作者丨楊博帆、張雨薇

校審丨汪海排版丨劉珍

最近一段時(shí)間，走訪了全國(guó)多地的經(jīng)銷商企業(yè)，幫助他們做經(jīng)營(yíng)診斷、改善利潤(rùn)。一個(gè)越來越強(qiáng)烈的感受是：行業(yè)的拐點(diǎn)已經(jīng)來了。

見面的老板十有八九都會(huì)嘆一句：“楊老師，今年的生意太難了?！?/p>

這種“難”，不是淡季的波動(dòng)，而是一種更深的無力——方向不清晰、判斷無依據(jù)、做什么都像踩空一樣。

庫存越壓越多，利潤(rùn)越做越??；折扣店、直播間把終端客流不斷抽走。

更讓人焦慮的是：大家都知道要變，但不知道該怎么變。

有人繼續(xù)瘋狂接新品，指望廣撒網(wǎng)能撈到魚；
有人模仿折扣店降價(jià)，結(jié)果客戶沒留住，賠本賺吆喝；
而更多人，是看著滿倉庫的貨和下滑的報(bào)表，一籌莫展……

這種現(xiàn)狀的背后，印證了反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)：當(dāng)下經(jīng)銷商面臨的最大挑戰(zhàn)不是市場(chǎng)萎縮，而是認(rèn)知滯后。

在變革的時(shí)代，最大的風(fēng)險(xiǎn)從來不是動(dòng)蕩本身，而是我們依然在沿用過去的邏輯，去應(yīng)對(duì)全新的問題。

基于這些年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)觀察，我判斷：未來五年，80%的經(jīng)銷商會(huì)退出市場(chǎng)。

這不是危言聳聽，而是正在發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。

經(jīng)銷商是如何被過去的成功“鎖死”的？

很多老板習(xí)慣把困難歸因于外部：消費(fèi)下滑、競(jìng)爭(zhēng)加劇、廠家支持變少……

但真正的問題在于：過去成功的邏輯，今天已經(jīng)全面失效。

回顧過去三十年，經(jīng)銷商是怎么做起來的？核心就靠?jī)蓚€(gè)字：省錢。

一箱貨利潤(rùn)就幾塊錢，誰能把成本扣得更死，誰更能吃苦，誰就能撐住。開車送貨、盯門店、談結(jié)算，全靠一股蠻力把生意掄起來。

這套邏輯之所以能成立，關(guān)鍵在于當(dāng)時(shí)經(jīng)銷商的頭頂有一把保護(hù)傘——品牌的區(qū)域代理權(quán)。拿到一個(gè)品牌，在指定的區(qū)域和渠道里，這就是獨(dú)家買賣，沒有直接對(duì)手。

但現(xiàn)在，這把傘被徹底掀翻了。

以大潤(rùn)發(fā)、家樂福為代表的NKA，是第一波沖擊。通過超長(zhǎng)賬期與渠道，將經(jīng)銷商的流動(dòng)資金變成自身的資金池，將經(jīng)銷商的倉庫變成成本倉。

這一輪擠壓雖然讓利潤(rùn)不斷被稀釋，卻并未致命。因?yàn)楸Ｗo(hù)傘還在，價(jià)格體系還在。

真正壓垮舊模式的，是零食折扣店、直播電商這些“新物種”。它們以極低成本、極高效率、極快速度，徹底改寫了游戲規(guī)則。它們不是在和經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)，而是直接瓦解經(jīng)銷商賴以生存的底層邏輯。

為了幫助大家直觀理解這種結(jié)構(gòu)性變化，我常用一個(gè)類比：

過去的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是二維競(jìng)爭(zhēng)，就像富士和柯達(dá)比誰沖印更快；后來，數(shù)碼相機(jī)（零食店、硬折扣）出現(xiàn)了，大家都在討論誰能勝出；但最終的贏家是智能手機(jī)，它重新定義了規(guī)則，跳出了二維競(jìng)爭(zhēng)躍向三維。

柯達(dá)再怎么降價(jià)，也打不過數(shù)碼相機(jī)；數(shù)碼相機(jī)再怎么做產(chǎn)品，也敵不過智能手機(jī)。

同樣的道理，經(jīng)銷商現(xiàn)在的對(duì)手，早已不是隔壁老王，而是那些用完全不同方式賺錢的“跨界者”（如小象超市）。

當(dāng)你還在思考如何省錢時(shí)，別人已經(jīng)在用你完全看不懂的模式賺錢了。

所以，我們必須承認(rèn)：過去的經(jīng)驗(yàn)，正在變成今天的負(fù)債。

破局的第一步，不是學(xué)新方法，而是提升認(rèn)知力。

認(rèn)知力是一個(gè)企業(yè)真正的天花板。你能看到什么，你就能做到什么；看不到的地方，就是企業(yè)虧錢的地方。

但認(rèn)知力絕不是靠領(lǐng)悟，它必須落在具體的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作里。最關(guān)鍵的一步，就是讓經(jīng)營(yíng)開始"看得見"。

用數(shù)據(jù)思維重構(gòu)經(jīng)營(yíng)邏輯

這么多年的項(xiàng)目中，我越來越確信一件事：很多經(jīng)銷商其實(shí)并不了解自己。

• 倉庫里到底有多少貨從未動(dòng)過？
• 哪些SKU是賺錢的，哪些是耗損的？
• 業(yè)務(wù)員一天跑十幾個(gè)客戶，到底哪些客戶在真正貢獻(xiàn)利潤(rùn)？
• 資源究竟是在好客戶身上發(fā)揮作用，還是被低效客戶吃掉？

如果這些問題沒有答案，所有動(dòng)作都將是盲目的。所以我們一直堅(jiān)持：無數(shù)據(jù)，不決策。

經(jīng)營(yíng)不是憑感覺、看心情，而是要先把生意“照亮”。

為了讓老板快速看清結(jié)構(gòu)，我們把最復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)問題濃縮成兩張圖：商品象限圖和客戶象限圖。（后續(xù)系列文章將對(duì)象限圖的應(yīng)用邏輯和方法進(jìn)行詳細(xì)解讀，本篇文章僅作入門分享）

以商品象限圖為例，通過“銷售額”和“毛利率”兩個(gè)維度，就能將所有產(chǎn)品精準(zhǔn)歸入四類：明星產(chǎn)品、引流產(chǎn)品、利潤(rùn)產(chǎn)品、汰換產(chǎn)品。

舉個(gè)真實(shí)的案例。某經(jīng)銷商當(dāng)月動(dòng)銷SKU有1911個(gè)，四象限分析清晰揭示出以下結(jié)構(gòu)：

• 明星產(chǎn)品（高銷高利）：173個(gè)SKU，占比9.05%，貢獻(xiàn)銷售額212萬，占比18.55%，毛利占比47.49%；
• 引流產(chǎn)品（高銷低利）：311個(gè)SKU，占比16.27%，卻貢獻(xiàn)了628萬銷售額，占比高達(dá)55%，毛利占比16.83%；
• 利潤(rùn)產(chǎn)品（低銷高利）：854個(gè)SKU，占比44.69%，僅貢獻(xiàn)銷售額173萬，占比15.13%，毛利占比達(dá)30.44%；
• 汰換產(chǎn)品（低銷低利）：573個(gè)SKU，占比29.98%，毛利占比5.52%，幾乎不產(chǎn)生有效價(jià)值。

為什么銷售額上升了，利潤(rùn)卻沒增長(zhǎng)？——因?yàn)?strong>每賣出100元，就有55元來自不賺錢的商品。同時(shí)，近三成的SKU不僅是無效庫存，更在不斷吞噬倉儲(chǔ)、資金，并制造未來的退貨損失。

經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)不是“做多”，而是“做對(duì)”。

看清結(jié)構(gòu)后，第一步不是加動(dòng)作，而是減動(dòng)作。

砍SKU、清庫存，讓生意重新變得輕松。退貨率立刻能下去，資金壓力立刻能緩，團(tuán)隊(duì)方向立刻能穩(wěn)。省下來的，都是真金白銀的利潤(rùn)。

但這張圖最深的價(jià)值不在這里。它真正解決的是企業(yè)規(guī)模化之后，“老師傅模式”無法復(fù)制的問題。

SKU在500個(gè)以內(nèi)，靠感覺、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芄芎茫灰坏_到5000個(gè)，感覺就徹底失靈。結(jié)果就是企業(yè)被“老師傅”鎖死——一個(gè)成熟業(yè)務(wù)員要培養(yǎng)兩年，老板不敢換人，新人上不了手。

而數(shù)據(jù)分析，正是將這種老師傅的直覺轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的組織能力。一個(gè)新業(yè)務(wù)員，借助清晰的象限標(biāo)簽，三個(gè)月就能掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略，知道該主推什么、放棄什么。

這也是數(shù)據(jù)賦予企業(yè)最根本的、也是最重要的能力——可復(fù)制的增長(zhǎng)能力。

在已落地的項(xiàng)目中，有經(jīng)銷商將退貨率從8%以上降至2.2%；也有企業(yè)在六個(gè)月內(nèi)，實(shí)現(xiàn)某個(gè)部門的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)118%。

數(shù)據(jù)背后不是軟件，而是利潤(rùn)，是企業(yè)穿越周期的底氣。

能活下來的20%是什么樣？

當(dāng)企業(yè)從看不見，走到看得清，再到看得透，它的進(jìn)化路徑就已經(jīng)確定了。

根據(jù)長(zhǎng)期的行業(yè)觀察與實(shí)踐，最終能走出來的20%，大致會(huì)呈現(xiàn)三種形態(tài)：

第一種：供應(yīng)鏈服務(wù)商

這類企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于商品力。它們不再僅僅是商品的搬運(yùn)工，而是升級(jí)為專業(yè)的商品運(yùn)營(yíng)專家。

它們不再是被動(dòng)的商品搬運(yùn)工，而是深度洞察渠道特性和區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣，為不同終端提供一站式、差異化的商品解決方案。

第二種：服務(wù)型運(yùn)營(yíng)商

這類企業(yè)的核心是商品力與營(yíng)銷力的完美結(jié)合，跳出賣貨的執(zhí)行層，成為品牌方在區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。

他們?cè)趨^(qū)域里完全接管了品牌方的工作，不光負(fù)責(zé)賣貨，還協(xié)助品牌做好市場(chǎng)建設(shè)、控價(jià)格、培育消費(fèi)者。與品牌廠家共擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任、共享增長(zhǎng)收益。

第三種：品牌運(yùn)營(yíng)商

這類企業(yè)展現(xiàn)的是頂層的認(rèn)知力。

從賣別人的品牌，升級(jí)為與品牌共生、甚至打造自有品牌的戰(zhàn)略合伙人，深度參與品牌本地化運(yùn)營(yíng)，小到定制產(chǎn)品規(guī)格、口味，大到共同制定區(qū)域營(yíng)銷策略。同時(shí)整合渠道構(gòu)建自己的終端網(wǎng)絡(luò)，牢牢掌控消費(fèi)者觸點(diǎn)。

最終，它們不再是依賴品牌的經(jīng)銷商，而是能與品牌平等對(duì)話、共同成長(zhǎng)，甚至主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)規(guī)則的核心力量。

需要明確的是，這三種形態(tài)并非單選，企業(yè)可以根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)選擇適合的路徑、甚至組合。但無論選擇哪條路，數(shù)據(jù)分析和信息力，都是必須跨過去的第一道坎。

過去經(jīng)銷商賺錢靠省錢，未來經(jīng)銷商賺錢靠認(rèn)知。

認(rèn)知力決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)，信息力決定企業(yè)能走多穩(wěn)。

所謂數(shù)據(jù)思維，真不是讓你花大價(jià)錢去買什么高大上的軟件，而是逼著自己換個(gè)活法：拒絕模糊，擁抱清晰。

這條路沒有捷徑。從今天起，把那句“我心里有數(shù)”扔了，換成“數(shù)據(jù)怎么說”。從現(xiàn)在開始，把倉庫盤一遍，把客戶盤一遍，把SKU盤一遍。

先搞清楚企業(yè)到底怎么賺錢、怎么虧錢？

這一步，就是從那80%邁向20%的開始。

作者介紹：楊博帆博帆咨詢創(chuàng)始人丨經(jīng)銷商生意陪跑首席教導(dǎo)官

深耕快消行業(yè)十余年，歷任終端零售企業(yè)高管、生產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷中心總經(jīng)理、知名經(jīng)銷商總經(jīng)理/總裁，是行業(yè)中少有的完整經(jīng)歷“生產(chǎn)-經(jīng)銷-終端”全鏈路的實(shí)戰(zhàn)專家。

2022年起全案服務(wù)客戶：成都新仁興、合肥佰利、鄭州金果苑、成都一品、湖北優(yōu)味、畢節(jié)晟源、昆明云興、西安駿文等。2023年成為鹽津鋪?zhàn)由馀闩苁紫虒?dǎo)官，2024年成為樂爾樂數(shù)字化咨詢教導(dǎo)官。