商超自有品牌崛起

在當(dāng)代零售場(chǎng)景中，想必不少消費(fèi)者及從業(yè)人士都覺察到了這樣一種現(xiàn)象：越來越多人不再一味的執(zhí)著購(gòu)買那些國(guó)際大牌或傳統(tǒng)快消巨頭，而是將目光投向那些印著商超名稱的“自有品牌”商品。

從山姆會(huì)員店的Member’s Mark橄欖油，到胖東來的DL每日?qǐng)?jiān)果燕麥脆，再到盒馬的“日日鮮”牛奶和永輝的“饞大獅”零食系列，這些打著零售商標(biāo)簽的自有品牌正快速滲透進(jìn)我們的日常生活。

然而，當(dāng)零售商親自下場(chǎng)做品牌，作為傳統(tǒng)流通鏈條核心環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商群體，其價(jià)值鏈位置將何去何從？是在被動(dòng)退守中等待淘汰，還是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，在新的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中重新找到自己的立足之地？

長(zhǎng)期以來，整個(gè)快消品市場(chǎng)基本上由一批全國(guó)性及國(guó)際性大品牌主導(dǎo)，這些企業(yè)牢牢掌控著貨架資源與消費(fèi)者心智，與經(jīng)銷商這一連接品牌與零售終端的重要橋梁相配合，支撐了整個(gè)消費(fèi)品市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。

然而新消費(fèi)時(shí)代下，大型零售商開始意識(shí)到自身擁有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：龐大的用戶基礎(chǔ)、精準(zhǔn)的消費(fèi)數(shù)據(jù)、高效的物流體系以及直接觸達(dá)消費(fèi)者的終端場(chǎng)景。尤其是近年來，隨著山姆、Costco、盒馬、胖東來、永輝等頻頻出圈，零售商不再滿足于僅僅扮演銷售平臺(tái)的角色，而是試圖向上游延伸，成為產(chǎn)品定義者與品牌運(yùn)營(yíng)者。

于是，自有品牌應(yīng)運(yùn)而生，也在快速擴(kuò)張中重塑快消品行業(yè)的渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)模式下，品牌商負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)，經(jīng)銷商承擔(dān)區(qū)域分銷與終端維護(hù)，零售商則提供銷售場(chǎng)地并收取通道費(fèi)用，三方各司其職，形成相對(duì)穩(wěn)定的利益共同體。然而隨著零售商自有品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)，這種平衡正在被徹底打破——零售商同時(shí)掌握了終端場(chǎng)景與產(chǎn)品定義權(quán)，而經(jīng)銷商則面臨著被“渠道擠壓”的風(fēng)險(xiǎn)。

自有品牌的最大特點(diǎn)在于其“去中介化”，跳過了品牌商、代理商、分銷商等多個(gè)中間環(huán)節(jié)，直接連接工廠與消費(fèi)者，極大減少了流通成本。這部分節(jié)省下來的費(fèi)用，既可以用于提升原材料品質(zhì)，也可以讓利給消費(fèi)者，形成良性循環(huán)。

零售商開發(fā)自有品牌的效率優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)的掌控上。傳統(tǒng)快消品牌大多需要通過市場(chǎng)調(diào)研間接了解消費(fèi)者喜好，但零售商憑借自身與消費(fèi)者“面對(duì)面”的優(yōu)勢(shì)能夠?qū)崟r(shí)獲取最真實(shí)的購(gòu)物行為數(shù)據(jù)，這些一線數(shù)據(jù)和基于實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，是一些遠(yuǎn)離終端的傳統(tǒng)品牌難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

例如，山姆會(huì)員店可能通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)會(huì)員對(duì)有機(jī)食品的價(jià)格敏感區(qū)間，從而開發(fā)出質(zhì)價(jià)平衡的MM有機(jī)產(chǎn)品線；也可能觀察到周末家庭采購(gòu)中零食與酒類的關(guān)聯(lián)消費(fèi)模式，據(jù)此設(shè)計(jì)出匹配的組合包裝。

利潤(rùn)空間被嚴(yán)重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)壓力陡增

當(dāng)“中間人”遭遇“去中介化”

過去，經(jīng)銷商是品牌與零售終端之間的關(guān)鍵紐帶，掌握著區(qū)域市場(chǎng)的客戶資源、配送能力和客情關(guān)系，享有相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)空間。然而，隨著商超自有品牌的普及，這套傳統(tǒng)分銷體系正面臨極大的挑戰(zhàn)。

最明顯的就是市場(chǎng)份額的流失。越來越多的零售商選擇用自有品牌替代原有品牌的同類產(chǎn)品。以某區(qū)域性大型超市為例，原本貨架上的果汁類產(chǎn)品由一些行業(yè)大品牌占據(jù)主導(dǎo)地位，如今已被其自有品牌全面覆蓋。甚至在口味品質(zhì)方面絲毫不遜國(guó)際大牌，且價(jià)格也相對(duì)親民，還享受著店內(nèi)重點(diǎn)推廣資源，在消費(fèi)群體中極受歡迎。

結(jié)果顯而易見，原本大品牌的銷量斷崖式下滑，經(jīng)銷商被迫縮減訂單量，甚至退出合作。

更深層次的影響在于利潤(rùn)空間的壓縮。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的盈利模式主要依賴于品牌方給予的返利、差價(jià)以及促銷支持。但在當(dāng)前環(huán)境下，品牌方面臨來自自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力，不得不降低出廠價(jià)、增加促銷投入以維持動(dòng)銷，這直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的毛利水平下降。

此外，消費(fèi)者認(rèn)知的變化也讓經(jīng)銷商的傳統(tǒng)運(yùn)作方式難以為繼。不同于傳統(tǒng)意義上可以在全渠道鋪貨的消費(fèi)品品牌，自有品牌大多只能依托于零售商自身的信譽(yù)體系，存在于零售商自己的貨架上，在這一相對(duì)封閉的環(huán)境中完成從觸達(dá)到轉(zhuǎn)化的全過程。

這種模式的成功，首先必須建立在一個(gè)核心前提之上：消費(fèi)者對(duì)零售商本身的信任。當(dāng)一家零售商能夠在消費(fèi)者群體中贏得一定的口碑，其品牌便自然具備了一種“背書效應(yīng)”。消費(fèi)者會(huì)潛意識(shí)地認(rèn)為：既然這家店向來都是用心為顧客服務(wù)的，上架產(chǎn)品也從來沒有出錯(cuò)過，那它自己推出的品牌應(yīng)該也不會(huì)差。

正是這種“既信任零售商，又將這種信任快速嫁接到其自有品牌中”的雙重信任，是自有品牌能夠立足市場(chǎng)的心理基礎(chǔ)，當(dāng)消費(fèi)者站在貨架前猶豫不決時(shí)，“這是某某超市嚴(yán)選”的標(biāo)簽無形中降低了決策成本。

在這種情況下，即使經(jīng)銷商把貨鋪進(jìn)門店，若缺乏零售商的主動(dòng)推動(dòng)力，產(chǎn)品很容易淪為“沉默庫存”，最終只能降價(jià)處理或退回廠家。

經(jīng)銷商如何“搶飯吃”？

經(jīng)銷商似乎正處于一個(gè)“前有狼、后有虎”的夾縫之中：前端是強(qiáng)勢(shì)崛起的自有品牌，憑借低價(jià)高質(zhì)和渠道特權(quán)搶占市場(chǎng)；后端是品牌方在壓力下的策略收縮，減少對(duì)經(jīng)銷商的支持力度。

形式固然嚴(yán)峻，但并不意味著經(jīng)銷商就此無路可走。

自有品牌的興起雖然改變了游戲規(guī)則，卻并未徹底消滅流通環(huán)節(jié)的價(jià)值。相反，它為那些具備前瞻思維、資源整合能力和創(chuàng)新意識(shí)的經(jīng)銷商提供了轉(zhuǎn)型升級(jí)的新契機(jī)。關(guān)鍵在于，能否跳出“搬運(yùn)貨物”的舊有角色，轉(zhuǎn)向“價(jià)值服務(wù)商”的全新定位。

首要要明確的是，經(jīng)銷商自身價(jià)值仍有不可替代性。

在零售商自建品牌的浪潮中，那些標(biāo)準(zhǔn)化程度高、通用性強(qiáng)、易于規(guī)?；a(chǎn)的品類最容易被替代。但對(duì)于一些需要深度本地化運(yùn)營(yíng)、個(gè)性化服務(wù)或復(fù)雜冷鏈支持的品類，經(jīng)銷商依然具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

例如，生鮮果蔬、低溫乳制品、地方特色小吃等，往往需要靈活調(diào)撥與現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)，這些恰恰是大多數(shù)零售商難以全面覆蓋的“細(xì)碎戰(zhàn)場(chǎng)”。經(jīng)銷商若能深耕此類細(xì)分領(lǐng)域，建立專業(yè)的服務(wù)體系，便能在夾縫中開辟出屬于自己的一片天地。

其次，探索多元化渠道布局，打破對(duì)單一商超系統(tǒng)的過度依賴。自有品牌的威脅主要集中于大型連鎖商超體系，但在社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售、直播電商、校園渠道、企業(yè)福利采購(gòu)等新興場(chǎng)景中，仍存在大量未被充分開發(fā)的機(jī)會(huì)。經(jīng)銷商可以借助自身本地化優(yōu)勢(shì)，積極拓展這些非傳統(tǒng)渠道。

還有最重要的一點(diǎn)：重建與零售商的合作關(guān)系，從“對(duì)立”走向“共生”。

現(xiàn)實(shí)中，并非所有零售商都希望完全取代外部品牌。一方面，自有品牌開發(fā)需要投入大量時(shí)間與資源，不可能覆蓋所有品類；另一方面，多樣化的品牌選擇本身就是吸引顧客的重要手段。因此，經(jīng)銷商不應(yīng)將零售商視為對(duì)手，而應(yīng)努力成為其供應(yīng)鏈生態(tài)中的重要一環(huán)。

比如，有些經(jīng)銷商甚至主動(dòng)提出與零售商共同開發(fā)自有品牌，由經(jīng)銷商牽頭選品、找工廠代工、貼零售商商標(biāo)銷售，利潤(rùn)分成。這種方式既降低了零售商的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，又保留了經(jīng)銷商的參與空間，實(shí)現(xiàn)了雙贏。

總之，我們不應(yīng)簡(jiǎn)單地將這一趨勢(shì)解讀為“零售商搶了經(jīng)銷商的飯碗”，而應(yīng)看到其背后更深層的產(chǎn)業(yè)邏輯：流通環(huán)節(jié)的價(jià)值正在被重新定義。

經(jīng)銷商群體的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑已經(jīng)清晰可見：從“搬箱子”到“動(dòng)腦子”，從賺取差價(jià)到創(chuàng)造價(jià)值，從單一分銷到綜合服務(wù)。正如一位成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商所言：“當(dāng)零售商都在做自有品牌時(shí)，我們反而找到了更清晰的定位，做零售商做不到的事。”