當(dāng)小米、華為在造車路上已漸行漸遠(yuǎn)，另一家巨頭京東也帶著它的答案正式入場。然而，其首秀車型卻讓業(yè)內(nèi)直呼“看不懂”：在極致“內(nèi)卷”的紅海中，它為何選擇了一條看似最擁擠、利潤最薄的領(lǐng)域？這究竟是高瞻遠(yuǎn)矚的布局，還是一場危險的豪賭？

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

前不久，京東集團(tuán)正式宣布進(jìn)軍智能汽車制造領(lǐng)域，標(biāo)志著又一家中國科技巨頭投身于當(dāng)前競爭已趨白熱化的“造車”浪潮之中。在小米、華為等企業(yè)先后以不同模式布局汽車產(chǎn)業(yè)之后，京東的入局無疑為這場競賽帶來了新的變量與更為廣闊的想象空間。

作為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)電商與供應(yīng)鏈企業(yè)，京東此次跨界并非簡單的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，其背后依托的是其成熟的零售生態(tài)、高效的物流網(wǎng)絡(luò)、深厚的技術(shù)積累以及完善的金融業(yè)務(wù)體系。因此，京東造車不僅是一個行業(yè)性事件，更是一個值得深入解讀的企業(yè)戰(zhàn)略范本。市場普遍關(guān)注的是，京東將如何發(fā)揮其核心資源優(yōu)勢，在資產(chǎn)重、周期長的汽車制造業(yè)中開辟新路徑？其“造車”故事又將如何與既有的電商、物流、科技與金融生態(tài)形成協(xié)同共振？

圖源：“京東汽車”公眾號

是“場景入口”還是“內(nèi)卷陷阱”？

中外管理傳媒：京東作為一家以電商和供應(yīng)鏈為核心的企業(yè)，為何選擇進(jìn)入投入巨大、競爭已極為激烈的造車領(lǐng)域？其主要驅(qū)動力何在？

劉百功：京東造車最核心的驅(qū)動力，在于搶占“汽車”這一未來關(guān)鍵的人機(jī)交互場景。當(dāng)前，人與互聯(lián)網(wǎng)的交互入口已從早期的PC、移動互聯(lián)網(wǎng)、可穿戴設(shè)備，逐步拓展至汽車、智慧家居等多元空間?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)爭奪這些入口，本質(zhì)上并非僅僅為了“賣車”，而是為了占據(jù)用戶更多的生活場景，從而介入在這些場景中發(fā)生的各類消費(fèi)與商業(yè)行為。

具體而言，未來汽車將深度融合無人駕駛技術(shù)、大屏交互能力與高度智能化屬性，這將催生極其豐富的車內(nèi)消費(fèi)場景。無論是京東、阿里，還是華為，都在積極布局這些潛在的場景入口。我們可以將互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)行為歸納為五類：娛樂、交易、學(xué)習(xí)、信息獲取與社交。而汽車作為多重屬性的融合載體，將有望推動這五大消費(fèi)場景實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。

中外管理傳媒：京東汽車在眾多汽車品牌中，將如何打造差異化競爭力？

劉百功：從目前披露的信息來看，京東汽車推出的車型提供兩種購買方式：租購模式約4萬多元，全款購買則在八九萬元左右?，F(xiàn)階段其產(chǎn)品尚未展現(xiàn)出顯著的差異化特征，策略上與其他車企初期類似，主打高性價比，走大眾化、親民路線。

若要構(gòu)建真正的差異化優(yōu)勢，京東汽車應(yīng)當(dāng)遵循兩大原則：首先，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶群體；其次，充分利用京東在大數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢，深度分析目標(biāo)用戶的消費(fèi)行為，精準(zhǔn)識別其核心需求、痛點(diǎn)與“爽點(diǎn)”。作為大型平臺型企業(yè)，京東相較于傳統(tǒng)車企的核心競爭力之一，正是對消費(fèi)者行為的深刻洞察與數(shù)據(jù)沉淀。

中外管理傳媒：同樣是從互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域跨界造車，您認(rèn)為京東的路徑與小米會有哪些不同？

劉百功：小米的核心優(yōu)勢集中在生產(chǎn)制造相關(guān)領(lǐng)域，在工業(yè)設(shè)計、供應(yīng)鏈管理、成本控制等方面積累深厚，“極致性價比”已成為其鮮明標(biāo)簽。而京東在用戶心智中更多代表著高品質(zhì)、高效率的形象，例如其產(chǎn)品包裝規(guī)整、配送準(zhǔn)時、商品嶄新等特點(diǎn)，都進(jìn)一步強(qiáng)化了其高品質(zhì)的用戶認(rèn)知。

此外，兩者的資源稟賦也存在差異。京東購物平臺的用戶基數(shù)可能大于小米，這是其基礎(chǔ)優(yōu)勢；同時，京東在數(shù)據(jù)能力、供應(yīng)鏈與物流、科技儲備等方面具備獨(dú)特競爭力。而小米的優(yōu)勢則更多體現(xiàn)在工業(yè)設(shè)計、供應(yīng)鏈整合、精益運(yùn)營與成本控制能力上?？傮w來看，京東與小米在造車路徑上各有側(cè)重，優(yōu)勢各異。

中外管理傳媒：京東的入場，對已經(jīng)“卷”到極致的中國汽車市場競爭格局，將產(chǎn)生怎樣的影響？

劉百功：從現(xiàn)有策略來看，京東汽車走的是極致性價比路線，這很可能會進(jìn)一步加劇行業(yè)的“內(nèi)卷”程度。特別是4萬多元的定價，讓我對其戰(zhàn)略意圖產(chǎn)生一些疑惑。我原本期待京東能夠針對特定人群，在特殊場景適配、設(shè)計語言或駕駛體驗等方面打造突出優(yōu)勢，從而開辟一個高價值的細(xì)分市場。但從已推出的車型來看，似乎并未體現(xiàn)出這一點(diǎn)。京東選擇進(jìn)入競爭最激烈、利潤最微薄的低端市場，其造車項目在初期可能只會成為加劇這場“消耗戰(zhàn)”的一個新變量。

圖源：“京東汽車”微博

最大風(fēng)險是“自以為是”

中外管理傳媒：傳統(tǒng)車企具備制造經(jīng)驗，新勢力擁有科技標(biāo)簽。京東作為“跨界者”，您認(rèn)為它的核心競爭優(yōu)勢在哪里？

劉百功：目前來看，京東造車的競爭力主要來自三方合作的優(yōu)勢。其一，是與廣汽集團(tuán)的合作，廣汽成熟的汽車制造能力為京東提供了整車生產(chǎn)保障；其二，與寧德時代的合作，確保了電池技術(shù)這一核心環(huán)節(jié)的可靠性。而京東自身最大的優(yōu)勢，在于對消費(fèi)者的深度理解——手握海量消費(fèi)者數(shù)據(jù)，關(guān)鍵在于如何有效挖掘與分析這些數(shù)據(jù)，并將其轉(zhuǎn)化為精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義能力。

我建議，京東在造車過程中應(yīng)推動與用戶的深度共創(chuàng)。除了傳統(tǒng)汽車設(shè)計師之外，還可以引入消費(fèi)心理學(xué)專家參與產(chǎn)品設(shè)計，從而使車輛更貼合用戶的真實(shí)使用需求與情感期待。

中外管理傳媒：管理學(xué)中常談“協(xié)同效應(yīng)”。京東如何將其在零售、物流、科技和金融領(lǐng)域的資源有效整合到造車這一重資產(chǎn)、長周期的業(yè)務(wù)中？面臨的挑戰(zhàn)又是什么？

劉百功：協(xié)同效應(yīng)可以分為對外與對內(nèi)兩方面。對外協(xié)同，即京東與廣汽、寧德時代等外部伙伴的合作聯(lián)動；對內(nèi)協(xié)同，則是指京東內(nèi)部零售、物流、科技、金融等資源與汽車業(yè)務(wù)的深度融合。

具體而言，零售板塊可通過分析用戶消費(fèi)行為，反向賦能汽車產(chǎn)品定義與功能設(shè)計；物流板塊未來可結(jié)合無人駕駛技術(shù)，開發(fā)兼具送貨與載人功能的復(fù)合型工具；科技板塊所積累的大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)與無人駕駛技術(shù)，將成為智能汽車及相關(guān)場景落地的關(guān)鍵支撐；金融板塊則可復(fù)用京東白條等成熟消費(fèi)信貸產(chǎn)品，為用戶購車提供靈活便捷的金融服務(wù)。

整合過程中，京東面臨的最大挑戰(zhàn)在于“自以為是”，即企業(yè)所設(shè)計的價值與客戶實(shí)際感知價值之間的錯配。如果只是將各類資源簡單拼接，用戶可能感覺產(chǎn)品是“東拼西湊”，難以形成真正的價值認(rèn)同。因此，京東在推進(jìn)內(nèi)外協(xié)同與內(nèi)部整合時，最核心的挑戰(zhàn)在于，能否精準(zhǔn)識別并滿足用戶內(nèi)心期待但尚未言明的潛在需求。

中外管理傳媒：從風(fēng)險管理視角，您認(rèn)為京東造車面臨的最大風(fēng)險是什么？

劉百功：從風(fēng)險管理的角度看，京東造車最大的風(fēng)險在于產(chǎn)品未能獲得消費(fèi)者認(rèn)可。核心問題在于，車輛是否能為用戶創(chuàng)造真實(shí)、可感知的價值——如果缺乏打動用戶的產(chǎn)品力，消費(fèi)者不愿買單，最終車輛可能只能用于京東自身的物流等內(nèi)部場景，長期來看將難以持續(xù)。

過去幾年我們已經(jīng)看到了先例，部分新勢力車企初期宣傳聲勢浩大，但因未能持續(xù)為目標(biāo)客戶創(chuàng)造有效價值，最終陷入困境。因此，京東造車的核心風(fēng)險本質(zhì)上還是：它的產(chǎn)品能否精準(zhǔn)匹配目標(biāo)客戶需求，真正為他們創(chuàng)造出他們認(rèn)可并愿意付費(fèi)的價值。這是所有商業(yè)模式的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。

性價比只能起步，長跑靠模式與耐心

中外管理傳媒：京東在汽車商業(yè)模式上會有什么創(chuàng)新？在極度“內(nèi)卷”的市場中，京東要怎么活下來、走得更遠(yuǎn)？

劉百功：關(guān)于京東汽車可能的商業(yè)模式創(chuàng)新，我有兩個核心判斷。第一，是基于使用付費(fèi)的共享模式。隨著無人駕駛技術(shù)成熟與大數(shù)據(jù)深度應(yīng)用，車輛有望實(shí)現(xiàn)全天候智能調(diào)度，用戶無需購車，而是根據(jù)使用里程或時長按需付費(fèi)。第二，是汽車與京東現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深度融合。車輛可與京東物流、零售、外賣等業(yè)務(wù)場景打通，構(gòu)建商業(yè)閉環(huán)。

但就汽車的基礎(chǔ)功能與外觀設(shè)計而言，我認(rèn)為行業(yè)已進(jìn)入成熟期，很難再出現(xiàn)讓人眼前一亮的突破性創(chuàng)新。競爭的焦點(diǎn)，將越來越從“硬件參數(shù)”轉(zhuǎn)向“軟件生態(tài)”和“服務(wù)體驗”。

中外管理傳媒：造車是眾所周知的“燒錢”行業(yè)，盈利周期漫長。您如何看待資本市場對京東造車的反應(yīng)？京東母公司是否有足夠的財力和耐心來支撐這個項目穿越“量產(chǎn)地獄”和初期的虧損階段？

劉百功：汽車行業(yè)確實(shí)是長周期、高投入的領(lǐng)域，但市場規(guī)模龐大，一旦突破盈虧平衡點(diǎn)，仍有可觀的發(fā)展空間。京東具備雄厚的資本實(shí)力，我認(rèn)為未來5年中國汽車行業(yè)可能迎來整合浪潮，如果京東能憑借其融資能力與資金儲備，適時收購一些有特色但資金鏈緊張的新勢力車企，一方面可加速實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，另一方面也能借助對方積累的經(jīng)驗加快發(fā)展。

從資本視角看，收并購很可能成為京東的選擇。如果僅依靠單一車型逐步推進(jìn)，除非能打造出像賽力斯、問界那樣的爆款，否則難度較大。至于京東母公司是否具備足夠的財力與耐心，我相信作為一家大型企業(yè)，京東應(yīng)已制定了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，有能力支撐量產(chǎn)初期的投入與虧損。

中外管理傳媒：在您看來，我們應(yīng)該用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來衡量京東造車在初期（例如3-5年內(nèi)）是否成功？是銷量、市場份額，還是其對京東整個生態(tài)體系價值的提升程度？

劉百功：衡量京東造車成效的指標(biāo)可分為兩類，但可觀測性不同。從汽車業(yè)務(wù)本身看，關(guān)鍵指標(biāo)有兩個：一是達(dá)成盈虧平衡的時間，這關(guān)乎業(yè)務(wù)的可持續(xù)性；二是爆款車型的推出速度與規(guī)模，例如能否在短期內(nèi)打造出月銷過萬的車型，這直接反映市場接受度。

至于造車業(yè)務(wù)對京東生態(tài)價值的提升，短期內(nèi)很難量化，也缺乏公開數(shù)據(jù)支撐。一方面，跨業(yè)務(wù)協(xié)同的效益通常不會對外披露；另一方面，要通過汽車帶動京東購物、金融等生態(tài)業(yè)務(wù)，前提是無人駕駛等技術(shù)普及，這在中短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)?；蛟S要等到五年甚至更久之后，當(dāng)技術(shù)與場景完全成熟，我們才能回過頭來，清晰地看到京東今日布局的全部戰(zhàn)略價值。