2025 年，以京東正式入局外賣行業(yè)為標志，產(chǎn)業(yè)格局仿佛已經(jīng)在過去數(shù)年趨于穩(wěn)定的中國外賣行業(yè)，突然之間迎來了一場史無前例的行業(yè)變局 —— 到目前為止，這場變革已經(jīng)持續(xù)超過半年時間。

毫無疑問，這是一場多層次的產(chǎn)業(yè)變革。

如果從外賣市場的競爭維度來觀察，這場變革是三大外賣主要玩家在市場份額、用戶體量、商家生態(tài)等多個維度的重新洗牌——這場競爭在 7 月份達到高潮。

從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，這場變革的本質(zhì)，是電商巨頭不斷通過以外賣為核心的即時零售，來重新激活用戶參與度，并激發(fā)電商業(yè)務的活力。在這個維度上，外賣業(yè)務本身，扮演了電商平臺高頻流量入口的角色。

不過，從商業(yè)模式的角度，這場發(fā)生在 2025 年的外賣行業(yè)變局，涉及到的不僅僅是市場份額和企業(yè)發(fā)展之間的競爭。本質(zhì)上，以京東的躬身入局為起點，它指向了一場以供應鏈體系創(chuàng)新為核心著力點的外賣模式創(chuàng)新，意在顛覆整個外賣行業(yè)的舊有運行模式。

而在這場顛覆式革命發(fā)生的背后，還隱藏著一個可以涵蓋到多個產(chǎn)業(yè)領域的底層邏輯支點——超級供應鏈。

隨著各平臺生態(tài)模式的不同，外賣業(yè)務也在朝著不同的方向發(fā)展，而站在超級供應鏈上的京東外賣則獲得了更高質(zhì)量的增長：

11月12日，京東雙11發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，首次參與京東11.11的創(chuàng)新業(yè)態(tài)展現(xiàn)了強勁的增長勢能，京東外賣入駐超200萬家品質(zhì)餐廳，合作的TOP300餐飲品牌11.11期間日均訂單量較外賣上線首月增長13倍；七鮮小廚憑借“新鮮現(xiàn)炒”和“食材透明”的鮮明標簽，深受用戶喜愛，11.11期間3日復購率達行業(yè)3倍，火爆流量更帶動周邊3公里品質(zhì)餐廳的訂單量增長超12%；七鮮美食MALL已成為哈爾濱旅游首選的網(wǎng)紅新地標，11.11期間帶動客流量環(huán)比增長80%。

11月13日，京東集團發(fā)布2025年三季度業(yè)績。三季度，京東集團收入為2,991億元人民幣，同比增長14.9%，超出預期。其中，外賣等新業(yè)務三季度收入同比增長214%，環(huán)比二季度實現(xiàn)加速增長。

三分格局下，誰在占據(jù)品質(zhì)心智？

在京東入局外賣之前，中國外賣市場的格局已經(jīng)基本上趨于穩(wěn)定狀態(tài)。

比如，根據(jù)交銀國際給出的數(shù)據(jù)，2024 年中國外賣市場形成了由美團和餓了么構成的「雙寡頭」格局，美團的市場份額占比為 65%，而餓了么的市場份額為 33%。

事實上，縱觀中國外賣市場的發(fā)展過程，至少在過去五年的時間里，中國外賣市場一直在維持類似的競爭格局，而且雙方各自參與外賣競爭的商業(yè)模式也高度相似，并無新意。

然而，京東在 2025 年 2 月官宣入局之后，外賣市場發(fā)生了劇烈變革。

從過去半年多的情況來看，京東主打品質(zhì)外賣，以外賣市場攪局者的身份強勢入局，通過在用戶端和商家端的持續(xù)深耕，京東外賣在短時間內(nèi)迅速拿下了日均 2500 萬的訂單數(shù)量。

而在后續(xù)的發(fā)展中，雖然京東并沒有參與到另外兩個玩家掀起的史無前例的外賣大戰(zhàn)中，但卻依舊以品質(zhì)外賣為錨點，以供應鏈創(chuàng)新為引擎，并且通過自身商業(yè)模式創(chuàng)新，在外賣市場持續(xù)深耕。

而如今到了三季度結(jié)束之時，盡管外賣大戰(zhàn)已經(jīng)偃旗息鼓，但整個外賣的市場格局已經(jīng)發(fā)生深刻改變。

從市場整體競爭的角度，在京東外賣入局半年多以后，中國外賣行業(yè)持續(xù)多年的「雙寡頭」局面被徹底打破，并且已經(jīng)形成了三大外賣巨頭「三分天下」的市場格局。

根據(jù)艾瑞咨詢在 2025 年 9 月份發(fā)布的調(diào)研報告，在假設補貼完全停止的理性狀態(tài)下，用戶對于三大外賣平臺的選擇已經(jīng)趨于相對意義上的平均化。

其中，淘寶閃購/餓了么以微弱優(yōu)勢占據(jù) 34.2% 的預期份額位居第一，京東緊隨其后，獲得 33.5%，美團則占據(jù) 28.9%——三大巨頭之間的差距極小，沒有任何一方擁有絕對的統(tǒng)治力，整體市場呈現(xiàn)出高度膠著的競爭態(tài)勢。

由此可見，外賣市場已經(jīng)徹底走向「三國殺」的新格局。

不僅如此，伴隨著中國外賣市場逐步進入到「后補貼時代」，用戶對于吃得好、吃得放心的共識越來越高，品質(zhì)外賣成為消費者更加傾向于選擇的目標。

來自艾瑞數(shù)據(jù)的用戶調(diào)研信息顯示，在品質(zhì)外賣的細分場景下，用戶對淘寶收購/餓了么的選擇占比為 43.4%，美團的占比為 16.7%，而京東外賣的首選率達到了 39.8%。

（圖源：艾瑞咨詢）

這說明，在半年多的外賣業(yè)務市場中，京東已經(jīng)成功在用戶心中建立了「品質(zhì)外賣」的形象。

值得一提的是，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，在用戶對于京東外賣的選擇中，有占比 21% 的用戶選擇的原因是京東外賣主打品質(zhì)外賣，安全放心；有占比 20.3% 的用戶認為，京東外賣背靠京東電商平臺，擁有品質(zhì)保障，值得信賴。

總體可見，京東以「品質(zhì)外賣」為切入口，已經(jīng)在外賣市場站穩(wěn)腳跟，并且也已經(jīng)在很大程度上重塑了整個中國外賣市場的格局——與此同時，依托于京東集團本身的品牌定位和商業(yè)體系基礎，京東外賣也在有效占領了用戶對于「品牌外賣」的心智。

顯然，這并非是一件容易之事。

從撮合模式，到「京東模式」

京東入局外賣，看似是一場「虎口奪食」的商業(yè)戰(zhàn)爭，但如今來看，它更像是京東瞄準外賣供應鏈而進行的「三級火箭」布局。

第一級，從商家供應端和用戶消費端的外賣平臺構建出發(fā)，吸引外賣商家免傭金入駐，同時通過百億補貼吸引消費者參與，通過一系列的布局形成了「品質(zhì)外賣」的基本盤。這種情況下，京東更多的是給自己打上了「品質(zhì)外賣」的標簽，并且獲得消費者認同。

第二級，則是通過「七鮮小廚」發(fā)力，本質(zhì)上瞄準的是供應鏈。

這一點主要體現(xiàn)在 2025 年 7 月開業(yè)的「七鮮小廚」。

具體來說，「七鮮小廚」計劃 3 年內(nèi)在全國建設 1 萬家門店，投入百億資金構建新型供應鏈體系。同時，京東宣布投入 10 億元啟動「菜品合伙人」計劃，菜品合伙人提供配方并參與研發(fā)，京東負責食材采購、門店運營、機器人炒制、品控和履約。

京東官方還專門強調(diào)，自己下場做外賣不是搶實體店生意，目的是為了「從幽靈外賣、黑外賣的手里，拿回本該屬于品質(zhì)餐飲商家的生意。

從消費者的角度來看，它是京東的外賣；但是從京東的角度來看，它是餐飲外賣市場 15 年來，最大的供應鏈模式創(chuàng)新。

第三級，以京東做外賣的供應鏈變革為契機，推動整個餐飲外賣行業(yè)的整體變革。

從目前的情況來看，在業(yè)務上游，京東已經(jīng)以外賣業(yè)務為契機，與眾多餐飲品牌和商家合作推出菜品，如果這一模式得到認可，那么京東完全可以通過這一合作關系深入到餐飲商家的供應鏈體系變革中去，并且京東的生鮮業(yè)務形成有效的系統(tǒng)。

某種程度上，這是一個潛力更大的產(chǎn)業(yè)變革機遇。

不僅如此，在業(yè)務下游，京東通過自建并繳納五險一金的全職騎手團隊，構建出了一個更有保障、更加可控、且履約體系更加完善的餐飲配送團隊，這不僅僅能夠保障騎手團隊的穩(wěn)定性和可可靠性，也能夠更加有效地滿足消費者對于外賣餐飲體驗的更高要求。

也就是說，在外賣市場，京東正在努力構建的，是一個從上游到下游、全方位把握、全鏈條負責的端到端商業(yè)體系。

正如劉強東在 6 月份的公開發(fā)言中表示，這是一個完全不同的商業(yè)模式。

畢竟，在以往的外賣市場中，舊有外賣平臺玩家本質(zhì)上采用的是平臺聚合模式，也就是平臺方僅僅是作為餐飲商家、外賣騎手和消費者三者的交易撮合者的角色出現(xiàn)，但本質(zhì)上并不參與到上游的商家餐品質(zhì)量保障、下游的配送體系完善，很難從真正意義上保證消費者的餐飲外賣體驗。

這種固有模式雖然已經(jīng)存在了十幾年，從用戶體驗的角度來看，幽靈外賣、價格高等問題一直存在，并且長時間內(nèi)因為沒有充分競爭而并沒有得到根本性改善。

由此，京東入局外賣市場的核心邏輯，則是對這一固有商業(yè)模式的完全顛覆——在新的商業(yè)模式中，平臺扮演的不是交易撮合者的角色， 而是外賣服務端到端的參與者、供給者、配送者的角色，從而更大程度上保證「品質(zhì)外賣」的體驗。

如果從電商的視角來類比，這種新的商業(yè)模式，我們不妨稱之為「京東模式」，而這一模式的核心要素，其實就是供應鏈變革。

當外賣行業(yè)，遇見超級供應鏈

如果從產(chǎn)業(yè)變革的視角來看觀察，京東入局外賣的核心邏輯，本質(zhì)上是京東集團打算以自身在供應鏈領域的獨特優(yōu)勢出發(fā)，來掀起一場外賣革命。

這背后的原因，是多個層次的。

一方面，外賣行業(yè)雖然存在多年，但一直存在著諸多等待解決的問題。其中，外賣領域的供應鏈創(chuàng)新問題，是最為困難的，但也是最有價值的。另一方面，從京東自身角度來看，在其原有的自營電商體系中，基于供應鏈的品質(zhì)電商，已經(jīng)成功占領用戶心智。

在這種情況下，恰逢即時零售行業(yè)大潮，外賣市場成為正是京東發(fā)揮自身供應鏈優(yōu)勢入局的最佳切口——如果從供應鏈視角去看待，京東與其說是入局外賣，不如說是京東以供應鏈為核心支點的商業(yè)創(chuàng)新延伸到了外賣市場。

所以，從根本上來說，京東做外賣，與做其他業(yè)務的底層邏輯，是一脈相承的。

事實上，縱覽京東自成立以來到今天的發(fā)展歷程，無論是最初賴以起家的數(shù)碼電子產(chǎn)品品類，以及后來逐漸擴張的圖書、日用等全品類商品，京東做生意的底層邏輯，一直以來都是建立在供應鏈創(chuàng)新的基礎之上。

而如今，京東商業(yè)體系已經(jīng)在最新的創(chuàng)新實踐中，形成了一個超級供應鏈的邏輯。

超級供應鏈的本質(zhì)，其實是在以往供應鏈的基礎上，通過與上游商家和下游渠道的深度聯(lián)動，助力品牌商家持續(xù)地投入到新技術、新產(chǎn)品的研發(fā)，實現(xiàn)用戶、商家、員工、平臺多方受益，推動產(chǎn)業(yè)升級。

京東超級供應鏈的創(chuàng)新，也無處不在地貫徹在京東的業(yè)務實踐中。

帶電品類是京東的優(yōu)勢品類，京東持續(xù)將品類運營做深做透，進一步提升品類運營效率和創(chuàng)新服務體驗，為消費者提供更豐富的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品選擇。京東11.11期間，3C數(shù)碼手機、平板等多品類的AI產(chǎn)品成交額同比增長超100%。同時，京東與更多品牌共研共建，讓消費者真正實現(xiàn)從“生產(chǎn)什么買什么”到“需要什么買到什么”，更多的新品在京東首發(fā)受到大量消費者關注，家電家居帶電新品成交額同比增長均超100%。C2M反向定制、送裝一體等成為帶電品類中被廣泛應用的供應鏈能力。

京東打造的新品全鏈路營銷模式，依托JDIC（京東新品創(chuàng)新中心）提前介入品牌的研發(fā)流程，幫助其優(yōu)化新品方向，打造出更符合用戶需求的京東定制新品，并通過站內(nèi)外全渠道推廣，幫助品牌提升新品打爆效率，在大促期間加速推爆。今年京東11.11重磅新品中，京東定制新品成交額是去年的5倍，家電等品類定制重磅新品數(shù)量大幅增長，海爾舒適風空調(diào)新品上市即賣爆首銷破10000臺。

基于超級供應鏈，為消費者打造的跨品牌組套、奶粉28天新鮮直達的產(chǎn)品都受到消費者關注，其中跨品牌組套產(chǎn)品“洗護小美盒”全周期銷售單量超20萬、帶動個人護理商品復購率同比翻倍，行業(yè)首創(chuàng)的“奶粉28天新鮮直達”服務帶動相關奶粉產(chǎn)品成交額增長110%。

因此，本質(zhì)上來說，京東超級供應鏈的核心邏輯在于，京東發(fā)揮自身深耕于供應鏈和平臺技術的優(yōu)勢，將中國的制造優(yōu)勢與研發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、服務優(yōu)勢「鏈」接起來，形成可持續(xù)的競爭力，建立可持續(xù)、高溢價的競爭力。

站在這個視角，其實也很容易發(fā)現(xiàn)，京東入局外賣的底層商業(yè)目標，也正式希望通過超級供應鏈的邏輯來推動包括外賣在內(nèi)的諸多行業(yè)的變革。

值得一提的是，不僅如此，京東以供應鏈為核心邏輯參與外賣市場之中，能夠與京東自營體系下的供應鏈運行形成巨大的協(xié)同效應，這也是京東入局外賣行業(yè)的核心優(yōu)勢。

艾瑞報告顯示，在協(xié)同廣度上，外賣消費者在京東、淘寶與美團上進行跨品類消費傾向行為的對比中，平均一位外賣消費者會選擇的商品種類分別為3.4個、2.4個和1.8個，這一數(shù)據(jù)表明，京東外賣的用戶在行為的延展性上展現(xiàn)出強大的平臺承接能力。這意味著，用戶在完成外賣訂單后傾向于在京東上繼續(xù)消費其他品類，從而形成“下單—跨購—留存”的良性循環(huán)。

通過外賣這一“超級入口”，京東、淘寶、美團均成功實現(xiàn)了從“流量獲取”到“價值沉淀”的跨越，為平臺生態(tài)的持續(xù)增長注入了新的動力?？傮w來看，外賣業(yè)務對京東生態(tài)的拉動效應在廣度和深度上均表現(xiàn)出超預期的強勁勢頭，它不僅幫助京東在外賣市場中占據(jù)一席之地，更成為其激活全域用戶、鞏固全品類優(yōu)勢的強大引擎。

協(xié)同價值得到量化驗證，外賣業(yè)務對京東而言，不僅是即時零售的布局，更是其整個電商生態(tài)的“超級流量入口”。調(diào)研數(shù)據(jù)證實，各平臺已形成清晰的品類心智版圖，而京東成功地將外賣帶來的高頻流量，無縫銜接到了自身最具競爭力的“品質(zhì)標品”消費場景中，實現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同的最大化。

可見，對于京東來說，外賣業(yè)務從來都不是孤立的業(yè)務。

實際上，關于京東構建其商業(yè)版圖的基本邏輯，劉強東已經(jīng)說得非常清楚：

我們并不是一個所謂多元化的公司。但大家可以看到，京東集團所有業(yè)務只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰?，F(xiàn)在京東做到所有業(yè)務 100% 都圍繞供應鏈。

從這個角度來看，京東入局外賣，本質(zhì)上也是為了以超級供應鏈為最新抓手，進一步加強整個京東商業(yè)生態(tài)的整體韌性和活力。

也正是因為如此，京東掀起的這場外賣革命，并非是為了追求一時成績，而是要通過長達五年甚至十年、二十年的努力，持續(xù)發(fā)揮超級供應鏈的優(yōu)勢，從而在推動外賣行業(yè)變革的同時，也為整個京東集團的長期增長提供動力——這并非是一朝一夕之功，而京東外賣的路也還很長。