文丨葉 丹，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

國內(nèi)商超近年的轉(zhuǎn)型潮，大潤發(fā)是一個(gè)不能忽視的存在。

這個(gè)昔日商超之王，至今仍居CCFA 2024年中國超市TOP100榜單上第二名（NO.1是沃爾瑪），大潤發(fā)沒有像榜單第四、第五名的永輝和物美一樣外求，激進(jìn)“胖改”，而是和沃爾瑪一樣，選擇自主轉(zhuǎn)型。

但11月最新發(fā)布、截至2025年9月的6個(gè)月中期業(yè)績顯示，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）半年?duì)I收305.02億元，同比下滑12.1%，凈虧損額1.27億元。顯然，大潤發(fā)至今還深處大賣場模式落伍、線上不力、消費(fèi)者流失的行業(yè)陰影里。

這是德弘資本今年2月入主高鑫零售后的第一張成績單，一邊是動(dòng)作頻頻的調(diào)改，一邊是仍在承壓的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，大潤發(fā)必須要在“轉(zhuǎn)型陣痛”和“穩(wěn)住基本盤”間找到未來的發(fā)力點(diǎn)。

而從財(cái)報(bào)及大潤發(fā)最新掌舵團(tuán)隊(duì)的表態(tài)看，大潤發(fā)也在努力向外界展示“轉(zhuǎn)型”信心，拋出明確的時(shí)間表和量化目標(biāo)?？傮w看，有亮點(diǎn)，但挑戰(zhàn)也更多。

01

調(diào)改500店的3年之約

11月12日的業(yè)績投資者會(huì)議上，高鑫零售主席華裕能表示，將加速門店調(diào)改，預(yù)計(jì)3年內(nèi)完成500家店調(diào)改。為此，高鑫零售組建專項(xiàng)變革小組，還將優(yōu)化激勵(lì)方案，確保提升團(tuán)隊(duì)效能。

未來3年，大潤發(fā)將以“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為基石，圍繞“三公里客群”打造兼顧體驗(yàn)和效率的門店模型，滿足家庭采購，也覆蓋年輕客群的即時(shí)需求。

以現(xiàn)有大超為核心，高鑫零售會(huì)積極發(fā)展中超和前置倉，通過“大超+中超+前置倉+會(huì)員店”的多業(yè)態(tài)組合，契合顧客的不同消費(fèi)場景。

這對(duì)大潤發(fā)，意味著從“目的地大賣場”轉(zhuǎn)向全渠道的“社區(qū)中心”，角色定位的轉(zhuǎn)變，意味著其整個(gè)商品結(jié)構(gòu)和運(yùn)營邏輯都要重構(gòu)，尤其要繼續(xù)補(bǔ)齊中超和前置倉，展開全渠道協(xié)同運(yùn)營。

高鑫零售強(qiáng)調(diào)，未來3年會(huì)深耕“菜籃子”心智，強(qiáng)化生鮮差異化建設(shè)；同時(shí)，精簡商品，推進(jìn)商品去同質(zhì)化，加速商品迭代，提升品類競爭力。還會(huì)建立高效供應(yīng)鏈，提升商品品質(zhì)和價(jià)格力。

而通過自有品牌“1+1雙品牌戰(zhàn)略”，大潤發(fā)希望進(jìn)一步夯實(shí)商品差異化的壁壘。

涉及到“調(diào)改”店的具體策略，大潤發(fā)的藥方是，“一店一方案”，同時(shí)，淘汰低效門店，推動(dòng)門店向“社區(qū)生活中心”轉(zhuǎn)型。

但在多個(gè)業(yè)內(nèi)人士看來，“一店一方案”聽上去理想，但對(duì)習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)化、批量復(fù)制的大賣場管理體系，對(duì)高鑫零售的精細(xì)化運(yùn)營能力和前中后臺(tái)協(xié)同，都將是不小的考驗(yàn)。

02

調(diào)改中的亮點(diǎn)和機(jī)會(huì)

大潤發(fā)努力對(duì)外披露的信號(hào)是：這場轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)，已有具體調(diào)改“樣本”，且已跑出新亮點(diǎn)。

高鑫零售披露，本財(cái)年計(jì)劃完成超30家店的整店調(diào)改或區(qū)域調(diào)改，預(yù)計(jì)下財(cái)年之前，完成超過200家門店調(diào)改。

而已完成的3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，來客數(shù)雙位數(shù)增長；在3家華南區(qū)門店的生鮮及加工課的區(qū)域調(diào)改，讓品類業(yè)績同比增長超20%。

高鑫零售試圖表達(dá)的是，在過去半年，已跑出明確的調(diào)改參考模型。尤其是今年9月開業(yè)的江蘇昆山朝陽店與安徽無為店，在布局規(guī)劃、動(dòng)線設(shè)計(jì)及商品選品上，全面沿用門店調(diào)改思路，是新一代大超的樣板店。

更具體的調(diào)改方法是，告別過去“大而全”的綜合大賣場模式，轉(zhuǎn)向“更小、更精、更偏生鮮和餐飲”的社區(qū)化超市。

門店改小：上萬平大賣場，縮減到6000至7500平方米。

精簡SKU：大賣場貨品1.6萬到2萬Sku，將在3年內(nèi)減半，進(jìn)行更快的產(chǎn)品迭代。華裕能透露，“去年新產(chǎn)品迭代大約在6%，現(xiàn)已達(dá)到15至20%。”

增加生鮮和熟食：江蘇昆山朝陽店與安徽無為店兩家新店的生鮮及加工課銷售占比均超30%，顯著高于整體平均水準(zhǔn)。

此外，供應(yīng)鏈上，高鑫零售也驗(yàn)證了商品品類提升盈利的一個(gè)有效辦法。

今年9月，大潤發(fā)啟動(dòng)了一個(gè)自營豬肉全國聯(lián)合采購專案，以“源頭直采+頭部聚焦”的合作模式，建立與上游廠商的深度合作機(jī)制。

這個(gè)全國聯(lián)采以及其四位一體的管理體系，讓大潤發(fā)能以量換價(jià)，降低各大區(qū)的采購成本。當(dāng)月，大潤發(fā)自營豬肉品類銷售量就同比增長近20%，毛利率同比提升約4個(gè)百分點(diǎn)，毛利同比增加逾人民幣400萬元，2025年9月至10月的毛利額同比增長已超千萬元，品類盈利能力顯著增強(qiáng)。

未來，高鑫零售會(huì)將豬肉品類被驗(yàn)證的方法，逐步推廣至禽、牛肉等品類，持續(xù)擴(kuò)大全國聯(lián)采品類覆蓋范圍。

從積極的角度，單一品類帶來的盈利能力增強(qiáng)，對(duì)整個(gè)高鑫零售的盤子只是“小修小補(bǔ)”。但從長遠(yuǎn)看，全國聯(lián)采模式一旦復(fù)制到更多生鮮品類，會(huì)可能成為大潤發(fā)恢復(fù)毛利率、強(qiáng)化價(jià)格力的一個(gè)有效驅(qū)動(dòng)力。

當(dāng)然，大潤發(fā)還有一個(gè)同行們沒有的優(yōu)勢：截至2025年9月，高鑫零售501家店中約75.8%位于三線及以下市場。主力門店覆蓋國內(nèi)低線城市，為其調(diào)改，提供了相對(duì)充裕的時(shí)間窗口。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長裴亮看來，國內(nèi)的低線城市因互聯(lián)網(wǎng)覆蓋局限，線下渠道的功能和價(jià)值將長期存在。

更有力的籌碼是，高鑫零售目前手上119.58億元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，讓大潤發(fā)為業(yè)務(wù)運(yùn)營與戰(zhàn)略落地提供足夠的支撐。

03

更大的挑戰(zhàn)

最新披露的半年報(bào)，高鑫零售B2C業(yè)務(wù)訂單量同店增長7.4%，同店銷售額增長2.1%。線上用戶購買頻次增加，但客單價(jià)下降，喜憂參半。線上業(yè)務(wù)基本盤擴(kuò)大，用戶粘性增強(qiáng)，很難得。

但客單價(jià)下降，盈利能力承壓，高鑫零售面臨的考題是：需要在運(yùn)營效率、商品力和用戶經(jīng)營上做出更精細(xì)化的文章。

這也可以理解，大潤發(fā)為啥要啟動(dòng)前置倉布局，以及未來三年，大潤發(fā)為啥要將線上業(yè)績占比提升至40%–50%。

從本質(zhì)看，前置倉是一種低成本擴(kuò)展的新店型，覆蓋新用戶，尤其是年輕用戶。更重要的是，這也是大潤發(fā)的一種防御，對(duì)抗美團(tuán)小象超市、叮咚買菜等即時(shí)零售電商的分流。

截至2025年9月，大潤發(fā)已在上海、江陰、洛陽、濟(jì)南、清遠(yuǎn)五地建設(shè)了5個(gè)前置倉。前置倉依托大潤發(fā)大超資源，結(jié)合周邊用戶需求制定組貨方案，一日一配或一日多配。就在11月初，大潤發(fā)還進(jìn)入合肥開了首個(gè)前置倉。

合肥當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，其定位是“聚焦3公里生活圈的‘微型智慧超市’”：配備超過6600個(gè)SKU，覆蓋生鮮蔬果、熟食烘焙、海鮮凍品等全品類商品，支持24小時(shí)配送與到倉自提。

著眼在線銷售已不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，華裕能將前置倉視為一個(gè)重要策略。 到今年底，大潤發(fā)會(huì)在目前5家店基礎(chǔ)，再開10家店，“再檢視線上銷售的情況怎樣”。

不過，從整個(gè)行業(yè)看，當(dāng)前置倉已成為商超標(biāo)配，還有美團(tuán)小象超市、叮咚買菜、盒馬等已有成熟模型的生鮮電商競爭下，大潤發(fā)前置倉在前置倉領(lǐng)域的進(jìn)展、能否跑通，以及與大超、中超形成協(xié)同，現(xiàn)在還是一個(gè)試水的開始，充滿變數(shù)。

此外，在差異化商品，尤其是自有品牌的發(fā)展上，從去年起，大潤發(fā)實(shí)行“1+1雙品牌”自有品牌戰(zhàn)略：「超省」直連工廠，去除中間環(huán)節(jié)，主打高性價(jià)比；「潤發(fā)甄選」聚焦健康趨勢與地方風(fēng)味，主打品質(zhì)升級(jí)。

截至2025年9月底，大潤發(fā)自有品牌商品SKU近500個(gè)，覆蓋50余個(gè)品類。按照當(dāng)前大潤發(fā)超市中SKU超15000來計(jì)算，自有品牌商品占比不足3%，銷售貢獻(xiàn)超2%。

從目前行業(yè)觀察者的研究看，自有品牌占比＜10%，還處在一個(gè)典型導(dǎo)入期，消費(fèi)者對(duì)其消費(fèi)，還以嘗試探索為主。相比之下，國內(nèi)在自有品牌走得比較靠前的頭部企業(yè)山姆、盒馬的自有品牌占比已達(dá)30%以上。

這套高低搭配的組合拳，理論上，可同時(shí)抓住市場兩端，滿足大潤發(fā)確定的3公里全客層目標(biāo)人群的需求。但目前，這個(gè)業(yè)務(wù)正處在最艱難的起步階段。不到3%的銷售占比，無法從根本上改變盈利結(jié)構(gòu)和競爭態(tài)勢。

總體而言，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型路徑已定。從“怎么改”到“改多快”，“調(diào)改500店、聯(lián)采降本、拓展前置倉、加碼自有品牌”等一系列舉措，構(gòu)成了其三年戰(zhàn)略的核心——這些無疑都是面向未來的“正確的事”。

但知易行難。真正的挑戰(zhàn)在于，如何用這套尚在構(gòu)建中的新體系，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)大賣場的龐大慣性，并直面營收下滑、線上增長質(zhì)量不佳、核心商品力薄弱等殘酷的現(xiàn)狀。

大潤發(fā)的重生之路，注定是一場艱苦的長期跋涉。在各種新勢力崛起的市場態(tài)勢下，大潤發(fā)能否通過精細(xì)化的耐心經(jīng)營，讓新的商品與服務(wù)，真正在消費(fèi)者心智中站穩(wěn)腳跟。3年之約，可能才只是一個(gè)起點(diǎn)。