guò)溝通交流、制度建設(shè)、人才培養(yǎng)等多種方式，逐步實(shí)現(xiàn)文化的深度融合。

結(jié)語(yǔ)

建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在重構(gòu)，從單打獨(dú)斗到合縱連橫，從單一施工到全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

中建六局與中建絲路的這次整合，為行業(yè)提供了一個(gè)觀察的樣本。其后續(xù)成效，將直接影響其他央企的整合策略與步伐。在這個(gè)充滿變革的時(shí)代，唯有主動(dòng)求變者，才能在新格局中占據(jù)先機(jī)。

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