連續(xù)三個(gè)月單月銷量破3萬，長安啟源最近的表現(xiàn)都很亮眼。然而，光鮮的戰(zhàn)報(bào)背后，卻暗藏危機(jī)——靠低價(jià)微型車Lumin撐起半壁江山，這種“低端依賴癥”讓啟源品牌遜色不少。

今年8月，長安汽車執(zhí)行副總裁楊大勇接替葉沛分管長安汽車“嫡系”乘用車業(yè)務(wù)——引力系列和啟源品牌。對(duì)于啟源，楊大勇提出“大單品戰(zhàn)略”，被視為破局的殺手锏。

11月9日，啟源A06以純電10.99萬起、增程11.99萬起的價(jià)格，打出了“大單品戰(zhàn)略”的第一槍。

10萬-15萬元區(qū)間，正是當(dāng)前新能源市場(chǎng)最慘烈的“修羅場(chǎng)”。這里盤踞著年銷超73萬輛的霸主比亞迪秦（參數(shù)丨圖片）家族。啟源A06以中型車的尺寸、緊湊型的價(jià)格發(fā)起沖擊，試圖“虎口奪食”。

在這場(chǎng)看似不對(duì)等的對(duì)決背后，啟源A06實(shí)則背負(fù)著三重使命：它是新央企中國長安成立后的首款戰(zhàn)略家轎，是長安SDA天樞架構(gòu)的首款量產(chǎn)轎車，更是楊大勇執(zhí)掌啟源后推行“大單品戰(zhàn)略”的首發(fā)陣容。

在競(jìng)品林立的新能源市場(chǎng)中，啟源A06能承擔(dān)起這個(gè)使命嗎？

年銷20萬：使命與現(xiàn)實(shí)的差距

在長安的新能源版圖中，啟源被賦予“國民經(jīng)典”的定位，承擔(dān)著走量重任。然而現(xiàn)實(shí)卻略顯骨感，距離“年銷20萬”的大單品目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

A06上市前，啟源在售車型7款，銷量支柱卻僅有2025年4月上市的Q07，和后被納入啟源品牌體系的Lumin。

Q07在9月和10月已經(jīng)連續(xù)兩個(gè)月銷量過萬，這對(duì)提振品牌信心大有意義。但只有Q07或者長期依賴Lumin顯然不夠，況且月銷過萬還達(dá)不到年銷20萬“大單品種”的定義。啟源需要更多能持續(xù)穩(wěn)定走量的車型。

長安啟源A06，正是這一需求的第一枚棋子，也是關(guān)鍵落子。而楊大勇團(tuán)隊(duì)賦予這枚開局棋子的實(shí)力，則是前面所述三個(gè)“首款”背后的資源、技術(shù)和策略優(yōu)勢(shì)綜合加持，形成的“越級(jí)配置”的產(chǎn)品力。主要體現(xiàn)在空間、智能、安全、高效補(bǔ)能、品質(zhì)等方面：

比如空間，A06的軸距達(dá)到2922mm，在10萬-15萬元新能源家轎市場(chǎng)，既優(yōu)于比亞迪秦家族，也優(yōu)于吉利銀河A7、日產(chǎn)N7、豐田bZ3等相同價(jià)位區(qū)間的一眾競(jìng)品。因此在車內(nèi)空間方面，長安啟源A06是非常寬敞的，尤其適合家庭用戶。

再說智能，A06的智能化雖然不能跟同價(jià)位區(qū)間的小鵬MONA M03去比，但A06在15萬級(jí)家轎中率先引入激光雷達(dá)，加上采用BEV+Occupancy網(wǎng)絡(luò)感知方案，以及“AI大模型”上車，讓車輛的駕駛輔助和智能座艙都有不錯(cuò)的表現(xiàn)。

安全方面，得益于SDA天樞架構(gòu)，A06能將行車安全從被動(dòng)防護(hù)提升到主動(dòng)預(yù)警和介入的“泛安全”境界，極端情況下也能保持車身穩(wěn)定控制。

高效補(bǔ)能方面，A06搭載800V碳化硅高壓平臺(tái)與6C閃充技術(shù)，充電10分鐘續(xù)航330公里。這在15萬級(jí)市場(chǎng)，同樣形成了“降維打擊”的配置優(yōu)勢(shì) 。

此外，A06的底盤采用同級(jí)唯一全鋁前雙叉臂+后五連桿獨(dú)立懸架，這讓其駕駛質(zhì)感也有了很大提升。

A06的品質(zhì)較品牌其他車型也有了很大提升，楊大勇曾表示，為了長安啟源A06，動(dòng)用了長安福特的所有技術(shù)力量調(diào)整涂裝線，A06的漆面質(zhì)量達(dá)到特斯拉等一線品牌水平。

配置上對(duì)同價(jià)位車型形成壓制，純電+增程雙路線布局，這讓A06有了沖擊規(guī)模的有利條件。不過，比亞迪秦家族已形成強(qiáng)大的市場(chǎng)認(rèn)知和渠道壁壘，A06能否成功“虎口奪食”，或是實(shí)現(xiàn)年銷20萬，不只看產(chǎn)品力，更考驗(yàn)長安的體系效率——從供應(yīng)鏈成本控制到渠道服務(wù)能力，再到用戶口碑的持續(xù)積累。

楊大勇的背水一戰(zhàn)

兩個(gè)多月前，隨著新央企中國長安的誕生，和長安汽車原高層領(lǐng)導(dǎo)的晉升，長安汽車開啟了一場(chǎng)大規(guī)模的人事調(diào)整。原來主管長安汽車“啟源”和“引力”兩大品牌的葉沛，晉升為長安汽車常務(wù)執(zhí)行副總裁，“啟源”和“引力”則交棒給長安汽車執(zhí)行副總裁楊大勇負(fù)責(zé)。

新官上任先表態(tài)，面對(duì)啟源取得的成績(jī)和面臨的問題，楊大勇表示接下來的發(fā)展思路要聚焦于兩點(diǎn)：推行“大單品戰(zhàn)略”，推動(dòng)“技術(shù)民主化”。

“大單品戰(zhàn)略”，可以視作楊大勇針對(duì)啟源問題的改革核心。葉沛主導(dǎo)時(shí)期，啟源采取“多品布局”策略，快速推出指導(dǎo)價(jià)覆蓋8萬-30萬元的多款車型。這一做法，幫助啟源在品牌誕生初期快速形成了產(chǎn)品覆蓋面，建立起了一定的市場(chǎng)認(rèn)知，積累了一定用戶基礎(chǔ)。可以說，葉沛完成了啟源品牌的1.0階段。

但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這種粗放式的市場(chǎng)策略，開始暴露出資源不聚焦、產(chǎn)品缺乏核心戰(zhàn)力的問題。這也是導(dǎo)致啟源車型不少，但銷量表現(xiàn)平平的原因。

楊大勇的接手，實(shí)際是要開啟啟源的2.0旅程，他十分清楚自己的使命是要在市場(chǎng)爭(zhēng)奪銷量，要帶領(lǐng)啟源搶抓市場(chǎng)占有率。他明確表示不再追求車型數(shù)量，而是要聚焦資源，打造“年銷20萬輛以上”的爆款車型。

“年銷20萬輛以上，就是一個(gè)大單品種。5個(gè)大單品種就能成就一個(gè)大單品牌?！?/p>

楊大勇自信直言，未來兩年，啟源至少有2款車型有望成為大單品種。在這背后，則是從今年四季度到明年上半年，將上市4-5個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃。

這也意味著，他將對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線進(jìn)行梳理和整合，淘汰冗余車型，將優(yōu)勢(shì)資源集中于最有潛力的產(chǎn)品上，例如被其寄予厚望的A06。

楊大勇說要推動(dòng)“技術(shù)民主化”，事實(shí)上，啟源一直都在著力塑造“技術(shù)越級(jí)、智能普惠”的品牌形象，但在用戶端尚未形成鮮明牢固的記憶和認(rèn)知。這需要其快速在產(chǎn)品定義和營銷策略上，建立一套行之有效的打法。

楊大勇的“撥亂歸正”，挑戰(zhàn)在于“破立平衡”，既要打破過去粗放擴(kuò)張的路徑依賴，又要建立精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義能力，將啟源帶入理性、可持續(xù)的增長模式。在當(dāng)前新能源汽車激烈的淘汰賽階段，哪怕對(duì)于楊大勇這樣營銷經(jīng)驗(yàn)十分豐富的長安老將，也是一場(chǎng)嚴(yán)峻大考。

“大單品戰(zhàn)略”背后的生存法則

在快消領(lǐng)域，“大單品”是品牌的認(rèn)知錨點(diǎn)與利潤核心。移植到汽車行業(yè)，則意味著需要打造銷量穩(wěn)定、產(chǎn)品均衡、能夠代表品牌的標(biāo)桿車型。

一款公認(rèn)的“大單品”，通常具有以下幾個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)表現(xiàn)好，銷量規(guī)模大且穩(wěn)定；產(chǎn)品力均衡，精準(zhǔn)滿足目標(biāo)用戶最核心的普遍需求；是品牌的銷量擔(dān)當(dāng)和利潤支柱，甚至能成為品牌的代名詞；市場(chǎng)生命力強(qiáng)，能持續(xù)更新?lián)Q代。

這么一看，“爆款”還不一定能成為“大單品”，“大單品”是“爆款”的常態(tài)和持續(xù)化。

在新能源汽車領(lǐng)域，榮膺“大單品”頭銜的，能讓人第一時(shí)間想到的，比亞迪秦系列/宋系列毫無疑問是，特斯拉Model 3 / Model Y、理想L系列、問界M系列（特別是M7和M9），也無疑是典型代表。

那么問題來了，在當(dāng)前的新能源汽車市場(chǎng)，要想打造一款“大單品”，還有沒有機(jī)會(huì)？又將面臨多少挑戰(zhàn)？

首先，機(jī)會(huì)肯定有，但難度也是“地獄級(jí)別”。別說成就“大單品”，就是打造一個(gè)“爆款”，如今品牌面臨的挑戰(zhàn)，也已從過去的“單點(diǎn)突破”，演變?yōu)橐粓?chǎng)對(duì)車企綜合體系能力的終極考驗(yàn)。

在高度同質(zhì)化的新能源市場(chǎng)，每個(gè)主流細(xì)分市場(chǎng)，都已是成本和配置卷到極致的“血?！保蠹乙捕夹纬闪伺渲密妭涓?jìng)賽的路徑依賴。

而且新車發(fā)布頻率極高，一個(gè)全新品牌或車型，若無顛覆性亮點(diǎn)或強(qiáng)大的品牌背書，極易被信息洪流淹沒。市場(chǎng)認(rèn)知也已經(jīng)初步固化，且都是標(biāo)簽化，這讓創(chuàng)造新標(biāo)簽、爭(zhēng)奪用戶心智、建立品牌差異化認(rèn)知，變得更加困難。

更重要的是，這是一場(chǎng)比拼體系耐力，從“制造”到“智造”的全鏈競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)，對(duì)于背靠新央企中國長安的啟源來說，倒是優(yōu)勢(shì)項(xiàng)。

如何打造“大單品”？機(jī)會(huì)可能就藏在從“滿足需求”到“創(chuàng)造需求”中?！按髥纹贰钡臋C(jī)會(huì)窗口，不會(huì)面向同質(zhì)化的平庸產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于能否找到一個(gè)精準(zhǔn)的突破口，并在此建立無法被輕易復(fù)制的核心優(yōu)勢(shì)——或是技術(shù)，或是體驗(yàn)，或是價(jià)值。

未來的“大單品”，極可能不再是“水桶車”，而是“尖刀產(chǎn)品”。它可能在某些方面有所取舍，但必須有一個(gè)足夠鋒利的“刀尖”，能精準(zhǔn)刺穿市場(chǎng)堅(jiān)冰。

這是一場(chǎng)更高維度的競(jìng)賽，很考驗(yàn)?zāi)贻p的中國長安，考驗(yàn)啟源，考驗(yàn)楊大勇。