Teenie Weenie，這個由韓國衣戀集團孵化的品牌，自打2004年進入國內(nèi)市場之后，便精準卡位了少女裝賽道的市場空白。

從承載一代青春記憶的“學(xué)院風(fēng)標桿”、“老錢風(fēng)代表”，到陷入營收停滯的“過氣品牌”，這只曾經(jīng)風(fēng)靡中國的“小熊”，究竟怎么了？

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有這么一個服裝品牌，曾憑標志性的小熊LOGO與英倫學(xué)院風(fēng)，成為了80后、90后青春記憶，在國內(nèi)女裝市場穩(wěn)坐龍頭多年。

Teenie Weenie，這個由韓國衣戀集團孵化的品牌，自打2004年進入國內(nèi)市場之后，便精準卡位了少女裝賽道的市場空白。

巔峰時期門店超過1300家，覆蓋全國主流百貨商場，2015年的營收更是突破了20億元，幾乎壟斷了學(xué)院風(fēng)賽道，構(gòu)建起了“穿小熊=乖小孩”的強認知。

Teenie Weenie的崛起，深度依賴衣戀集團的資源。

多品牌矩陣鋪路、百貨渠道紅利加持，更背靠集團New Balance中韓運營權(quán)的核心優(yōu)勢。

但好景不長，衣戀的高負債與渠道僵化埋下隱患，2017年，Teenie Weenie被錦泓集團以47億元收購。

雖借抖音直播實現(xiàn)短暫復(fù)蘇，但危機已然顯現(xiàn)，其去年女裝營收下滑5.37%，銷售費用率長期超50%，IP過度授權(quán)稀釋核心價值……再度陷入頹勢。

從承載一代青春記憶的“學(xué)院風(fēng)標桿”、“老錢風(fēng)代表”，到陷入營收停滯的“過氣品牌”，這只曾經(jīng)風(fēng)靡中國的“小熊”，究竟怎么了？

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這只“小熊”背后的衣戀集團，1980年以時尚業(yè)務(wù)起家，逐步構(gòu)建起涵蓋流通、餐飲、甚至度假村等多領(lǐng)域的商業(yè)版圖。

尤其是Teenie Weenie，進入國內(nèi)后，迅速成長為衣戀集團旗下的“現(xiàn)金奶牛”。

其能快速打入中國市場并站穩(wěn)腳跟，可謂是精準抓住了時代機遇與市場空白。

上世紀90年代末至2000年代初，國內(nèi)女裝市場呈現(xiàn)出“成熟款過剩、年輕化不足”的格局，針對15-25歲群體的個性化服飾選擇稀缺。

Teenie Weenie則精準切入，又通過辨識度極強的LOGO，構(gòu)建了記憶點，契合了年輕群體對個性化服飾的新興需求。

換句話說，尤其是滿足了當(dāng)時的第一批“中產(chǎn)父母”們，在“精英教育”的思潮下，對于青少年們的著裝審美。

畢竟在那個月薪三千的年代里，一件動輒花掉一半月薪的“小熊”衫，怎么也算不上便宜。

家長們想在孩子身上彰顯“老錢風(fēng)”的品味，往往都會選擇Teenie Weenie。

其擴張之路，也完美踩中了中國百貨商場的黃金發(fā)展期。

2000-2010年間，Teenie Weenie借助母公司的渠道網(wǎng)絡(luò)，以“店中店”模式快速鋪開各大主流商場，實現(xiàn)高密度覆蓋。

這種渠道策略不僅降低了品牌教育成本，更通過商場的高端定位提升了品牌溢價，使產(chǎn)品定價雖明顯高于普通休閑品牌，也仍能獲得目標客群的認可。

不過這只小熊，卻成也風(fēng)格，敗也風(fēng)格。

因為衣戀集團對Teenie Weenie的設(shè)計迭代長期滯后，20年來仍依賴牛角扣大衣、格子元素等經(jīng)典款，未能跟上Z世代對“國潮”“極簡風(fēng)”的審美轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致年輕客群持續(xù)流失。

同時，集團高負債壓力使其無力投入資源推動品牌煥新，反而通過高定價維持利潤，進一步脫離市場。

加之在電商快速崛起的2013-2018年，Teenie Weenie仍固守百貨商場渠道，錯失了渠道轉(zhuǎn)型最佳時機。

后續(xù)為了維持線上增長，其品牌銷售費用率長期超50%，今年上半年達51%，其中電商手續(xù)費4.1億元、廣告宣傳費2.17億元，較2020年均翻2倍以上，高額費用嚴重擠壓盈利空間。

而且為清庫存與沖銷量，品牌頻繁開展五折促銷，雖能短期拉動銷量，卻讓消費者形成折扣依賴，導(dǎo)致高端化嘗試頻頻遇冷。

消費市場的結(jié)構(gòu)性變化進一步壓縮了其生存空間。

一方面，國產(chǎn)品牌如太平鳥、UR等通過更快的款式迭代與精準的年輕化營銷，搶占少女裝市場；另一方面，快時尚品牌ZARA、H&M以“快速響應(yīng)+平價”策略分流客群，而高端市場則被Lululemon等生活方式品牌占據(jù)。

Teenie Weenie的定位陷入“高不成低不就”的尷尬境地，份額持續(xù)萎縮。

早期憑借學(xué)院風(fēng)空白卡位與百貨渠道紅利崛起，卻因創(chuàng)新停滯、渠道滯后錯失轉(zhuǎn)型機遇，即便在被收購后通過線上運營實現(xiàn)短暫反彈，仍受制于品牌價值稀釋與費用高企的困境。

對于這只承載一代人青春記憶的小熊來說，最好的改革，無非是要么徹底重塑品牌，攬住新客群，要么只專注細分賽道，圈住原本的情懷客戶。

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